现代企业制度设计八原则

■用“制度设计”代替“执行力”

恰恰是“执行力”的误导，反而让申通快递的管理工作走了一段弯路。

申通的“快件分拨中心”，防火工作是重中之重，是以公司颁布“严禁吸烟”的禁令：违者罚款200元，奖励给举报者。但禁令没起作用，总有一些瘾君子在操作场地抽烟，却没有举报者挺身而出，最终酿成踊起火灾。

事后，在一位资深“执行力专家”的建议下，公司建立巡查制度，加大惩戒力度，管理成本大幅增加，可效果并不理想。由于快件分拨是在夜间进行，管理层夜夜巡查、白天无精打采，日常管理全被搅乱了。

问题到底出在哪儿？通过走访调研了解到：带头违规抽烟的，是一些班组长。

员工不愿意出面举报，是担心县官不如现管，被现管领导记恨，在未来工作中遭到报复。由此形成“上级管不到、同级不好管、下级管不了”的局面。上行自然下效，抽烟屡禁不止。

显然，解决问题的关键不在于奖惩力度，如果不对举报者和被举报者的“博弈地位”进行调整，或者设置一种地位转换机制，单靠提高举报奖金是无济于事的。重赏之下，未必有勇夫。

根据这一分析结果，申通公司很快出台一项新规定：员工对班组长违规抽烟举报属实者，经济上予以重奖，职务上取而代之，成为新的班组长。

规定出台至今，并无班组长被取代，但操作场地违规抽烟的现象再也没有了。

■科学管理，从制度设计开始

在“执行力”理论红极一时的今天，我们不禁要问：制度和执行，到底孰在前，孰在后？

没有科学合理的制度，哪来科学合理的执行？

执行是以制度湿前提的，比执行更重要的是其缘起—制度，比制度更重要的是其源头—事物发展的自身机理。

一套经过科学化设计、符合客观实际、顺应民心民意的良好制度，可釉让执行事半功倍，甚至会得到自动执行；反之，一套仅凭拍脑门、脱离客观实际、违背当事人意愿的庸劣制度，即使执行力再强悍，推行起来也会磕磕绊绊，甚至走向反面。

著名法国哲学家孟德斯鸠曾举过一个绝缪的例子：

在古代中国，抢劫又杀人的处凌迟，坡见抢劫则只处徒刑，由于有这个区别，在中国，抢劫的不常杀人；但在古代俄国，抢劫和杀人的惩罚都是死刑，抢劫者经常杀人，因为只有死人才不会指控一个人犯抢劫罪。

所以，不合理的制度，越是严格执行，越是与其美好的主观愿望南辕北辙。

有“执行力专家”在那儿闭着眼睛、信口开河，说什么“制度好定，但执行起来太难”，其实是一种经不起推敲的想当然。

制度真的那么好定吗？为什么好定的制度反而执行不下去？因袭相乘、照搬照抄能够制定出好的管理制度吗？闭门造车、主观臆想能够制定出好的管理制度吗？

科学管理，不防从科学的管理制度设计开始。

无为而治：设计一套超级简单、超级有效的制度

“申通快递”的连锁加盟制度，超级简单却也超级有效，笔者曾作为其首任“首席制度官”，见证其依靠制度设计迅速成长，在旧游戏规则的废墟上，成为覆盖范围最广的民营快递行业巨头。

管理的最高境界是什么？无为而治！怎样实现无为而治？靠制度！那么怎样设计出可以自动执行的制度？这是一门艺术，但首先是一门科学：管理制度设计学。

我们的介绍，就从一家民营快递公司开始，看看他们如何靠制度设计和制度管理去实现无为而治的。

上海申通快递公司率先设立了直属于董事会、独立于首席执行官之外的“首席制度官”，专门负责公司制度的规划、制定、实施、维护、修订和监督等工作，将立法权与执法权相分离。

“首席制度官”生涯

笔者作为该公司首任“首席制度官”，有幸见证其建起一套超级简单、却超级有效的连锁加盟制度体系，成为覆盖范围最广的民营快递网络。

试想，数千家分公司、数万员工，每天运作数百万件的快件，却从不需老板去抓什么执行，这是怎么做到的呢？很简单：靠内生、精巧的制度。

规则1：谁来加盟？

主要是那些在申通工作过一段时间的内部人员。

这些人，从员工变成老板，用不着你浪费时间教他们怎样开店、怎样运营、怎样操作。

工作两年看也看会了。不会？不会就别当老板。

总部不费那个精力，去输出教练、输出管理。

规则2：如何加盟？

给你划出一块地盘，两个员工、三箱运单就能开业。把运单贴在快件上，一个快件一张单。

有单就能进入总部的物流网络、信息系统；没单就不给你流转快件、查询踪迹。

加盟费、保证金、品牌管理费，统统不需要。你只要定期从总部购买运单就行了。

一张运单一元钱。刨去印刷成本，剩下的就是总部收入。总部不费那个心思，和你核算成本、结算费用。

规则3：总部有没有广告营销支持？

对不起，没有。

因为你比总部更了解当地情况，而且申通瞄准的是大众市场，价格远比品牌来得实在。

当满眼都是申通的LOGO，大街小巷都是申通的快递员在穿梭，不打广告也有广告，不做品牌也有品牌。

总部不费那个脑筋，去折腾什么营销策划。

总而言之，摒弃一切可能的无效管理，放弃一切费事的管理尝试。管不了、管不好，就不去管，给加盟商留下自行管理的自由空间。

而总部老板每天的事情，就是做他自己最喜欢的事：玩车。

规则4：如何结算？

快递业务不外乎收件、中转、分拨、派送这四个主要流程。

甲地收件，收件的同时收钱。按照传统观点，乙地派件，付出劳动，也应当得到补偿，甲方要付派送费给乙方。所以，包括中国邮政在内的许多快递公司，都有一个庞大的中央结算中心和成百上千家地方结算中心。

但在申通快递，对不起，派送是无偿的。因为同样会发生乙地收件、甲地派件，那就派送费互免。

甲乙双方规模不同，这样做会不会有失公平？对，就是不公平！为什么要公平？谁让你不多收件。吃亏的一方要想改变这种局面，只能靠自己疯狂开拓本地市场，扩大本地收件业务，才能让对方多派件，才能占对方的“便宜”。这便是加盟商的“自激励机制”。

正是在这种机制下，申通业务量呈几何级数增长，居民营快递企业之首。

而且互免还带来了一个意想不到的巨大好处：用不着财务结算，也就没有财务漏洞可言。什么内部核算、信用管理、风险控制、资金调度、审计监察等等，统统不需要。

规则5：如何监管？

加盟申通快递，就是给你一小块地盘，由你占山为王，耕耘开发，垄断一方市场、独享一份收益。

是不是在自己的地盘上就可以任意妄为了，甚至超越总部底线，危害体系发展？

也不是，因为有许多的申通内部人士，瞪着狼一样的眼睛，等着你出错，等着你出局，等着接手你的地盘，等着当新的老板。这些潜在进入者，就相当于现实的竞争者，就是悬在头上的那把剑，提醒你别太过分，这便是加盟商的自约束机制。

制度设计的出发点是什么？

管理制度设计，第一步要做的，是什么呢？