对项目管理自己的一点理解和想法

项目部优势与劣势的分析：

项目部自成立以来，到目前为止共有12名员工.综合各方面来说，在项目管理方面我们有一些优势，也有一些劣势。

优势：

首先，项目部部长有多年的风电项目管理经验，并根据以往的经验制定了我公司的《风电项目建设流程》、《项目部技术服务工作流程》和《项目部工程建设阶段管理工作流程》，为我公司风电场的建设流程指明了大方向；除此之外，项目部的各种规章制度基本上都建立完善，包括《项目管理制度》、《风场作业安全管理制度》、《售后服务质量控制制度》、《信息沟通管理制度》、《出差（驻外）管理制度》、《项目部费用报销管理制度》等14个管理制度和办法，使项目部的管理逐步规范化。

其次，项目部成员大部分都是年轻人，能吃苦耐劳，对软件和硬件都有一定的基础，从而接受起新知识来也比较容易。

再次，项目部老员工经历了两台样机的安装、调试及维护过程，对风场的建设有一个初步的概念，为以后开展起工作来有很大的帮助。

劣势：

首先，项目部是一个刚成立不久的部门，之前并没有风场建设这一方面的经验，再加上大部分项目部员工都是刚毕业的学生，所以大家对项目管理的认识基本上为零。因此，“经验”是项目部的一个软肋。

其次，项目部虽然建立了各种各样的制度，但是并没有一个制度能够把项目实施的整个过程详细的规定出来，如销售公司接到一个订单，签订合同后项目部在风场建设前应该做什么，这需要有一个制度或办法，来规范从接到订单到风机交给业主这个过程中，各部门应该做什么，怎样做，让各部门的分工明确，以免真正的合同到来时，大家手忙脚乱。

再次，项目部大部分员工都在成长阶段，因此，对以后风机的安装调试过程没有一个系统的认识，在很多技术上的问题还依赖着风电研究所，这难免使得项目部工作的开展束手束脚。

对项目管理中项目流程的理解：

销售公司签订合同后，首先项目部要对合同进行分析，将合同中的要点整理出来，比如交货期是什么时候，供货范围包括哪些，技术服务的要求，业主对培训的要求，惩罚条款等等，在充分理解合同的基础上，这时就应该确定项目经理及项目组成员了，所有的工作不可能都由项目经理一个人来做，项目经理主要起到一个组织和协调的作用，他就好比一个拉拉队长，为项目组成员打气加油，因此，项目组成员一定要充分满足整个项目的需求，比如要确定谁负责调试，谁负责安装，谁负责风场的物资及工装工具的管理，谁负责到货设备的检验，谁负责和业主、监理的协调工作，谁负责基础监造等等，这些都得考虑周全，因此，也就要求项目组的成员都是个顶个的，都能负责起一方面来。项目组成员确定好了，这时就应该建立明确的项目组织机构了，一定要明确项目组成员中的上下级关系，制定项目管理中涉

及到的一些管理办法，比如《风场作业安全管理办法》、《风场工器具管理办法》、《风场车辆管理办法》等等，通过各种管理办法对项目组成员的行为进行约束。

下一步项目经理及项目组成员的主要工作就是编制项目组织计划，制定出一个详细的施工组织方案，包括运输方案（如运输的周期，包装防护，运输过程中出车祸导致设备损坏怎么办？要不要入保险等等，所有的细节都要考虑到，然后再制定运输方案，并经过领导审批）、项目进度计划的安排（制定的进度计划一定要合理，并且符合合同的要求。尽量把进度比合同中要求的时间提前，万一执行过程中中间出现什么问题，我们还有回旋的余地）、物资计划（合同中业主要求的备品备件，安装调试过程中我们自己用到的备品备件及消耗品，各种工装工具等都要考虑周全）、项目预算（这一点就特别能体现一个项目经理的能力了。项目的预算要求合理性和精准性，无论是交通、住宿、吃饭、人员工资、公关费用等等，各方面的费用都要考虑到，预算高了，就得长期占用公司的活动资金，造成无谓的浪费；预算低了，就会影响项目的顺利进行，做起事来缩手缩脚）、质保措施（这就如同公司内部的质量控制一样，风机在安装调试过程中，要有一个系统的质量控制方案，这些都得在项目开工前准备好）、安全保障（包括人员安全和设备安全，考虑到设备在运输或试运行过程中可能出现的问题，是否对项目组人员制定一个安全培训计划，要不要给重大设备及人员入保险等）和合同中业主要求的培训计划（是在现场培训还是在我们公司培训，如果来我们公司培训，对业主人员的吃饭、住宿、

交通以及娱乐都要考虑周到，因为来参加培训的都是业主人员，与他们搞好关系对我们项目的推进有益无害，这方面一定要细心）。一个系统的项目组织计划编制完成后要经过总经理审阅，批准后实施。

接下来就应该是项目开工前的准备工作了。首先得把项目施工过程中用到的技术文件（如安装手册，调试手册，调试记录表，工作联系单等）和合同中业主要求的技术资料准备齐全；再次，根据之前制定的运输方案，通过招标的形式选择有实力的运输公司；在项目准备阶段，业主有可能召集各方人员开项目联络会，主要是对合同中要求不明确的地方做一些补充（比如合同中要求我们提供技术资料，但是没有明确什么技术资料，这时就需要在项目联络会上进行补充），我们应该派合适的人员去参加，并形成会议纪要，经各公司人员签字后带回公司；设备出厂之前，项目组人员要对设备的出厂试验以及过程检验记录进行检查，经检查合格后由生产安全部人员对设备进行包装，最后由项目部贴上封条，贴上封条的设备不允许任何人擅自拆封；根据上面制定的物资计划去库房领用备品备件、物料、工具和安装随机件，库房没有的由项目部提计划，市场部负责采购，领用后经项目组成员检验合格后装箱，并贴上封条，贴上封条的箱体不允许任何人擅自拆封；接着就是项目档案的建立，将项目中涉及到的文件都存进项目档案中备案；最后，对项目组成员进行具体的分工，明确各位的职责和权限，并根据之前制定的培训计划对项目组人员和施工人员进行技术培训和安全培训，以保证设备及人员的安全。

所有的事项都准备完成后就开始项目施工了。首先是各种设备

（如基础环、塔筒、叶片、轮毂、整机等）的到货验收，这一点在合同中一定要明确，是将设备运到现场后在车上验收还是将设备吊下来后再验收，如果吊下来后业主再验收，我们还需要雇吊车，这又是一笔费用。业主验收后一定要形成书面的验收记录，并经过业主签字确认。然后由业主将设备交接给施工单位，主要包括资料交接、设备交接和备品备件交接，并办理好交接手续。交接完毕后，施工单位就开始进行设备及其部件（如基础清洁、塔基柜安装、塔筒安装、叶轮组对、机舱吊装、叶轮安装、附件安装等）的吊装工作了，吊装完成后，开始进行电气接线，包括一次线路、二次线路、传感器安装及接线，在此期间，我们主要提供技术指导，如起吊的位臵、注意事项、连接部位、螺栓力矩的要求、走线方式和接线方式等。

所有的设备及附件安装完成后，我们对其进行验收，验收工作主要分为三块：设备吊装、部件安装检查，电气接线检查和施工记录、资料的检查。其中设备吊装、部件安装检查包括各螺栓力矩的检查、附件安装位臵的检查、安装角的检查、管路连接的检查以及外观检查等；电气接线检查是对电气接线的规范性、正确性、紧固性以及元器件参数的整定检查；施工记录、资料检查是对施工记录、关键点控制文件和相关技术资料的完整性、规范性和真实性检查。验收完毕后填写《安装检查清单》，并保存进项目档案中备案。

下一步就是调试。调试共分成三步完成：通讯、功能试验和并网。通讯是对塔基、机舱、变桨和变流器之间数据传输的准确性进行调试；功能试验是对风机各组成器件的功能进行分系统测试；所有的测试都

没有问题后就开始对风机进行并网调试了。

调试完成后开始试运行，试运行之前先签订《试运行协议》，明确规定出现怎样的故障或小故障出现几次才算试运行失败，尽量争取对自己有利的条款。试运行完成后，开始对整机做500小时检修，这是一个很重要的过程，检修的详细程度直接关系到日后风机运行的稳定性，因此，这个过程必须认认真真的完成，不可应付了事。500小时检修完成，风机过240后，项目组的工作基本上就完成了，这时交给业主进行初步验收，并签订《初步验收协议》，协议中要明确写清楚合同条款的执行情况、机组性能的验收结果、技术资料的交付情况、遗留问题的澄清以及惩罚、奖励条款的执行情况，然后进行整机交接。

一个项目结束之后，项目组成员要对整个项目做总结，一个再成功的项目，也有自己不完善的地方，把自己的优势、劣势以及项目中遇到的问题都总结出来，为今后的项目作指导。

对项目管理中人员管理的一点想法：

公司获得一个新工程后，会首先确定项目经理人选，再由项目经理具体负责项目团队的组建工作，对于项目管理，我本人并没有这方面的经验，下面我就纸上谈兵，说说自己对项目管理中员工的管理说一下自己的想法。

一、项目组建之初：

（一）、项目经理应先做的工作：

1、规划好项目的人力资源

项目到底需要哪些人？需要多少人？项目经理接手一个项目时，

必须对项目人员搭配和既有人员的整合做好规划，根据项目最终完工为起点，反过来梳理人员组建和配臵情况，这是其一。其二，还要做好分析人员个体差异的工作，这样在真正工作的时候，能有效的组织项目组员工工作。通常来讲，公司获得一个新工程后，公司主要对项目经理进行任命，而实际上项目管理工作的具体班底的组成需要项目经理来进行组建，而根据项目的规模配臵合理而又精干的项目班底是项目经理必须考虑的问题。而这个班底如何做到既能跟公司、跟业主、跟监理良好的沟通和配合，又能把项目的实际工作有绩效的完成，又将考验项目经理的实际工作和沟通能力。

2、项目经理的人格魅力建立

一个项目，员工对项目有没有信心，首先是对项目经理有没有信心，而对项目经理，不管是新员工还是老员工，首先是从人格魅力来进行一个初步判断。项目经理要克服自己身上的不足之处，尽量在员工面前展现自己积极的一面。在听取别人谈论的过程中，他们往往会说：某某项目经理厉害，工作上有一套；某某项目经理严于律己，原则性强；某某项目经理的身后，总是聚集一群非常优秀的员工；某某项目经理爱打麻将，爱喝酒，整个项目的气氛相当不好……

所以，作为项目经理来讲，你要服众，你要让别人愿意追随你，你首先得在很多事情上，特别是在大是大非面前，要以身作则，如果你自己都做不到，你又凭什么去要求你的下属做到呢？你没有自己的人格魅力，员工凭什么相信你呢？

（二）、对员工的管理

首先让员工熟悉他们所在的项目：员工刚到一个新项目，他们最迫切希望的是了解所在项目，他们很想知道所在项目是什么特点，有些什么人组成，我怎样去做事，我要做哪些事。这个时候，入职培训尤为重要，主要针对项目经理所负责项目的工作模式、特点以及各自的工作内容等进行宣讲。除此之外，一个项目中，项目经理的精力毕竟有限，那么，一些老员工或有经验的员工在项目组建之初，就要发挥老员工的作用，主要的是如何将企业文化沿袭、发挥模范带头作用，给新员工起到影响作用。

（三）、员工分类培养

一个项目不仅仅是为公司获得利益的过程，也是培养人才的一个平台。一个项目组的员工，有的愿意获得更大的发展空间与平台，也愿意扩展自己的领域，有的员工没有想到向上发展的问题，更多考虑在自己所熟悉的岗位上做好工作。项目经理要在项目前期了解和熟悉员工的想法，分别进行不同的辅导与帮助。

1、想获得更大发展平台的员工

有的员工，希望通过一个项目能获得较大提高，这种提高有两种：一是在管理上能更上一个台阶，二是在技术上能更上一个台阶。愿意提高的员工，一般在与员工交流中，我们能得到这么一个信号。项目经理就可以有意识的在他们做好本职工作的同时，培养他们。这种培养也要根据员工的潜力，不支持那些想法不切实际的员工。

2、在自己熟悉的岗位上做好工作的员工

还有一些员工，他没有更多的想法，只希望在自己熟悉的岗位上

做得更好。那么，项目经理就把他们往“精、专”上培养。

二、项目开工之初

项目开工之初，这个时候才是真正开展工作的时候，团队的运作将逐步走上正轨，这个时候，项目经理一定要在开始就定好调子，密切注意团队动向。

1、拿来主义、学习、参观类似项目

针对目前的情况，我们对一个新项目的流程和管理都没有一个整体的概念，这时我们就得学会“拿来主义”。拿其他单位类似工程的经验和资料，拿来后再融合，再消化。也可以组织项目组成员到其他协议单位的项目中参观、学习。

2、严字支撑，宽字滋润

项目就要开工，意味着真正的战斗就要打响了，在组建之初的宽松氛围就要转移到工作上来。万事开头难，一开头就要让大家按照一种既定程序前进，严格、严密、严谨是这个时候必须强调的，当然，在这其中，些许的宽松氛围也是不能完全丢掉的。

3、人员规划、调度

项目一开工，动起来，这才是各员工真正的配合，以前，工作没有开展起来，大家的优势、劣势不明显，而真正动起来，就一下显现出来了。作为项目经理，这时要密切注意相关的情况，搜集相关的信息，在项目出现不和谐之前进行调整，保证整个团队良性的发展与运作。对于不适应团队的人员，该清理的就要即时清理，该调整岗位的就要即时调整岗位，如果不及时，随着工作开展的深入，产生的影响

会越来越大。

三、项目持续进行中

随着项目持续进行，项目走上了程序化的运作轨道，在这个时候，总会出现不同的声音和不和谐的动作，这是很正常的。

1、防止疲劳心理

项目在持续过程中，部分员工由于每天从事大量的工作，会出现一种疲劳的心理，这种心理让员工提不起激情，感到没劲或茫然。出现这种心理，项目经理要预先知道这方面的常识，不要看到某个员工最近工作出现疲劳心理的时候，就以为员工没有努力工作。在这个时候，项目经理要从工作上、生活上给予指导帮助，让员工学会自己从疲劳心理中尽快走出来。

2、注意不稳定因素与不和谐的声音

随着项目的进行，一些不稳定的因素与不和谐的声音开始出现，在员工之间出现这种因素或声音是正常的，引起这些因素和声音的产生，有的是因工作原因，有的是因个人原因。项目经理在这些不稳定因素与不和谐的声音中，要分情况介入，如果只是个体间的个案，就不用小题大做；如果是这种因素或声音会影响到项目团队其它成员，那就必须及时介入，疏导这些不稳定的因素与不和谐的声音，记住一点：问题的处理最好采取疏导的方式，就想洪水一样，易疏不易强行堵。

3、学会激励：及时肯定、赞扬或批评

如果项目经理对员工的成绩或过失未及时给予宣明的态度，这样

下去，员工对项目组的价值导向不明，就会逐渐与项目经理疏远，长此以往，员工还可能对项目经理下达的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到项目的实施。

其实肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式已被多数的管理者广泛使用。经常的与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，将大大激发员工的工作热情。同时，对于员工的错误行为给予及时的批评或制止，让全体项目员工看到项目团队所倡导的价值取向和工作取向，对今后有类似情况是，项目员工能自觉知道怎么去做。

4、建立项目有效的交流沟通渠道

项目经理要经常询问员工工作的执行情况，进度情况。一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于员工已经完场的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于员工在工作中遇到的问题和困难要给予有力的帮助。要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作在上一级管理者心目中很重要，从而进一步激发员工的工作热情。同时，对员工的生活也要给予关注与关心，及时了解掌握员工的思想情况，以便及时帮助员工。

同时，在项目组内部，要求员工之间互相交流，包括工作上和生活上的，在项目组形成一个通畅的交流渠道。平时，还可以举办一些活动，比如一起吃个饭，打打球等，增进员工之间、员工与项目经理之间的交流与沟通。

5、培养人才、锻炼人才

作为项目经理来讲，不但要管理好员工，更要有主动培养员工的意识，让员工在工作过程中得到培养，得到进步。争取做到干一个项目，培养一帮子人的结果。

综上所述，一个项目的成功或失败，除了有一套完善的项目流程与管理制度外，其首要关键因素还是人。项目成员是否能够步调一致，是否能够积极主动的朝着同一个目标前进便成为项目顺利开展直至最终完成的基本前提。

对部门的建议：

1、对部门人员进行明确的分工，尽早给大家定岗，哪怕大家的能力不满足各岗位的要求，那么也要让每个人都有不同的侧重点，否则，大家没有明确的分工，领导又没有安排相应的工作，大家有可能就会无所事事，不知道自己该干什么，时间一长，大家就会养成一种懒散的习惯，不利项目部的发展，更不利个人的发展。

部门的培训工作目的是把我们培养成知识面广的人，但是这样就没有侧重点了。所谓的“一专多能”就是在自己负责的方面“精”的基础上，知识面要全面，因此也就应该先明确每个人负责哪一块，只有这样，大家才有自己的侧重点。

2、但是纵观整个管理制度，给人的感觉好像没有一条主线，并没有一个制度能够把项目实施的整个过程详细的规定出来，如销售公司接到一个订单，签订合同后项目部在风场建设前应该做什么，这需

要有一个制度或办法，来规范从接到订单到风机交给业主这个过程中项目部的工作。各部门应该做什么，比如谁负责包装，谁负责物资准备，谁负责各个部门的协调工作等等，这也需要有一个制定或办法来规范从接到订单到风机交给业主这个过程中各个部门的工作，这个制度应该是凌驾于各个部门之上的，应该由综管部来牵头制定，让各部门的分工明确，以免真正的合同到来时，大家手忙脚乱。

3、针对我公司的具体情况对项目实施流程图做修改，如明确240试验在什么时候开始，调试过程的先后顺序等。流程图就如同项目部项目工作的模板，因此流程图一定要准确且详细。

4、如果有条件的话，安排项目部人员去其他公司的项目建设队伍中实习，比如安排到国华的风场建设项目中。现在我们最缺的是风场建设的经验，只有经历了才能真正明白自己在风场建设中应该干什么，这对我们自己风场的建设非常重要。

5、可以将其他公司的合同让我们来分析，模拟项目开工前的准备工作，然后经过领导把关，指出其中的不足，这也是为大家长见识的一种方法。

6、在各种制度中，项目一出现问题就考核项目经理，我个人觉得这不合理。首先，项目组出现问题，不一定都是项目经理的问题，也有可能是项目成员没有完成自己份内的工作导致的。其次，如果是因项目经理的工作失误导致的项目问题，项目经理要想推卸责任到项目组人员的话，那么整个项目组的成员就会对项目经理产生抵触情绪，项目经理不可能将工作顺利的开展。项目成员就是项目经理的监

督者，将考核项目经理改成考核项目组，谁出现的问题，相应的惩罚就由谁来承担更合理。