企业内部环境分析
企业内部环境分析
知彼知己者，百战不殆；
不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
--《孙子兵法.谋攻篇》导入案例-从庞大中华到大中华的启发
用我们上一章所学的五力模型来分析中国的电信设备制造行业，不难发觉，这是一个颇有吸引力的行业。产业内参与者并不专门多，尽管存在较猛烈的竞争，但市场需求的快速增长为各个参与者都提供了良好的契机。潜在进入者面临一个相对较高的进入壁垒，上下游参与者有相对温顺的谈判力，并不存在明显的替代性产品。
一切外部环境分析的结果都如此的美好。
导入案例-从庞大中华到大中华的启发
但在如此的环境下，企业间市场份额、盈利能力的差异是专门庞大的，几家喜悦几家愁。事实上，成功的企业如化为，之因此能取得优异的成绩，尽管和它选择进入的行业有关，受到一样环境与产业环境的阻碍，但也离不开内部资源的支持。
这至少提示我们：要关注企业层面的分析，只有将宏观的一样环境分析、中观的产业层面分析与微观的企业层面分析结合起来，在考察企业间竞争力的差异上才会更有讲服力。
导入案例-从庞大中华到大中华的启发
企业的竞争环境不是企业利润的唯独决定因素，某些企业有能力在竞争惨烈、艰巨的行业中开发和实施高水平利润的战略，而有些企业即使处在机遇相对较多、威逼相对较少的行业，也无法选择和实施能带来正常或超额回报的战略。
为讲明企业间绩效上存在的差异，我们需要跨过外部环境中威逼和机遇的分析，进入到企业内部考察资源和能力的差异。
本章内容
第一节企业资源分析
第二节企业能力分析
第三节企业核心能力分析
第四节外部环境与内部条件的综合分析
第一节企业资源分析
企业资源：企业所操纵或拥有的有效要素
的总和。
专有技术（know-how）
具有商业价值的、为生产某种产品或某项工艺技术所需要的全部知识、体会和技能及其组合，包括各种设计资料、图纸、数据、工艺流程、配方等。例如可口可乐的配方。
与专利权不同，专有技术属于企业的商业隐秘，而专利是公布的。专有技术不受法律爱护，一旦失窃或为他人所研制把握，可能会造成重大缺失；专利权由政府认可并授予的，受法律爱护。
2、企业资源按其坚持竞争优势可连续性的不同来划分，可分为:
短周期的资源（容易被仿照的技术、一定的市
场知名度)
标准周期的资源（大规模标准化生产、达到有效生产的过程）长周期的资源（专利、品牌、强有力的爱护屏障）。
3、企业资源按其临时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。
二、企业资源分析过程
现有资源分析
资源利用情形分析
资源灵活性分析
资源平稳性分析
资源战略适应性分析
1、现有资源分析
目的：确定企业目前拥有的资源量及有可能获得的资源量。
分析内容：有形资源、无形资源、人力资源，分析结果可列出资源清单。
在进行企业资源分析的时候，需要专门强调的是企业的无形资源，如商誉，商标等。
资源清单包括内容：
（1）企业所有人和治理部门；（5) 生产；
（2）企业职工；
（6）设施和设备状况；
（3）市场和营销；
（7）企业组织；
（4）财务；
（8）企业形象及与外部
环境的关系等。
凯恩玻利斯—比利时电影院行业的奇迹
凯恩玻利斯的放映室有多达7 00个的座位，每排座位之间的距离足够宽敞，当有人走动时观众全然不必移动；
凯恩玻利斯安装的是拥有独立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也设计成坡状的，如此就保证每位观众的视线都可不能被阻挡；
在凯恩玻利斯，电影屏幕的尺寸是高10米宽29米，同时每个屏幕都有独立的底座，这幸免了声波在各个屏幕之间的反射；
许多放映室差不多上装备了7 0厘米的投影设备和发烧级音响设备；
伯特·克莱斯公司也对电影院位于市中心的黄金地段的传统做法提出了挑战，他们把自己的电影院安排在离布鲁塞尔闹市区约15分钟车程的环城路上，观众能够在光线充足的大型停车场里免费停车，公司这一做法解决了大多数布鲁塞尔电影观众面临的一个要紧咨询题：车位稀缺、费用昂贵，尽管公司失去了自己的一些利益，但大大便利了观众。
2、资源利用情形分析
目的：发觉企业的生产效率，即产出与资源投入的比率，也能够用利润和成本的比率表示。
分析内容：
价值链分析。
效率（Efficiency）与有效性(E ffectiveness)分析
例子：分析营销活动的效率，可用销售额与广告费用的比
率、销售额与销售人员的工资或销售场地面积的比例进行分析。
关于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言，有效性是一个关键的衡量指标。
3、资源灵活性分析
目的：是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企业在及时对资源进行重新组合和开发新资源，以满足新项目的能力。
重要性：对那些处于多变环境的企业，资源灵活性分析就显得格外重要。
分析内容：与上述的资源清单内容相同，然而着重分析那些对环境变化专门敏锐的资源类。
灵活性分析包括四个方面：
⑴确定企业内部和外部的要紧的、不确定性因素。
⑵分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源。
⑶分析企业有关于这些不确定性因素所需的灵活性。
⑷提出针对这些不确定性因素的行动方案。
4、资源的平稳分析
原则：
关于反映治理水平，受企业可控因素阻碍较大、容易重置的资源，应该加大治理逐步降低或者取消资源余量；
关于受企业不可控因素阻碍较大的资源，应保持合理的资源余量。
资源的平稳分析包括：业务平稳分析，现金平稳分析，高级治理者资源平稳分析，战略平稳分析。
5、资源战略适应性分析
目的：了解企业资源与企业战略能否相互适应。
分析内容：要紧是分析企业制定的战略是否符合企业资源的拥有情形。
第二节企业能力分析
一、企业的职能能力分析
1、一样治理能力
公司是否有战略治理
公司是否制定了明确的目标同时正确传达给组织成员
各级治理人员能否制订有效的规则
授权是否适当
组织结构
公司的职员士气
操纵制度
2、营销能力分析
充分考虑市场细分、定位、营销组合的运用等
当前产品是否符合市场的需要
促销沟通的费用及其成效如何
分销效率及渠道的结构的变动
价格结构与市场价格水准比较
企业对市场研究能力是否充分
3、研究开发能力
企业研究开发方面的支出与整个行业水平的比较；
产品开发方面的收益；
企业用于研究开发方面的资源条件；
在产品、技术、工艺等方面研究开发的成败记录以及目前状况；
与企业外部研究开发机构的联系。
4、生产能力
企业的生产活动：
生产活动：指制造性企业中所进行的产品制造活动。
运行活动：指服务性组织中所进行的提供无形产品的活动。
生产的功能：将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳
务的产出。
5、财务能力
资产负债表，现金流量表、损益表
财务比率：
收益性指标: 资产酬劳率、所有者权益酬劳率、每股利润、股利发放率、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用率等
安全性指标：流淌比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保证倍数等
流淌性指标：应收帐款周转率、存货周转率、流淌资产周转率、总资产周转率、固定资产周转率成长性指标：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率等
生产性指标：人均销售收入、人均利润、人均资产总额、人均工资
6、人力资源能力
企业治理者和职员的个人体会，判定力、才智、关系以及洞悉力等。
一般职员对企业的成败也专门重要。
组织整体的特性。
包括企业正式的报告结构，正式与非正式的打算、操纵与和谐系统，以及文化与声望，同时包括了企业内、企业间的非正式关系等。
二、企业价值链分析（分析潜在有价值的资源和能力）
价值链：
指企业的一系列商业活动，包括产品和服务的开发、生产及营销。企业价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用与融合，由于不同企业对可采纳的价值链活动存在多种选择，因此，它们最终可能开发出不同的资源和能力。
这些选择通常意味着企业所采取和实施的战略。
以石油行业为例—基于石油成品油的简单
价值链分析
原油勘探—原油钻探—原油炼取—原油运输—原油购买—原油精炼—向分销商销售成品油—运输成品油—向最终客户销售成品油
研究企业的价值链能够促使我们从更微观的层面考虑企业的资源和能力。
价值链分析能够关心企业更详细的明白得基于资源的竞争优势来源
麦肯锡公司的价值链分析框架
技术开发—产品设计—制造—营销—分销—服务
技术开发：资源、复杂性、专利、产品/流程、选择
产品设计：功能、物理特性、美观、品质
制造：整合、原材料、产能、地点、零件生产、装配
营销：定价、广告/促销、销售队伍、包装、品牌
分销：渠道、整合、存货、仓储水平、运输
服务：速度、独立价格
波特价值链分析
波特的价值链分析将企业制
造价值的活动分为2大类：差不多活动和辅助活动。
差不多活动：生产经营的实质性活动。包括内部后勤、生产运营、外部后勤、营销销售和服务。——企业差不多性增值活动。
辅助活动：用以支持差不多活动而内部又相互关联的活动，包括公司基础设施、人力资源治理、技术开发等。
价值链系统
第三节企业核心能力分析
1990年，美国学者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和英国学者哈默尔（G. Hamel）合作在《哈佛商业评论》上发表了?°公司的核心能力?±一文，正式确立了核心能力在治理理论与实践上的地位。
1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著《竞争以后》，由此在西方治理学界掀起关于核心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成专门大阻碍，?°核心能力?±、?°核心业务?±已成为专门流行的术语。
一、核心能力的含义
1、核心竞争能力（Core Co mpetences）
（企业核心专长、企业核心竞争力）
按照普拉哈拉德和哈默尔的定义，核心
竞争能力是?°组织中的积存性学识，特
不是关于如何和谐不同的生产技能和有
机结合多种技术流的学识?±。
即核心能力是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或知识和技能的集合体。
核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组
合，也是内部团队及个人不同核心力的集合。
核心能力的类型：
生产高质量产品的技能
准确、迅速处理顾客定货的系统
快速的新产品开发
良好的售后服务能力
选择零售区位的杰出能力
核心能力的类型：
开发受欢迎的产品的创新能力
推销和产品展现能力
重要技术方面的专有技术
整合各种技术制造多种新产品的能力
世界上最可爱的女娃
一个名叫芭比的摩登玩偶，从1959年面世以来，以不可思议的阻碍力风靡全球：
她完全颠覆了玩具的历史，像魔术一样被给予生命，
步步生莲地走进150多个国家；
她被列入心理学、社会学等多门学科的研究范畴，以
及时尚界的必谈对象，成为一个能够进行多重解析的文化符号；
她还被放在“美国时刻锦囊”里，与其他标志着20世纪对美国具重要
阻碍力的物品，一并储存至以后，成为美国的文化象征；
她创下了年销售额48亿美元，平均每秒钟就有3个芭比娃娃被
卖出去的神话，成为20世纪最具价值的品牌之一。
现在，半个世纪过去了，已到知天命之年的芭比娃娃仍旧
时尚
靓丽，成为品牌长盛不衰的标志，比也曾风行一时的椰菜娃娃、泰
迪熊都要活得光鲜、长久。
曾经有记者咨询芭比娃
娃的创始人露丝汉德勒：“芭比什么缘故会
表现得这么好？”
露丝汉德勒安静地回答：“我是一个市场推广天才。”
是的，她是！半个世纪的品牌推广透露了芭比娃娃长
盛
不衰的隐秘。
一、时尚营销：只做与女的和小孩有关的生意
犹太人曾讲：只做和女的、小孩有关的生意。因
为把握好女的和小孩的心理，便能够猎取超高的附加
价值。露丝汉德勒同样只盯着女的和小孩的口袋。
芭比从产生之初，露丝汉德勒就致力于将她打造
成追求完美与时尚的女性形象代言人。以美来俘获消
费者的芳心。除了魔鬼的身材，还有阿玛尼、V era
Wang、Prada等名设计师为她设计的上亿套高品位服
装，她的衣橱是女的和小孩的妄图。《芭比时尚》编
辑葛伦·曼多维勒曾讲讲：“许多女性购买‘芭比’是因为
她们无法变成‘芭比’，她们经由装扮完美的‘芭比’，实
现她们期望自身变得苗条、漂亮同时受欢迎等一切梦
想。”
二、升位营销：品牌历史即时代历史
50年来让芭比娃娃长盛不衰的并不仅仅是因为芭比是一个漂亮
的摩登玩偶，更重要的是芭比品牌始终在持续升位，与时俱进，从
而获得强劲的生命力。以至于我们能从芭比娃娃的成长中清晰
地看
到50年里的社会进展与女性观念的演变：
在保守的上世纪50年代，芭比留着一头金色的波浪卷发；当好
莱坞的崛起，明星的魅力凸显，芭比娃娃摇身一变，幻化成了各路
女星。在鼓舞女的上班的60年代，“芭比娃娃”穿上了行政套装、挎
起了公文包；在体育赛事日益风靡的70年代，芭比娃娃有了可弯曲
的手腕、肘，同时有了脚关节，开始穿着运动装，参加体操、马术、芭蕾舞……当人类登上月球时，芭比娃娃就穿上了太空服；进入
网络时代，芭比娃娃也开始给朋友发“伊妹儿”，到了女的不再以结
婚为人一辈子依归的21世纪，她干脆把相恋多年的男友KE N给甩了。
现在，五十岁的芭比仍旧青春靓丽。她的外形历经约500次
以上的修正与改良，每年约有100款芭比新装推出，这使得芭比始
终站在潮流前端，与时俱进地担当着“品牌教主”的角色。
三、差异化营销：入乡随俗
作为跨国企业，芭比同样面临本土化咨询题。因此芭比开始
改变自己的形象，按照不同国家、不同民族的生活适应和地域文化的不同，企业又推出了黑人芭比、拉丁芭比、中国芭比
等，同时为她们配置了极具本土风情的房子、家具等。使“芭比
娃娃”如获“全球通行证”，从美国动身，走进150多个国家的数
亿个家庭。现在，一个美国小小姐平均有8个“芭比娃娃”，而意
大利的小小姐有7个，法国和德国为5个。收藏芭比娃娃最多的超级粉丝来自德国，一共收藏了6000多个芭比娃娃！
四、公益营销：国际品牌的国际职责
品牌如人，具有品行。作为国际化品牌的芭比利用虚拟
人物的优点站到了国际责任的品行高度，50年来一直进行着一
系列对全世界有益的活动：为促进世界和平，“芭比娃娃”担当联合国儿童基金会的“亲善大使”，并在1990年主持召开了自己的峰会，成为“第一个看到世界和平的人”；为唤起人们对残疾
人的关注与同情，又推出了“轮椅上的芭比”。以关怀人的生存
进展.社会进步为动身点，芭比娃娃用公益活动与消费者沟通，将品牌的营销活动凭借公益事业的知名度和权威性进行一系列
的传播和扩散，在产生公益效益的同时，也使消费者对芭比的产品和服务产生偏好，在全球制造了数以亿计的忠实消费者。
五、名目营销：品牌价值最大化
芭比娃娃的产品是多元化的，运用“线式
策划”的原理与方法，芭比娃娃延伸出手饰、
手表、家具等众多芭比用品，同时还开发出
芭比爸爸乔治、芭比妈妈格丽特、芭比宠物
等家族产品。为了让消费者第一时刻详细地
了解庞大的芭比家族。企业推出了《芭比时
尚》杂志，人们不仅能从中了解到芭比的最
新产品咨询，还有时尚专家的专业举荐，指
导消费者为已购买的芭比娃娃配各式各样的
服装、家具、鞋……。随着后续产品和附加
产品的持续推出，消费者便由一次性顾客变
为重复消费的忠诚崇拜者。
核心能力的例子
欧莱雅的核心竞争力实际是一种?°拿来主义?±的运用，即自身进展至某一时期后，深入到世界各国各地区，通过并购等形式将本地较有阻碍力的公司、产品或品牌?°拿来?±，进行重新包装整合后充实自身的产品线、品牌线，形成独具特色的品牌金字塔以提升竞争力的能力。
核心能力的例子
夏普
平面显示方面的专有技术，其最有价值的资源确实是高度专门化的可视电子产品技术。
丰田汽车
低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期
英特尔
设计和制造高性能的微处理器的能力
二、核心竞争能力的特点
专门性。这种能力是公司所特有的，是?°独一无二?±的。
扩散性。这种能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务。
增值性。它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。
可变性。核心能力虽是企业资源长期积存的结果，但它并非一成不变。
综合性：核心能力不是一种单一学科知识的积存，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。
不可仿照性：核心能力带有企业自身的烙印，其他企业难以仿照。
第四节外部环境与内部条件的综合分析
一、SWOT分析法
SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威逼和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，以查找制定适合本企业实际情形的经营战略和策略的方法。
SWOT中：
S是指企业内部的优势（Stre ngths）；
W是指企业内部的劣势（We aknesses）；
O是指企业外部环境中的机会（Opportunities）；
T是指企业外部环境的威逼（Threats）。
企业内部的优势和劣势是有关于竞争对手而言的，一样表现在企业的资金、技术设备、职工素养、产品、市场成就、治理技能等方面。
一是单项的优势和劣势。例如企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。
二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评判打分，然后按照其重要程度按加权确定。
企业外部的机会是指环境中
对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在
降低、市场需求增长势头强劲等。
企业外部的威逼是指环境中
对企业不利的因素，如新竞争对手的显现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特点的变动等。这是阻碍企业当前竞争地位或阻碍企业以后
竞争地位的要紧障碍。
二、SWOT法分析过程
1、分析外部环境因素，建立外部因素评判矩阵（EFE）Externa l Factor Evaluation Matrix
(1)列出在外部环境分析中确认的外部因素，把握可能显现的机会与威逼。因素总数在10个左右。
(2)给每个因素给予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（专门重要）。权重标志着该因素关于企业在行业中取得成功的阻碍的相对
重要性。机会往往比威逼得到更高的权重，但当威逼因素专门严峻时也可得到高权重。
确定权重的方法包括对成功
的竞争者和不成功的竞争者进行
比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。
(3)按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度
为各关键因素进行评分，范畴为1－4分，?°4?±代
表反应专门好，?°3?±代表反应超过平均水平，?°2?
±
代表反应为平均水平，而?°1?±代表反应专门差。
分数大小反应了企业战略的有效性，因此它是以
企业为基准的，而步骤2中的权重是以行业为基准
的。要注意，威逼和机会都能够被评为1、2、3或4分。
(4)用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素
的加权分数。
(5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
表3－3是一个UST公司EFE 矩阵的例子，这是一家生产无烟烟草的公司。UST公司的总加权分数为2.10，讲明该公司在利用外部机会和回避外部威逼方面接近平均水平。
2、分析内部环境因素，
建立内部因素评判矩阵
(1)列出对企业生产经营活动及进展有重大阻碍的内部因素。
(2)给每个因素给予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（专门重要）。所有因素的权重总和必须等
于1。不论该要素是否具有优势，
只要它会对企业经营战略产生最重要的阻碍，就能够确定为最大的权重值。
(3)以1、2、3、4各评判值分不代表相应要素关于企业战略来讲是要紧劣势、一样劣势、一样优势、要紧优势。
(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
(5)将所有的因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
(6)总加权分数大大高于2.5的企业的内部状况处于强势，而分数大大低于2.5的企业的内部状况则处于劣势。
三、战略分析
将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。企业在此基础上，选择所要从事的战略。如图3－6所示，SWO T分析法为企业提供了四种可供选择的战略：
优势机会组合（SO战略）：利用优势，抓住机会
劣势机会组合（WO战略）：利用机会，克服劣势
优势威逼组合（ST战略）：利用机会，规避威逼
劣势威逼组合（WT战略）：最小化劣势，规避威逼
SWOT模型的局限性
往常的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。
例如往常的电动打字机被印表机取代，该如何转型？是应该做印表机依旧其他与机电有关的产品？
从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，然而进展印表机又显得比较有机会。
结果有的朝印表机进展，死得专门惨；有的朝剃须刀生产进展专门成功。
这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，依旧要以能力为主的成长策略。
SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是能够通过查找新的资源来制造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
课后习题：
名词讲明：
价值链，核心能力，SWOT 分析，标杆治理
摸索题：
企业价值链分析的过程
企业核心竞争力丧失的缘故以及爱护措施
SWOT分析的过程
请用SWOT分析法分析凤阳小肥羊的经营状况。
敢咨询小肥羊的连续进展之路在何方？