组织行为学考试题库

组织行为学考试题库文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

组织行为学综合练习题

一、选择题

1．被称为研究组织内部人的行为的里程碑是（霍桑试验）

2．面谈法属于组织行为学研究方法的：（调查法）。

3．将人视为自私自利、好逸恶劳的是哪一种假设（经济人）

4．一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和是：（个性）。

5．决定人的心理活动动力特征的是：（气质）。

6．弗洛依德认为个性中不受社会道德规范约束的部分是：（本我）。

7．老心理分析论的代表人物是：（佛洛依德）。

8．具有高水平的专长，善于在活动中进行创造性思维，引发灵感，活动成果突出而异的人属于：（天才）。

9．明确目的，自觉支配行动的性格属于（意志型）。

10．通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大为他的整体行为特征，这种知觉属于：（晕轮效应）。

11．提出需要层次论的是（马斯洛）。

12．双因理论的提出者是（赫兹伯格）。

13．表扬奖励员工，让他们参与管理，给他们提供培训机会，能满足员工的（尊重需要）。

14．一下各项表述正确的是（保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关）。

15．赫兹伯格认为，激励员工的关键在于（设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务）。16．不仅提出需要层次的“满足——上升”趋势，而且也指出“挫折——倒退”趋势的理论是哪一种（ERG理

论——成长理论）。

17．麦克利兰的研究表明，对主管

人员而言，比较强烈的需要是（成

就需要）。

17以期望理论为基础的波特—

劳勒模型表明：职务工作中的实际

成绩( D )。

A主要取决于所作的努力

B主要取决于一个人做该项工作

的能力(知识和技能)

C主要取决于一个人对所做工作

的理解力(对目标、所要求的活动

以及任务的其他要素的理解程度)

D在很大程度上受所作的努力的

影响

18．内容型激励理论包括（需要层

次论、双因素理论、成就需要理

论）。

19．过程激励理论包括（期望理

论、公平理论）。

20．如果职工A认为和职工B相

比，自己报酬偏低，根据公平理

论，A会采取以下哪种行为（减少

自己的投入）。

21．某种行为出现后，给予某种带

有强制性、威胁性的不利后果，以

期减少这种行为出现的可能性或消

除该行为，这种强化方式是（惩

罚）。

22．予理睬来减弱某种不良行为的

强化方式是（自然消退）。

23．临时检查卫生、学生抽查考

试，都属于什么样的强化方式（可

变间隔的强化）。

24．某公司年终进行奖励时，造成

这种现象的原因是（公司没有做到

奖人所需、形式多变）。

25．患有先天性心脏病，他这种挫

折感源于（个人本身能力有限）。

26．出期望理论的是美国心理学家

（弗罗姆）。

27．某人对完成某项任务的把握性

很大，因此他对于这项工作的积极

性会（可能高也可能低）

28．当一个人在爱情问题上受到挫

折后并未消沉，这种行为反应是

（升华的行为反应）

29．由组织正式文件明文规定的、

群体成员有固定的编制，有规定的

权力和义务，有明确的职责和分工

的群体属于：（正式群体）。

30．比较单纯，不需要复杂的知识

和技能，完成一项工作需要大家的

配合，或从事连锁性的工作，（同

质群体）。

31．完成复杂工作，需要有创造力

的工作，或在作出决策太快可能产

生不利后果时，（异质群体）将会

达到最高的工作绩效。

32．任务角色和维护角色都多的群

体属于（团队群体）。

33．任务角色多而维护角色少的群

体属于（无序群体）。

34．在紧急情况下或与公司利益关

系重大的问题上，冲突的处理方式

是（强制）。

35．目标很重要，但不值得和对方

闹翻或当对方权力与自己相当时，

处理冲突的方式是（妥协）。

36．当群体目标和组织目标一致

时，凝聚力与生产率的关系就会出

现（高生率高凝聚力）

37．斯托迪尔没有把领导按（社会

特性）。

38．研究领导行为的管理系统理论

是（利克特）。

39．对下属采取信任的态度，这种

领导风格属于什么类型（参与型）

40．的连续流理论是（坦南鲍母和

施密特）提出的。

41．管理系统理论是由（利克特）

提出的。

42．管理方格图中，最有效的领导

方式有（团队式）。

43．“途径——目标”理论是（豪

斯）提出的。

44．管理系统理论是由（利克特）

提出的。

45．大型组织拥有的成员一般在多少人左右（1000～45000人）。[3～30人——小； 30～1000人——中； 45 000人以上——巨型。] 46．帕森斯是从哪个角度来划分组织类型的（社会功能）。

47．要帮助领导者对组织的一切“变化”做出有效管理的设计理论是（自由型组织结构）。

48．下面哪一个不是组织的基本要素（人际关系）。

49．“熵”能测量环境的什么特性（有序性）。

50．我们平常所说的企业精神核心是一种（价值观念）。

51．一个造纸厂的商业环境最能反应组织环境的哪一特性（稳定性）。

52．不能用现成的规范和程序解决所遇到的问题，这类环境是（复杂-动态环境）。

53．尼是从哪个角度来划分组织类型的（对成员的控制方式）

54．以组织结构为中心的变革措施主要包括（完善的信息沟通系统）55．以人为中心的变革措施主要包括哪些（调查反馈、群体建议、咨询活动）

56．下面哪一项正确描述了组织变革的基本内容（组织的环境、组织的任务及技术、组织的结构、组织的人员）

57．哪一项不是以任务和技术为中心的主要变革措施（建立规章制度）

58．学习型组织的支持者们认为传统组织的问题是由其固有的特性引起的，这些固有特性主要是（分工、竞争和反应性）

二、多项选择题

1．组织行为学的特点有：（边缘性；综合性；两重性；实用性）。2．组织行为学研究的层次有：（个体；群体；组织；环境）。3．组织行为学的两重性来自于：

（管理的两重性；人的两重性；多

学科性）。

4．组织行为学的理论基础有：

（A．心理学B．社会学 C．人类学

D．政治学E．生物学）。

5．科学的研究方法应遵循的原则

是：（研究程序的公开性；收集资

料的客观性；分析方法的系统性；

观察与实验条件的可控性；所得结

论的再现性）。

6．行为测量量表有：（名称量

表；等级量表；等距量表；比率量

表）。

7．在行为研究中，对变量处理的

方式有：（置之不顾；随机化和不

加控制；保持恒定；规定特定的标

准和范畴；匹配）。

8．组织行为学的研究方法包括：

（调查法；实验法；个案研究法；

观察法）。

9．一个人在组织内的职业生涯变

动，一般是向（纵向变动、横向变

动、核心变动）

10．影响人的行为的因素有：（个

人主观内在因素；客观外在环境因

素）。

11．人的行为特征有：（自发的；

有原因的；有目的的；持久性的；

可改变的）。

12．个性的特点是：（社会性；组

合性；独特性；稳定性；倾向性；

整体性）。

13．影响个性形成因素主要有：

（先天遗传因素；后天社会环境因

素）。

14．特质论的代表人物有：（艾森

克；卡特尔）。

15．希波克拉底划分的气质类型有

（多血质；粘液质；胆汁质；抑郁

质）

16．气质差异主要应用于（人机关

系；人际关系；思想教育；）。

17．气质差异的应用应遵循的原则

是（气质绝对原则；气质互补原

则；气质发展原则）。

18．按何种心理机制占优势来划

分，可把性格分为（理智型；情绪

型；意志型；中间型）。

19．斯布兰格按何种生活方式最有

价值，把性格分为：（理性型；政

治型和审美型；社会型；宗教型；

经济型）。

20．知觉主要包括（对人知觉；人

际知觉；角色知觉；因果关系知

觉）。

22．当出现认知不协调时，认知主

体消除不协调的方法有（改变行

为；改变态度；引进新的认知元

素）。

23．论认为（人生来就是懒惰的；

人们天生的目标就是跟组织的目标

背道而驰的；人们具有非理性的感

情，不能自我约束）

24．要层次论的内容有：（生理需

要、安全需要、友爱和归属需要里

为重需要；尊重需要；自我实现的

需要）。

25．根据奥德弗的ERG理论，员工

的相互关系需要主要包括（部分安

全需要；全部友爱和归属的需要；

部分相互尊重的需要）。

24根据奥德弗的ERG理论，员

工的相互关系需要主要包括

(ACE )。

A社交需要 B自我实现需要

C安全需要

D人际关系和谐的需要 E相

互尊重的需要

26．麦克利兰的成就需要理论认为

人的基本需要有（成就需要；权力

需要；社交需要）。

27．过程型激励理论主要有哪几种

（弗罗姆的期望理论；亚当斯的公

平理论）。、

28．根据赫兹伯格的双因素理论，

下列因素中属于激励因素的有（工

作本身的特点；责任感；提升和发

展；上司的赏识）。

29．励理论可划分为哪几大类（内容型激励理论；过程型激励理论；改造型激励理论）。

30．下列制度中属于采用固定间隔强化方法的有（计时工资；月度奖；年终分红）。

31．以下做法中，属于消退强化方法的有（对爱打小报告者采取冷漠态度，使之因自讨没趣而放弃这种不良行为；对请客送礼者，关门拒之；对喜欢奉承拍马屁者，冷脸相待）。

32．我国员工产生不公平感的客观原因主要有（奖励分配制度的不完善；领导者的管理素质较差；社会上的不正之风；人事管理制度的不合理）。

33．具有普遍意义的激励方式有（思想政治工作动；奖励；工作内容丰富化；职工参加管理）。34．人们在群体中可以获得的需要和满足有（安全需要；情感需要；尊重和认同需要；完成任务的需要；）。

35．同质结构的群体达到最高工作效率的条件是（工作比较单纯不需要复杂的知识和技能；完成一项工作需要大家密切配合；一个工作群体的成员从事连锁性的工作）。36．异质结构群体达到最高工作效率的条件是（完成复杂的工作；当作出决策太快可能产生不利后果时；需要有创造力的工作）。37．体典型的角色有（自我为中心者；任务角色；维护角色）。38．自我为中心角色包括（阻碍者；寻求认可者；支配者；逃避者）。

39．任务角色包括（建议者；信息加工者；总结者；评价者）。40．维护角色包括（鼓励者；协调者；折衷者；监督者）

41．群体决策的方式有（缺少反应；独裁原则；少数原则；多数原则；完全一致原则；基本一致）。42．按人际关系的结构分，人际关

系的类型有（经济关系；政治关

系；法律关系；伦理关系）。

43．按人际关系形成的纽带分，人

际关系的类型有（亲缘关系；地缘

关系；业缘关系）。

44．人际关系的功能有（产生合

力；形成互补；激励功能；联络感

情；交流信息）。

45．人际关系确立的条件有（人的

产生；人际接触；人际的需要）。

46．人际关系的发展动力有（人的

生产；物质生产；精神生产）。

47．人际关系的发展趋势是（社会

性增强，自然性减弱B．自主性增

强，依附性减弱 C．平等性增强，

等级性减弱D．开放性增强，封闭

性减弱E复杂性增强，单一性减

少）。

48．人际交往的原则是（互利原

则；平等原则；信用原则；相容原

则）。

49．冲突的来源有（沟通因素；结

构因素；个人行为因素）。

50．解决或减少冲突的策略有（设

置超级目标；采取行政手段；）。

51．引起冲突的策略有（委任态度

开明的领导者；重新编组；鼓励竞

争）。

52．按群体沟通的组织系统分，沟

通可分为（正式沟通、非正式沟

通）

53．斯托迪尔指出领导可以按（生

理特性、社会背景、智力和个性、

与工作相关的特性、社会特性）分

成不同的类型

35能力是(体力D智慧)的综合体

现。

54．鲍莫尔认为企业领导人应具有

的条件是（合作精神；决策能力；

敢于创新；尊重他人）。

55．概括起来，我国优秀的领导者

的素质应当包括（政治素质；知识

素质；能力素质；身心素质）。

56．领导能力是（知识、智慧）的

综合体现

57．领导的连续流理论是（坦南鲍

母；施密特）提出的

58．勒温认为存在着（专制方式；

民主方式；放任自流方式）的领导

工作方式。

59．菲德瑜提出对一个领导者的工

作最起影响作用的是（职位权力；

任务结构；上下级的关系）。

60．“途径——目标”理论认为，领

导方式有（支持型；参与型；指导

型；以成就为目标）。

61．领导规范模式（领导参与理

论）提出了选择领导方式的原则是

（信息的原则；接受型原则；冲突

的原则；合理的原则；目标合适的

原则）。

62．我们平常所说的企业精神实质

上是一种（调查反馈、群体建议、

咨询活动）

63．以人为中心的变革措施主要包

括（调查反馈；群体建议；咨询活

动）。

64．学习型组织的支持者们认为传

统组织的问题是由其固有的特性引

起的，这些固有特性主要有（分

工；竞争；反应性）。

65．织变革大致涉及（组织的人

员；组织的任务及技术；组织的结

构；组织的环境）。

66．以任务和技术为中心的变革措

施主要包括（工作再设计；目标管

理；建立社会技术系统）。

67．在勒温的变革程序模式中，强

化的方式包括（连续强化；间接强

化）

68．组织发展活动的基本价值观念

包括（权力均等；正视问题）

69．工作的重新设计一般采用哪几

种现代通用的设计方法（工作扩大

化；工作丰富化；工作轮换）

70.管理方格图中，典型的领导方

式有(A贫乏型B任务第一型C俱乐

部型 D团队式 E中间型）

二、判断题

1．群体行为是组织行为学的基础和出发点。答：错（应：个体行为是组织行为学研究的基础和出发点）

2．实现管理的目标，就要实行合乎人情味的管理，建立以人为中心的而不是以工作任务为中心的管理制度。答：对

3．组织行为学就是在管理科学的发展的基础上产生和发展起来的。答：对

4．坚持怀念资料的客观性是任何科学研究方法的最基本的原则和重要的特点之一。答：对

5．影响个性形成的主要因素是先天遗传因素。答：错（应：影响个性形成的因素，既有先天遗传因素，也有后天社会环境因素。）6．任何一种管理制度和管理方法都是针对一定的情况提出来的，都不能绝对地说哪种好、哪种坏，不能把管理方法僵化。：对

7．血液占优势的属于粘液气质。答：错（应：血液占优势的属于多血质气质）

8．黑胆汁占优的属于胆汁质气质。答：错（应：黑胆汁占优的属于抑郁质）

9．根据马斯洛的需要层次理论，五个需要可以同时对人产生激励作用。答：错（应：五个需要中只有满足人的优势需要，才能对个人产生激励作用。）

10．期望理论认为，目标的效价越高，激励力量越大。答：错（应：目标的效价越高，激励力量不一定越大，它还取决于期望值的大小）11．麦克利兰认为可以通过教育和培养造就高成就需要的人。所以，无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。答：对12．保健因素同工作内容有关，激励因素与工作环境有关。答：错（应：保健因素同工作环境有关，激励因素与工作内容有关。）13．群体规模越大，工作绩效越

高。答：错（应：群体规模适中，

工作绩效才越高。）

14．领导者的权力主要来自于职

权。答：错（应：领导者的权力主

要来自于职权和权威）

15．现代特性理论认为，领导者的

特性和品质是先天遗传的，是不可

以通过教育训练培养的。答：错

（应：现代特性理论认为，领导者

的特性和品质是实践中形成的，是

可以通过教育训练培养的。）

16．在紧急的情况下，民主的领导

方式最有效。答：错（应：在紧急

的情况下，独裁的领导方式最有

效。）

17．组织只是群体的总称，它不是

管理的一种职能。答：错（应：组

织既是群体的总称，也是管理的一

种职能。）

18．组织结构是要将组织的个体和

群体以分散的方式去完成工作任

务。答：错（应：组织结构是将组

织的个体和群体结合起来去完成工

作任务。）

19．组织机构是否设置合理是徇组

织成熟程度和有效性的重要标志。

答：对

20．工作设计是指为了有效地达到

组织目标，而采取与满足工作者个

人需要有关的工作内容，工作职能

和工作关系的设计。

答：对

21．敏感性训练是通过结构小组的

相互作用改变行为的方法。答：错

（应：敏感性训练是通过无结构小

组的相互作用改变行为的方法）

三、简答题

1、我国学术界按组织的性质把组

织分为哪几种类型答：可分

为：经济组织；政治组织；文

化组织；群众组织；宗教组织.

2、科学的研究方法应遵循的基本

原则。答：1）研究程序的公

开性；2）收集资料的客观

性；3）观察与实验条件的可

控性；4）分析方法的系统

性；5）所得结论的再现性；

6）对未来的预见性。

3、组织管理活动中的个体行为特

征有哪些答：1）行为的自发

性；2）行为的因果性；3）行

为的主动性；4）行为的持久

性；5）行为的可变性。

4、能力差异的应用原则是什么

答：能力概念在组织活动中的

应用，主要是考虑个体的能力

与工作任务要求的匹配。这也

是现代人力资源管理的基本原

则。具体在应用中，可以考虑

以下几个原则：1）能力阈限

原则；2）能力合理安排原

则；3）能力互补原则。

5、麦格雷戈的“超Y理论”与谁的

理论观点相近这种人性假设的

主要观点是什么答：麦格雷戈

的“超Y理论”与薛恩的理论观

点相近。这种人性假设的主要

观点是按照复杂人的假设，主

管人员应该保持足够的灵活

性，掌握高超的处理人际关系

的技巧，在管理方法上，对不

同的人，在不同的情况下采取

不同的措施，即一切随时间、

条件、地点和对象变化而变

化。

6、如何进行情绪的调适与情感的

培养答：1、情绪的调节与控

制：1）保持适宜的情绪状

态；2）丰富并端正人们的情

绪经验；3）引导人们从多种

角度看待问题，使其情感向正

确的方向发展。2、情感的培

养：1）培养高尚的积极的人

生观和世界观；2）通过多种

途径，丰富学生的情感体验；

3）培养幽默感，养成积极的

人生态度。

7、何谓激励答：激励指是鼓舞、

指引和维持个体努力指向目标行为

的驱动力，它对行为起着激发、加强和推动的作用。受到高度激励的组织员工会努力工作，以实现绩效目标。

激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行动。

8、有效激励的手段与方法有哪些

答：目标激励；工作激励；持

股激励；榜样激励；荣誉激

励；组织文化激励；危机激

励。

9、有效激励应遵循什么原则答：

1）按需激励原则；2）组织目

标与个人目标相结合原则；

3）奖惩相结合原则；4）物质

激励与精神激励相结合原则；

5）内在激励与外在激励相结

合原则；6）严格管理与思想

工作相结合原则。

10、美国的罗伯特，豪斯和迪尔教

授认为应怎样提高人的积极性

笿：美国的罗伯特，豪斯和迪

尔教授在他们提出的公式里强

调了任务本身效价的内激励作

用；突出了完成工作任务内在

的期望值与效价；兼顾了因任

务完成而获取外在奖酬所引起

的激励，对分析激发工作动机

的复杂性和提高激励水平，具

有参考价值，对管理者也具有

很大的启发意义，他们认为要

提高人们的积极性，必须从

内、外激励两个方面入手，即

一方面提高内在激励，另一方

面提高外在激励。

11、如何理解罗伯特豪斯综合激励模式中的内激励和外激励

罗伯特豪斯和迪尔教授提出了综合激励模式，这一模式强调了任务本身效价的内激励作用；突出了完成工作任务内在的期望值与效价；兼顾了因任务完成而获取外在奖酬引起的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，即要提高人们的积极性，必须从内、外激励两个方面入手：1）提高内在激励；2）提高外在激

励。

11．马斯洛需要层次论的主要内容

是什么及其应用

马斯洛把人的需要划分为七个层

次：生理的需要、安全的需,要、

友爱和归属的需要、尊重的需要、

求知的需要、求美的需要、自我实

现的需要.将其应用在管理方面时,

应注意两点1>掌握职工的需要层次,

满足不同层次的需要.管理者要了

解掌握职工的需要及其变化发展规

律,根据不同层次的需要,采取相应

的组织措施,以引导和控制人的行

为.尤其注意强化或者改造最高需

要,使之与组织或社会的需要相一

致2>要满足不同人的需要马斯洛的

需要层次仅是一般人的要求,实际

上每个人的需要并不都是严格地按

其顺序由低到高地发展的,还需要

具体!情况具体分析,因为在不同情

况下人们需要的强烈程度是不同的.

12．影响内聚力的因素和内聚力的

作用

答：群体内聚力的高低，受到许多

因素的影响，这里只能讨论一些主

要的因素①群体的领导方式②外部

的影响③群体规模④群体内部的奖

励方式和目标结构⑤班组的组合⑥

与外界的隔离⑦群体的绩效⑧情

景、不同的信息交流方式、个性特

征、兴趣和思想水平等其他因素。

管理工作中应该重视上述因素对于

群体内聚力的影响，促使群体形成

健康而积极的群体气氛，增强内聚

力。

群体内聚力在群体存在和发展

过程中，有着重要的作用1、满意

度2沟通3、敌意4、生产率5、对

改革的阻碍6、群体意识。

13．人际交往的原则

答：改善人际关系要遵循以下原

则：1）平等原则；2）互利原则；

3）信用原则；4）相容原则。改善

人际关系的途径：在组织中，改善

人际关系必须从领导和群众两个方

面入手。

14、工作团队的建设过程一般要经

过哪些步骤

工作团队是由少数为达到共同目标

具有互补技能和整套工作指标及方

法并共同承担责任的人组成的人群

集合。

工作团队建设一般要经过以下步

骤：（1）准备工作阶段；（2）创

造条件阶段；（3）形成团队阶

段；（4）提供继续支持阶段。团

队开始运行以后，上级领导要继续

给予支持，以帮助团队克服困难、

战胜危机。

15、对弱势群体的保护与管理有什

么措施

答案1：弱势群体是指由于某些自

然或社会原因而使得其权利处于不

利地位的特定群体。弱势群体保护

与管理的措施，从根本上说，是要

建立一系列的制度安排，就目前而

言，要解决这三个方面的问题：

（1）社会的公正、公平和正义的

问题；（2）社会保障制度；（3）

建立政府与弱势群体的沟通渠道，

使弱势群体的利益要求能通过制度

化渠道来表达。

11、答案2：弱势群体问题的解

决，从根本上说，是要建立一

系列的制度安排。通过这样的

一些制度安排，使得弱势群体

的生活状况能够随着社会的进

步而不断得到改善。就目前而

言，要解决这三个方面的问

题：1）社会的公正、公平和

正义的问题；2）社会保障制

度；3）建立政府与弱势群体

的沟通渠道，使弱势群体的利

益要求能通过制度化的渠道来

表达。

16、菲德勒认为对一个领导者的工

作最起影响作用的因素是什么？

答案1菲德勒提出对一个领导者的

工作最起影响作用的三个基本方面

是：职位权力、任务结构、领导者

与被领导者之间的关系。菲德勒认

为，上下级关系对领导者来说是最

重要的，因为职位权力与任务结构

大多置于组织的控制之下，上下级

关系可影响下级对领导者信任和爱

戴的程度，以及是否愿意追随其共

同工作。

答案2菲德勒从1951年起，经过

15年的调查研究，提出了一种随

机制宜的领导理论。这个理论认

为，人们认为，人们之所以成为领

导者不仅在于他们的个性，而且还

在于各种不同的情境因素和领导者

同群体成员之间的交互作用。菲德

勒提出对一个领导者的工作最起影

响作用的三个基本方面是：职位权

力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系

17鲍莫尔关于企业领导人的十大条件论答：①合作精神。愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说服和感服。②决策能力。能根据客观实际情况而不凭主观想象作出决策，具有高瞻远瞩的能力。③组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力。④精于授权。即能大权独揽，小权分散。⑤善于应变。即机动灵活，善于进取，不墨守成规。

⑥敢于创新。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。⑦勇于负责。即对上级、下级和用户及整个社会，都有高度的责任心。⑧敢担风险。即敢于承担企业发展不景气的风险，在困难面前有开创新局面的雄心和信心。⑨尊重他人。能听取别人的意见，不盛气凌人，能器重下级。⑩品德高尚。品德为社会上和组织内的人所敬仰。

12、个体决策因素：与群体决策相

比，个体决策往往具有较大的

创造性，特别是对任务结构不

明确或需要创新的工作更容易

发挥创造性。

18、影响个体决策因素

影响个体创造性解决问题的因素包括：原型启发、克服功能固着、克服心理定式、发散思维与聚合思维等。

19、如何理解决策民主化

目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化——即吸收下级参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。

20、怎样做才能提高领导工作的有效性

（1）明确组织对领导工作的要求；（2）领导者自身素质的提高；（3）领导者选聘；（4）领导班子结构的合理化；（5）提高领导艺术。

21、影响个人能否体验到工作压力的因素是什么

所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。个人是否能够体验到工作压力，主

要取决于知觉、经历、压力与工作

绩效关系、人际关系等因素。

压力来源于环境因素、组织因素和

个人因素三个方面。

22、什么是组织文化，企业文化的

构成

组织文化是组织成员在较长时期的

生产经营实践中逐步形成的共有价

值观、信念、行为准则及具有相应

特色的行为方式、物质表现的总

称。

（1）组织文化的结构。组织文化

的结构一般分为三个层次：物质

层、制度层和精神层。

（2）组织文化的内容。从组织文

化的形式看，其内容可以分为显性

和隐性两大类。显性内容就是指以

精神的物化产品和行为为表现形式

的，包括组织的标志、工作环境、

规章制度和经营管理行为等；隐性

内容是组织文化的根本，主要包括

组织哲学、价值观念、道德规范、

组织精神等几个方面。

23、组织设计应遵守哪些基本原则

答：建立一个开放体系的组织机

构，必须遵循以下基本原则：

（1）目标明确、功能齐全；（2）

统一领导，分级管理；（3）有利

于实现组织目标，力求精干、高

效、节约；（4）有利于转换经营

机制和提高经济效益与社会效益；

（5）合理分工，相互协作；（6）

明确岗位的责、权、利，建立规章

制度。

24、组织变革的基本动因是什么

（1）组织变革的内在基本动因：

①组织目标的选择与修正；②组织

结构的改变；③组织职能的转变。

④组织成员内在动机与需求的变化

（2）组织变革的外部驱动因素：

①科学技术的不断进步；②组织环

境的变动；③管理现代化的需要。

25、组织柔性化特点的表现

柔性化组织，是指组织结构的柔性

化，即在组织结构上不设置固定的

和正式的组织机构，而代之以一些

临时性的、以任务为导向的团队式

组织。

组织结构柔性化的目的是使一个组

织的资源得到充分利用，增强组织

对组织环境动态变化的适应能力，

特点是：（1）集权和分权的统

一。（2）稳定和变革和统一。

26、组织发展战略措施有哪些

（1）激发组织的创新；（2）发展

的价值观与可持续发展；（3）危

机管理与风险管理；（4）知识管

理；（5）工作生活质量；（6）创

建学习型组织。

27简述双因素理论的主要内容。

赫兹伯格发现对上述两个问题有两

类明显不同的反映。经过分析,他

认为企业中影响人的积极性的因素

可按其激励功能不同，分为激励因

素和保健因素。保健因素不能直接

起到激励人们的!作用,但能防止人

们产生不满的情绪.保健因素改善

后,人们的不满情绪会消除，并不

会导致积极后果。而激励因素才能

产生使职工满意的积极效果。

28强化的种类有哪些

根据强化的性质和目的可分为四种

类型：①积极强化，②惩罚，③消

极强化（逃避性学习），④自然消

退（也称衰减）。

13、组织设计应遵守哪些基本原则

答：1）目标明确、功能齐

全.2）组织内部必须实行统一

领导，分级管理。3）有利于

实现组织目标，力求精干、高

效、节约。4）有利于转换经

营机制和提高经济与社会效

益。5）既要有合理的分工，

又要注意相互协作和配合。

6）明确和落实各个岗位的

责、权、利，建立组织内部各

种规章制度。

论述题：

1.论述影响组织结构选择的因素

确立组织结构的维度、选择组织结

构的类型时，应考虑以下因素：

1)环境。如果环境是稳定的，组织

结构常常是机械的；如果环境是不

稳定的，组织结构常常是有机的。

2)技术。随着环境从简单到复杂，

从稳定到多变，随着技术从简单到

复杂，组织结构从职能结构经由分

部结构、矩阵结构过渡到网络结

构。

3)战略。战略改变，组织结构随之

也应该改变。

4)组织规模。组织规模的大小联系

着不同的组织结构特征。

5)组织生命周期。组织生命周期分

为四个阶段：创业、集合、正规化

以及精细阶段，不同阶段具有不同

的组织结构特征。

2.论述行为科学时期组织理论的基

本特点

行为科学是运用心理学、社会学、人类学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体行为的一门综合性和交叉性学科。行为科学时期的组织理论基本特点是：

1)组织是一个心理、社会系统；

2)组织是一个平衡系统；

3)组织是一个提供合理决策的机构；

4)组织具有非正式的一面；

5)组织是一个影响力系统；

6)组织是一个沟通系统；

7)组织是一个人格整合系统；

8)组织是一个人-机的配合的系统。

行为科学时期的组织理论对于组织问题的研究和管理都是一场革命。它们更多地研究组织的动态方面，强调收集实证资料，以及强调非正式组织。

3.论述组织结构及其主要维度

组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。组织结构的主要维度包括：1）专门化。指工作分工的粗细程度。

2）组织层次。指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。

3)管理幅度。指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。

4)集权水平。指决策权集中于哪一职权等级。

5)正规化。指组织中使用书面文件的数量。

6)标准化。指用同一方式完成相似工作的程度。

7)复杂性。指组织各部分的数量。

8)职业化。指员工接受正规教育、正规培训的水平。

9)人事比例。指组织负责人员的分布比例。

4、论述组织学习及其过程

组织学习是指旨在帮助各类组织开发、使用各种知识以持续提高组织有效性的变革过程。

组织学习过程包括四个相互联系的阶段：

1．发现；指识别出追求的目标与实际的状况之间存在的差距。2．发明；指设计各种解决办法以缩小差距。

3．生产；指执行解决方案；4．概括；指得出解决方案是否有效的结论，并运用到其他条件下。

5. 论述促进沟通的一般途径

促进沟通的一般途径主要包

括：

1．开放的沟通。从封闭的沟通到

开放的沟通是一个连续体。开放沟

通双方是坦诚的，沟通的信息是明

晰的，沟通的意图是显而易见的。

2．建议性反馈。通过反馈，人们

之间共享思想与感受。反馈应当是

建设性的，即有助于沟通的持续进

行。

3．适当自我暴露。自我暴露是指

个体把有关自已的信息沟通给别

人。

4．主动倾听。主动倾听对于增加

建设性反馈和开放沟通都是必不可

少的。倾听是一个综合运用身体、

情绪、智力寻求意义和理解的过

程。

6. 试述组织文化与组织绩效的关

系

组织文化具有多种功能，大家最关

心的问题是组织文化与组织绩效是

否直接相关。彼得斯和沃德曼的观

点是强文化是强绩效优异企业具有

的重要特征，强文化是指组织成员

拥有一套比较一致的价值观。

（1）强文化通常能促进战略文化

的良好匹配，这种匹配非常有利于

组织战略和执行；

（2）强文化可能会导致员工对组

织目标的认同，即组织成员追求同

样的目标；

（3）强文化能够激励员工，使他

们献身于组织的发展与成功。

然而，研究表明，强文化不一定总

比弱文化好。看来，问题的关键不

在于文化的强弱，而是取决于文化

的类型和内涵。只有那些能够使企

业适应市场经营环境变化并在这一

适应过程中领先于其他企业的文

化，才会在较长时间内与组织绩效

相互联系。

此外，通过工程衰退企业的

研究，发现企业衰落的主要原因之

一是病态文化。病态文化的基本特

征是：（1）经理自命不凡，夸夸

其谈。（2）长期受这种文化影响

的经理，无视人们对公司现在的经

营方式推出的抗议，依然如故；

（3）由于原先不需要特别突出的

领导才能和领导艺术，形成了偏重

公司经营稳定的状况。

7试述组织变革内在的基本动因

组织变革最初是对组织某些部

分或某些方面进行变革和修正，随

着社会的发展对组织提出越来越高

的要求，现在已发展到对全部组织

进行有计划、系统的、长远的变革

和开发，并形成了一整套开发和变

革的战略、措施和方法，成为组织

行为学的一个专门的研究领域。任

何组织变革的行为都是有因而发的

行为，要制定科学的组织变革对

策，首先需要对组织变革的基本动

因进行分析，以求对这个问题有一

个清醒的认识。如果在制定组织变

革对策时不考虑或没有正确认识产

生变革的原因，变革的行为就很难

成功。因此，组织变革的基本动因

研究是研究组织变革的起点。组织

变革是多种因素综合作用的结果。

组织变革的基本动因可分为内部原

因和外部原因两个方面。引起组织

变革的内在基本动因可归纳为以下

几个方面。①组织目标的选择与修

正②组织结构的改变③组织职能的

转变④组织成员内在动机与需求的

变化

8、试述人力资源管理经理面临的

新挑战

答: 一是，职能转换带来的挑战。

从事招聘、培训员工、薪金福利设

计、员工辞退等是人力资源管理部

门的传统业务，在当今时代，人力

资源部门光做好这些工作已远远不

够了。在现代企业中，人力资源部

门的主要使命是要成为各业务部门

的战略伙伴，或者说，人力资源部

门的角色要尽快向企业管理的战略

合作伙伴关系转变。

二是，“寻人”与“留人”的挑战。

企业内部发展人才和外部招聘人才

相结合，是发现和培养人才的唯一

途径，在这个过程中如何平衡企业

内外部人员间的关系，是个很微妙

的挑战，发展和提升内部员工，可

以巩固企业文化，但也有可能放慢

企业吸收新管理流程、新技术的速

度。在瞬息万变的当今社会，牢固

的企业文化很可能会演变为一种劣

势。然而，在企业外部招聘过多的

员工，由于同事间缺乏共事的经

验、不了解对方的工作风格，无法

建立起顺利决策所需的必要信任，

会使企业陷入难以形成一支管理团

队的危机。

三是，外部环境变化的挑战。随

着经济的全球化，以及我国加入

WTO，更多的跨国公司将进入我

国，我国公司也会更多地将产品打

入国际市场。现在，人力资源经理

面对的是国际化的竞争，是全球化

的商业环境，人力资源国际化竞争

已成为一种趋势。

四是，劳动力多样性的挑战。劳动力多样性表现在多种方面，一个方面是劳动力来源的多样性。人才市场的形成和完善，加快了人才的流动，现代企业中的员工往往来自四面八方，五湖四海，没有了过去的地域限制。另一个方面是，他们除了具有不同的文化程度以外，还可能具有不同的语言和生活习惯。尤其是随着我国改革开放和加入WTO，以及世界经济的全球化趋势，人才流动已呈现国际化趋势。

案例一：《怎样看待奖金与荣誉》魏亮老师为何想不通

问题：1，魏亮为何想不通他应怎样对待奖金与荣誉请用公平理论来分析

答：通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作请用认知不协调理论来分析。

答：高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。

案例2爱通公司

问题：1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么

答：由职权之争引发冲突，又因为信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩公司作为公司领导解决矛盾的方法是否可行答：威恩解决矛盾的方法是可行

的。他采用了转移目标的策略，如

给他们设置一个共同的冲突者马

德，并促进明娟和阿苏之间的沟通

信息，协调认知。

3、本案例对如何处理人际关系有

何启发

答：改善人际关系一定要体现平等

的原则、互利原则和相容原则。让

明娟和阿苏和平共处、互相谅解，

且告知他们未来升迁的利益更大，

并使他们相信威恩的话。这一过程

启发我们应该依据人际交往的原

则，运用科学的方法，帮助下属处

理好人际关系方面的问题。

案例3固定工资还是佣金制

问题：(1)小白为何不同意公司现有

的付酬制度试用亚当斯的公平论来

解释。

答：亚当斯公平理论认为：一个

人对他所得的报酬是否满意，不能

只看其绝对值，而要进行社会比较

或历史比较，看其相对值，即一个

人的贡献与报酬的比率等于另一个

人的贡献与报酬比率时，就感到公

平，否则就觉得不公平。对现有的

固定工资制，小白觉得自己的贡献

越来越多，而报酬并未增加，这样

在其贡献报酬率的历史资料上出现

了不相等，致使小白产生不公平

感，因此他不同意公司现有的付酬

制度。

(2)小白能否算是一位高成就激励

者试用麦克利兰的标准来说明。

答：麦克利兰认为一名高成就激励

者具有以下特点：第一，能够为解

决问题担当起个人的责任；第二，

善于在工作进程中调整取得成就的

目标，使他能在切实可以达到的目

标的工作中，不断获取成就需要的

满足；第三，对于那些具有高成就

需要的人来说，他希望及时了解自

己的工作情况和成绩以及上级的评

价。据此可以判断小白算一个高成

就动机者，因为他能承担起自己的

推销工作，而且做得十分出色，并

在工作中不断满足其高成就需要，

但由于得不到上级更好的评价和了

解自己的工作情况，所以他决定不

在这家公司干了，而去寻找能满足

其高成就需要的工作。

案例4：王义堂现象说明了什么

1、王义堂现象说明了什么

答：王义堂现象说明了领带者的实

际管理水平与素质，即真才实学很

重要。同时还说明，王义堂采用的

专制管理方式，在技术相对简单和

成熟，而管理有比较混乱的情况

下，具有很好的效力。

2、在当前，研究王义堂现象有何

现实意义

答: 1国企改革首先从企业领导人入

手；2、国企改革的关键是管理创

新。要建立科学的管理制度并严格

执行，落到实处，并根据客观实际

情况，适时调整领导人的管理方

式；3、国企改革要进行制度创

新，要在经营机制上把领导人的个

人利益同组织利益相结合。

案例5：《小苗的成长案例》

课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限

公司小苗的成长

问题：请分别用内容型和过程型激

励理论来分析小苗的成长过程。

参考答案或提示：

这个案例是一个企业成功运用激励

理论来激发起员工积极性，并获得

成就的典型案例。

（一）用内容型激励理论分析案

例：

内容型激励理论也可统称为需要理

论，都是围绕着如何满足需要进行

研究的，共有4种理论：需要层次

论、双因素论、ERG理论、成就需

要激励理论。我们这里选取需要层

次理论和成就需要激励理论进行分

析。

1．需要层次论，马斯洛需要层次

论主要有七种需要：生理的需要、

安全的需要、友爱和归属的需要、

尊重的需要、求知的需要、求美的

需要、以及自我实现的需要。

在小苗的成长这个案例中，雪莲羊

绒有限公司通过几次奖励给他住

房，并且在授予先进称号、晋级、

职称和工资待遇上也给予了相应的

物质和精神的奖励，不但满足了小

苗的基本生理需要，同时也使他获

得了友爱归属的需要和尊重的需

要。小苗获得了组织的关心爱护和

支持，以及重视和赏识，使他产生

了强烈的自信的情感。在公司持续

6年的支持下，他获得了研制的成

功，并最终实现了的自我实现的需

要，（即使人能最大限度的发挥自

己的潜能并完成某项事业的欲

望），小苗的人生价值获得了最大

程度的体现。

2．成就需要激励理论

这个案例更为重要的是：运用成就

需要激励理论，分析如何通过公司

的培养与努力，造就了小苗作为一

个高成就需要者的成功。北京雪莲

羊绒有限公司的案例告诉我们，在

激励人的过程中，可以采用多种方法。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点，第一：对胜任和成功有强烈的要求，他们愿意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标，以不断获取成就需要的满足；第二，他们愿意承担所做工作的个人责任；第三，对他们正在进行的工作情况和成绩，希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此，小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力，为企业做出新的贡献。

（二）运用过程型激励理论分析案例

这里，我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值与效价的乘积。在小苗成长这个案例中：

（1）分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱负，一种追求，小苗的主观性效价是高的；（2）同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在这种情况下，公司给予小苗持续6年的项目支持，使小苗通过努力取得了绩效，达到了预期的目标；又通过绩效获得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励；最终通过奖励满足了个人需要。所以，这个案例显示出，研制工作本身所提供的效价（即内酬效价）、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时，完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的积极性得了充分的激发和调动，并最终获得成功。

这个案例告诉我们，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有

成就需要的人。

案例6利民组织结构，唐文公司的

改革方案

1、唐文为什么要把组织结构改成

图2的样子，原先的结构有什么问

题

答：应为唐文公司为了便于自己对

公司进行集中领导，有利于他实施

控制和管理，所以要对以前的组织

结构进行改革。改革方案后的组织

结构是典型的直线职能结构：它包

含了直线制关系、参谋和委员会，

管理层次分明，且具有集中领导，

便于调配人力、财力和物力；指责

清楚，有利于提高办事效率；秩序

井然，使整个组织有较高稳定性的

优点。

2、唐文改革组织结构可能遇到什

么问题他应当如何分步骤地予以实

施

答：1、来自唐文公司上下员工观

念上的问题阻力；2、因地位的变

化产生阻力3来自人们的生活习惯

方面的阻力4来自社会环境的阻

力，如人们的职责或批评等。

他应该分以下步骤予以实施：1、

要开展宣传教育活动2、要利用群

体动力，发动群众讨论和参与组织

结构改革3、举办培需办，号召人

们促进与支持改革4、奖惩分明，

使用力场分析法，奖惩先进，教育

后进，增强支持改革的因素，削弱

反动因素。

案例7沃尔沃公司的工作在设计

1、沃尔沃公司的工作在设计过程

说明了什么

答：沃尔沃公司的工作再设计过程

说明了工作丰富化是人类社会经部

的需要和提高管理水平的需要。人

们通过降低工作专业化程度，变革

工作内容的设计、职能、关系和反

馈等，使员工对其工作感到满意，

把它的工作设计的更具有挑战性，

成就感、责任感和自主性，实现工

作的丰富化，并注意有关工作内

容、工作职责、工作关系等主要特

征的赣边，针对每个人的个性特点

来重新设计新工作任务。

2、从沃尔沃公司工作在设计中我

们能得到什么启发

实际上工作丰富化的优点大于缺

点，其优点是：他与常规性，单一

性的工作设计方法相比较，能够提

供更大的激励和更多的满意机会，

从而提高了工作者的生产效率和产

品质量，还能降低工作者的离职率

和缺勤率。第一，由一位负责的高

层领导主持设计和控制，由几个部

门的领导执行。第二，选择一些工

作任务，分析这些工作任务的激励

因素是什么。第三，除去因袭想

法，接受工作程序是可以改变的，

工作任务是可以结合成一整体的。

第四，邀请职工讨论重组工作任

务，强调完成工作任务的激励因

素，侧重分析工作内容。第五，职

工参与设计实验丰富化的工作，职

工的成就感和态度要在实验前后加

以测量。第六，允许生产可能有所

下降。第七，允许对实验存在的意

见，以实现结果比松工作丰富化的

成就。

案例8：《大连三洋制冷公司企业

文化建设》

问题：1结合本案例说明应如何进

行组织文化的建设

答：这个案例告诉我们：做好

组织文化的建设工作，是一个组织

可持续发展的一个重要保障。组织

文化建设，它既是组织管理的基

础，又是组织管理的灵魂。有了组

织文化，员工就可以在组织的整个

管理过程中立足于岗位自我管理，

立足于岗位的自我改善，有效地实

现个人的价值；把个人的价值和个

人的发展，有效地融入到公司的发

展当中去，同组织的发展目标有机

地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历

史条件下通过社会实践所形成的并

为全体成员遵循的共同意识、价值

观念、职业道德、行为规范和准则

的总和。在企业中通常称它为企业

文化

大连三洋制冷公司的企业文化

从物质层、制度层和精神层三个层

面上，把企业的价值观念、组织信

念、组织目标、规章制度、职业道

德、组织情感等要素很好地结合起

来，构成了独具特色的中国合资企

业文化，并使其具有导向功能、规

范功能、凝聚功能、激励功能、创

新功能和辐射功能。他们通过企业

文化建设，使质量管理体系得到有

效运行。在整个生产过程中，员工

通过企业文化建设得到了较好的培

训，提高了员工的素质，这就实现

了企业实施以人为本的企业文化的

人本管理有效循环。

2具体实施方法

大连三洋制冷公司成功的企业文化

建设例子告诉我们，要搞好企业文

化建设必须做到以下几点：①领导

者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD 小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

案例9：反思失误《古井酒厂》

问题：⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法王效金厂长的管理风格是什么样的

读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。

2.这个案例对你有哪些方面的启示这个案例对你有哪些的启示

①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。

案例10：《尊重理解信赖》王安电脑公司

1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种

答：王安属于社会人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。第

三，王安要求主管人员的作用要从

抓计划、组织与控制转到在下级职

工与更上一层次领导之间充当中间

人方面来，要倾听并力求理解下级

的要求，响应员工的呼声，主管人

员不再是任务的下达与授予者，不

再是激励与控制者，反倒成了给工

人创造条件与提供方便的人，成了

工人们富有同情心的支持者。

2、如果用Ｍ（积极性的高低）＝

Ｅ（期望值）*Ｖ（效价）来表示

王安激励员工的过程，那么请你指

出这个模型中什么是目标、变量和

关系。

根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝ＶＥ，

“Ｍ”：表示寂静性的高低，动机的

激发力量。在王安电脑公司充分表

现为王安的成功激励，使每个员工

对工作的积极性都非常高。“Ｖ”表

示期望值，即王安对公司利益和对

员工作出贡献的期望，还有员工在

公司可以一展所长实现自我价值的

期望，这些表现值都很高。“Ｅ”表

示效价，即对王安和员工来讲工作

所具有的价值。在这三者中，三个

都是变量，Ｍ员工的积极性是一个

随时变化的量；Ｖ目标效价随时变

化：Ｅ不同时期不同目标，也随时

变化。Ｅ代表目标。即组织目标、

组织所期望获得的期望值正确处理

三者关系。调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；

要注意若一者为0，即所有值都为

0。同时注意处理好三方面的关

系：个人努力与绩效的关系、绩效

和组织奖励的关系、组织奖励和满

足个人需求的关系。

案例11；《研究所里的高干为什么

留不住》（研究所里来了个老费）

案例分析

1、请用个性理论分析老费、老鲍

和季老的个性特征。

老鲍的管理风格属于专制型领导方

式，作为课题组组长，他希望靠权

利和强制命令让人服从，下级没有

参与决策的机会，只要奉命行事，

他习惯于预先安排一切工作的程序

和方法，下级就要服从等；从领导

的素质理论看，老费是一个充满自

信，有开拓有创新精神的人，他具

有丰富的专业知识和较高的技能，

办事果断，工作主动、积极，有干

劲，有口才，工作效率高，但他不

善于与人合作，有一定程度的专

断，不能尊重人，不能帮助别人提

高工作能力；季老的管理风格接近

于管理方格图理论任务第一型的管

理。

2、季老对这样的部下应如何管理

季老对老鲍的管理应是：（1）进

一步满足老鲍进行课题研究的需要

和兴趣。在研究中创造条件使他的

积极性、创造性得到进一步的发

挥。（2）明确老费在本课题中的

角色地位，这个地位应是配合老鲍

进行此项课题研究，消除老鲍心里

中老费加入课题研究后构成对老鲍

威胁的心理压力；（3）针对老鲍

搞好课题研究想提拔的期望，要继

续对他进行鼓励，对他进行正确的

价值观和人生观的教育和培养；

（4）从起居生活上进行关心，在

心理上多多沟通，减少不必要的误

会；（5）要求老鲍要依靠老费，

发挥他在此课题中的聪明才智。

季老对老费的管理应是：（1）加

强价值观、人生观教育，明确其在

课题研究中的角色地位，在老鲍代

领下，充分发挥自己的聪明才智；

（2）在生活上多多关心，为他发

挥作用创造条件；（3）明确经济

机制。

3、根据态度平衡理论，季老应怎

样帮助老鲍使他达到心理平衡

1958年社会心理学家海德提出“平

衡理论”：当个体对单元的认知与

对单元内两个对象的感情关系相调

和时，其认知系统便呈现平衡；反

之，当个体单元的认知对单元内两

个对象的感情关系相矛盾时，其认

知系统便呈现不平衡状态。这中不

平衡状态会引起个体心理紧张，产

生不满情绪。人们总是试图消除这

种不平衡状态，以恢复一个平稳状

态。海德就是从这个观点出发，提

出了“平衡理论”。

本案例中的季老，首先应明确老鲍

在课题研究中的角色地位，老费是

配合老鲍工作的，老鲍是课题的领

导，以消除他心理上由于老费加入

而产生构成对自己地位构成威胁的

心理压力。其次，积极配合老鲍工

作，要人给人，要物给物，积极为

老鲍研究工作创造条件，提高老鲍

对工作本省的兴趣。再次，应多多

从工作生活中关心老鲍，给予他足

够的鼓励和必要的关怀，经常沟通

消除不必要的误解。

案例13小吴揭榜的积极性有多高

1、小吴到底会不会揭榜积极性有

多高请用期望理论加以分析。

答：M=E1xΣi=1 5Σ2i·vi

一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事之间的关系，又顾及干成之后多半（八成）会把它所珍视的同事关系搞坏。为什么E1取值范围未包括负值在内因为估计即使难题为解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。

张经理请运用有关激励理论分析此案例。

答：本案可用亚当斯密的公平理论来分析。

张经理公司的两个业务骨干总是要把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较。他们可能与本单位员工比或与同行业的同类员工比较，这种不公平感长期得不到解决，则会使他们另谋高就。张经理应在公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩；同时教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人公意识感。

案例14张林的个性对其事的影响1、张林是一个什么类型的人他的个性、他的需求是什么

答：从文中看，张林是一位工作稳定、从事推销、行业的中年男性。他虽然几次调换工作岗位并小有成就，但他并不得志。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。

他的个性按照麦迪德个性性格类型属外向、高忧虑型，具有多血质气质。他的外向、独立理智的个性是它对当前的工作是能够胜任的，但他多年形成的正值、善良的价值观与他所在的行业最求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，而且它自己对单位的报酬也甚不满足，所以产生苦恼。

张林的需求是让自己的价值得到社会的承认，努力寻找独立发挥自我能力的机会，希望有较高报酬的并且不与自己简直观念发生冲突的工作。

2、他现在的工作和过去的工作再多大程度上适合他还有其他工作适合他

张林开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外相、独立的个性是不适应的；他做基层管理工作虽然可是他是实现自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值是有冲突的；他在推销员的

岗位上是胜任的，但也要谋求更大

的发展，获得更多的承认。同时推

销员的工作与他的处世态度亦有矛

盾。

他是个外向、独立、正直、有社会

责任感的人，他也许更适合做教师

或社会工作者。

典型案例:

一、贾厂长的困惑问题: 1. 贾厂

长为什么会作出案例中的决定

请运用利克特的领导行为理论

分析贾厂长的领导方式2. 如

果你的贾厂长,你该怎么办答:

该案例中, 贾厂长只是根据惯

例主观地采取了迟到不罚款,

而对早退罚款的规定.改革不

合理的厂纪厂规有助于调动职

工的积极性, 贾厂长取消了迟

到罚款的规定受到职工的好评,

这说明在这个问题贾厂是做对

了.但在制定新的规章制度时,

由于没有很好地调查研究,没

有了解工作为什么会出现早退

现象, 就做出了早退罚款的决

定.他实际上是采用了利克特

的领导行为理论方式2,即开

权威式的领导方式.鉴于案例

中出现的问题,为了能使新的

贯彻实施,贾厂长应该改变原

有的领导方式,可采用方式3

或4,在充分与工人讨论协商

的情况下,制定公平合理的行

之有效的规章制度.为了解决

工人洗澡排队问题,厂里就彻

底改造女澡堂.这样,就扫清了

新规定执行的障碍.

二、建造”大家庭”问题 1:冯景

禧是如何提高新鸿基证券有限

公司凝聚力的2:香港新鸿基

证券有限公司采用了什么样的

的激励措施答1: 冯景禧是以

民主的方式来管理企业,使职

工感受到大家庭和温暖;他能

做到知人善任,合理地使用人

才,强调发挥人的积极性和创

造性,以能有一个高素质的人

才队伍而骄傲;他能以身作则,

宽严相济,注重团结,营造出一

种使人奋发向上的组织氛围.

正是这些,使得新鸿基证券有

限公司有很高的凝聚力.答 2:

这个案例告诉我们,这个组织

的领导人的管理哲学和管理方

式对一个组织的发展具有何等

重要的意义,在管理中,坚持以

人为本的哲学,发挥人的作用

是这个组织成功之体.香港新

鸿基证券从职工需要出发,采

取营造”大家庭”的激励手段,

去满足职工对安全,人际交往

以及成长和发展的需要,是内

宽型激励理论在实践中的印

证..

三、杨利平糯米美食厂问题1: 根

据钱德勒的组织结构理论,杨

家美食厂采用的是什么类型的

结构它适合于什么样的环境

2: 汤正龙建议的产品型结构是怎

样的有何优缺点

答2: 根据钱德勒的组织结构理论

和权变思想,一个组织的外部环境

的变化,需要有效地运用它的资源

时,必须改变它的发展策略.新的策

略应导致内部结构的改革, 否则策

略将归于无效.汤正龙建议的产品

型结构实质是一种事业部制结构.

它认为如果杨家美食厂要发展,就

应不失时朵的抓住市场需求,扩大

生产规模,改变原有的直线职能制

药的组织结构,实行按产品系列划

分的事业部制结构.这种事业部制

结构的优点是:便于专业化和仙部

协作,最高管理部是强有力的决策

机构,而各事业部能够灵活机动,适

应性强,它按某种产品的特定要求,

把每个独立核算,独立经营的事业

部联系起来,在生产和销售,供求关

系是展开竞争实行自治.加强了组

织中纵向的和横向的联系,使集权

和分权很好地结合在一起,适应于

产品多样化的发展阶段.这种结构

的缺点是机构重复,容易造成管理人员的浪费,由于各事业部独立经营,使各事业部之间人员互换困难,相互支援;各事业部经理考虑问题容易从本部门出发,忽视整个企业的整体利益.

四、北京莲雪莲羊绒公司小苗的成长（又称北京雪莲羊绒公司的先进人物）问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。答：麦克利兰的认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种主义者。北京雪莲羊绒公司的实例各告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出点贡献”的观点可以求证。另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这也是我国公司激励问题的普遍做法。雪莲公司领导人的不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。从另一外一个角度来看，象小苗这样的人越多越好。因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有生要作用。企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益。北京雪莲公司在小苗这样的人员攻关下，终于在955年研制开发成功了BSLD—95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来可观的经济效益。由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达。

1、苗晓光认为“一辈要出点贡献”根据马斯洛的理论，从苗晓光在北京雪莲羊绒公司的先进故事中可以看出，他在那方面的需要更强烈一些（自我实现需要）；

2、麦克利兰认为希望干出一番事业的人，是具有那种需要的人（成就需要）

3、

提出双因素论的是（赫兹伯格）

4、赫兹伯格认为，激励员工的关

键在于（设计出一种能让员工感到

工作本身就是激励的工作任务）

5、根据弗鲁姆的期望理论，北京

雪莲羊绒公司的李总对小苗的科研

成功所设置的效价是（精神表扬和

晋级、职称、工资待遇、奖金、住

房等物质奖励）

五、大连三洋制冷公司的企业文化

建设问题：1．大连三洋制冷公司

的企业文化是怎样构成的它对公司

的经营管理起到什么作用2．大连

三洋制冷公司成功的文化建设例子

告诉了我们什么答1．组织文化，

主要是在一定的历史条件下通过社

会实践所形成的并为全体成员遵循

的共同意识、价值观念、职业道

德、行为规范和准则的总和。在企

业中通常称它为企业文化。大连三

洋制冷公司的企业文化从物质层、

制度层和精神层三个层面等要素很

好地结合起来，构成了独具特色的

中国合资企业文化，并使其具有导

向功能、规范功能、凝聚功能、激

励功能、创新功能和辐射功能。他

们通过企业文化建设，使质量管理

体系得到有效运行。在整个生产过

程中，员工通过企业文化建设得到

了较好的培训，提高了员工的素

质，这就实现了企业实施以人为本

的企业文化的人本管理的有效循

环。2．大连三洋制冷公司成功的

企业文化建设例子告诉我们，做好

组织文化的建设工作，是组织可持

续发展的一个重要保障。组织文化

建设，它既是组织管理的基础，又

是组织管理的灵魂。有了组织文

化，员工就可以在组织的整个管理

过程中立足于岗位自我管理，立足

于岗位的自我改善，有效地实现个

人的价值，把个人的价值和个人的

发展，有效地融入到公司的发展当

中去，同组织的发展目标有机地结

合起来。要搞好企业文化建设必须

做到以下几点：⑴领导者重视、调

节和控制。如公司经理肖永勤，就

把企业文化的建设视为企业发展中

的一个重要基础建设来抓。⑵领导

者对重大事件和企业危机和反应。

⑶领导者进行详细的角色示范，教

育和培训。如使员工在立足岗位自

我改善这项活动和ZD小组无缺陷

活动中得到锻炼和提高。⑷合理制

定与实施分配报酬和提升的标准。

⑸科学合理地制定招聘、挑选、提

升、退休和解聘职工的标准。大连

三洋制冷公司在刚成立时，就注意

到了企业挑选新成员是内化和渗透

文化最核心的一个方面，而且也是

最有效的方法。