民营企业管理模式现状与优化方案

一、民营企业管理模式的理论基础

1.管理模式的概念及在民营企业中的应用

管理模式在管理人性假设的基础上设计出一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理制度和管理方法论体系并将其反复应用于企业，使企业在运用过程中自觉加以遵守的管理规则。

2.管理模式在民营企业中的应用

民营企业在国际经济大浪潮中，如何快速形成一个具有普遍意义的、成熟的管理模式去支撑日常的企业运营是民营企业所存在诸多需要解决的问题中最核心的一个。民营企业在发展初期，以家族式管理模式存在的较为普遍，后来随着中国加入WTO,经济全球化的影响，亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式相应出现。现代民营企业虽然逐渐重视并积极学习管理模式的应用，但由于管理的不科学、组织的不完善等原因，使得管理模式在民营企业中的应用存在着或多或少的问题。

二、民营企业管理模式现状

1. 民营企业的发展历程

民营企业是我国改革开放的产物，部分学者为深入研究民营企业管理模式的发展历程，对温州及苏南地区民营企业管理模式发展

进程进行实地考察，从而对之前不少学者广泛认同的“民营企业管理模式发展三段论”提出了完善意见，即民营企业的管理进程中应该存在标准化管理阶段，则民营企业管理模式发展进程应经历四个阶段，具体是家庭作坊式管理的初创阶段、产品标准化管理的标准化管理阶段，家族式管理的成长阶段，现代企业管理的快速发展阶段。

2.民营企业管理模式存在的问题

在改革开放的三十年里，出现了一批如华为、海尔等优秀的民营企业，这些优秀典范的背后包含了众多失败者的经验教训，对其加以总结，即失败的企业不能根据企业的规模和企业的实际情况不断地调整管理模式，以适应企业的进一步发展。目前民营企业管理模式的存在的问题主要表现在以下三个方面，具体有管理模式单一、选择管理模式有较强的盲目性、管理随意性较强。

3.民营企业管理模式存在问题的原因分析

（1）企业股权单一，企业管理家族化调查显示，私营企业股东构成情况和资金构成中，私人股份所占比例在90%以上，业主与其他同姓兄弟股份之和占企业总股份的80%左右，可见家族化的资金结构和股份分配方式虽存在强烈隐患但仍盛行与个民营企业中。究其原因，可归结为企业创始人认为家族化可以使企业富有凝聚力，可低成本的提高工作效率。殊不知，经历两代及以上的家族化企业很容易存在文化素质不高的管理者，造成企业管理方面的短板，危及企业存亡。

（2）经营管理集权化，管理层决策专断从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家逐渐积累发展而成，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有一种是通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业等，其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有，即形成在一人带领下的高度集权化的家长式管理模式，如图所示：【图】

在这种模式下，易导致管理随意性较强，管理者易按照个人经验主观决策，可能会带来人事矛盾、决策盲目与不科学等问题。

（3）企业文化建设不够，企业凝聚力不足企业文化的影响可以贯穿企业的每一个机构，如独特的营销方式、有效的用人制度、特色的管理风格、严密的财务制度等。其中，影响最大的当属用人制度。企业文化建设不够、用人制度不完善也是导致其管理随意性强的原因，而导致用人制度不完善的根本原因则是企业管理者对员工的不信任。用人唯亲、随时解雇的现象在民营企业中比比皆是，即使是华为这样的大公司仍然存在此种现象。激励机制不完善，使员工没有动力为企业全心全意的付出；员工的需要得不到满足，使员工怀疑自己在该企业的意义；员工工作越是三心二意，管理者越是对其缺乏信任，久而久之，易导致“刻板效应”,从而使企业进入管理者和员工之间互不信任的恶性循环，企业凝聚力不足、管理效率低下、人才流失则会是该企业的必然下场。

（4）组织制度缺失，工作效率低下“家长式”的民营企业组织内部往往结构设置简单，管理者集权管理仍是主张管理者管理随意性的原因。当企业发生管理事故时，管理层次不明、责任归属不确切的企业很难第一时间解决问题，从而易使企业内部互相推卸责任，导致工作效率低下。

（5）企业缺乏长远的战略规划民营企业终归以企业所有者利益为主，而管理者往往首先考虑眼下一时的利益，缺乏长远的战略计划，其实扮演“家长”一角的管理者自身文化素质很高，也容易犯盲目选择管理模式使企业进入战略误区的错误。

三、优化民营企业管理模式的方案

1.建立新型民营企业管理模式构架

企业管理模式的构架主要有员工和组织结构两部分组成，要建立新型管理模式构架则要从人事制度和组织制度两个方面考虑，即重视员工需要并改变组织模式。首先，有马斯洛需求层次理论可知，不同的人因所处环境不同则有着不同的需要，故企业在招聘环节中，不单单要能正确评估求职的的能力，同时也要尽可能了解其需要，因为只有同时考虑到求职者能力和需要的情况下，企业为受聘者提供的职位才会实现既符合企业要求，又能使受聘者满意的愿景。另外，在实际操作中，为防止企业高层过度集权化，让企业完全将企业所有权和经营管理权相分离是不现实的，所以应建立组织结构时应采用直线参谋制组织模式与矩阵组织结构融合后的混合模式以保留企业所有

者的指挥权，同时发挥专业人员的潜力。其中，增设由股东大会聘请的“外来参谋”一职来衔接高层“家长”与单独设立所需数量的由各部门成员组成的项目组是关键。

2.加强企业文化建设

罗斯福·托马斯曾经说过：“员工们总需要向着企业的某一面旗去敬礼，领导者的任务就是让员工们清楚地知道应该向哪面旗敬礼”,不言而喻，这面“旗”正是企业文化。企业文化对员工的行为有着导向、激励及约束的作用，因此加强文化建设是当下民营企业优化管理模式的核心。

3.建立长远发展战略计划

在市场经济条件下，企业战略的选择是决定企业能否长远发展的关键因素。如果在进行战略选择时，为站在一定高度思考，很容易选择失误，最终导致企业经营活动满盘皆输。所以，管理者在制定战略时，要充分了解由外部法律环境与市场竞争状况组成的企业外部环境，从而结合企业自身条件制定出使企业可长远发展的战略计划。

四、总结

由于每个民营企业处于不同的外部环境、具有不同的内部条件，所以不可能存在一种可适用于每个民营企业的万能模式。民营企业的管理者应结合本企业所处的外部环境与企业自身的内部条件，对企业做出客观分析后，选择并制定适应自己企业发展的管理模式，切

不可生搬硬套别企业的管理模式。最后，希望本文能够为民营企业管理模式选择实践提供借鉴和参考。

参考文献

[1] 钱颜文。论管理理论和管理模式演进[J].管理工程学报，2005,1（2）：73-74.

[2] 吴航，刘光岭。产权激励：民营企业持续反战的理性选择[J].当代财经，2005，（3）：283-285.

[3] 张兵，章清。家族企业的三个亟待解决的基本问题[J].财经论丛，2004，（1）：30-33.

[4] 李宏，杜学忠。MBA组织行为学精华读本[M].安徽人民出版社，2002:189-192.

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究学生姓名：入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销班级：08汽车营销一班指导教师：职称：讲师烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月摘要民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

家族企业管制模式的选择(1).doc

家族企业管理模式的选择（1) －摘要:改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的,它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机,于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。笔者认为,在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。??关键词:家族企业;家族式管理；现代企业制度 ???家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的7０％,在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。?一、家族式管理的优势 ?家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。一般来讲,凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、

姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的,在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为：首先,交易成本低。家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大,以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。其次,经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权,组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低，正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。??再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会

浅谈借鉴军队管理模式管理企业

浅谈借鉴军队管理模式管理企业从有企业以来，与企业生存发展相伴相生的是层出不穷的企业管理理论，但梳理现代企业管理百余年的历史会发现，对管理贡献最大的不是企业家，也不是商学院，而是军队。一方面现代企业管理从军队管理中借鉴汲取了许多营养。另一方面现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。军队的管理为现代企业管理提供了非常好的人员实践和理论准备。那么从企业管理角度要向军队学什么呢？一是无条件执行的效率。通过建立严格的管理制度，使企业获得像军队一样的战斗力和执行力；二是从各色各样的人向军人方向转移的训练；三是不畏艰难勇者胜和超强的集体荣誉感。军队最有效的思想政治工作方式——尊重。本文则围绕尊重，重点从以下四个方面分析。一、尊重员工就是让员工快乐工作、热爱工作部队的光荣传统之一就是关心人、尊重人。企业也应如此，应该尊重每一位员工的个性，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上、在发展机会面前人人平等。公司要为他们提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围。倡导简单而真诚的人际关系。 1．不要把员工看成雇员，要看成合作伙伴。要经常倾听来自员工的声音，走进他们当中去，去听听他们有什么要说的。因为企业发展就是要全心全意地相信和依靠员工。 2．企业关心员工就要善待员工。企业常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色。其实，原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅。有些企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的合同关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的，只要有一张毫无感情的用人合同，就可以解决一切问题了。殊不知，企业要实现自己的最大利益，就要以员工的利益为基础；同样，员工的利益也要建立在企业利益的基础上。二者紧密结合，绝对不能分离。 3．要将得力的员工视为企业一笔巨大的资本。一个员工如果能为公司的发展开动脑筋，不断的提高质量降低成本，那么无疑也会使自己获得更多的荣誉和奖励。当企业给员工以宽

浅谈中小企业经营模式

中小企业经营战略模式研究摘要：本文论述了中小企业在成长发展过程中所面临的主要经营战略模式问题。中小企业制定经营战略的必要性及企业特色化经营战略的几种主要的发展模式的特点，阐述了中小企业要根据实际情况选取适当的模式，确保企业的长期健康稳定发展。其次，本文还论述了中小企业在融资问题上的模式和解决对策；再次，论述了笔者对于中小企业内控制度的一些思考，为我国中小企业的全面落实科学发展观提供经营战略模式的参考。关键词：中小企业面临问题战略模式经营对策引言：中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。它的健康发展具有着十分重要的意义。由于中小企业广泛分布于各行各业各个领域，庞大的中小企业群体，对于促进专业化协作和分工的形成，形成合理的产业组织结构，提高资源配置的合理性，增强产业的国际竞争力起着重要的作用。而且中小企业对市场变化更为敏感，易于根据市场变化及时调整经营方针，从而大量中小企业的存在有利于降低经济波动给国民经济带来的风险。因此，不管经济发展到什么阶段，中小企业的存在和发展都是国家搞活经济，扩大就业规模，构建和谐社会，稳定社会基础的重要经济体。

我国中小企业的现实情况是，虽然数量多，但是其天生“底子薄”，尤其在竞争激烈的市场经济中，中小企业往往处于劣势。一些大企业在市场中占据着主导地位，而且中小企业也受到大企业的排挤和制约，另外一些中小企业人员数量少、资本额小抗风险能力弱，同时还有组织管理、技术创新、信息资源不对称等方面的缺陷，市场稍有风吹草动便会不适应。中小企业在市场中的竞争弱势地位往往靠自身力量难以改变，必须靠政府政策加以调整,而现在正是国内市场与国际市场接轨时期，是我国企业全面进入国际市场的关键时期，也是大量外资外企进入我国市场的时期，因此，企业如何进行国际化经营已成为企业必须面对和解决的问题，是企业在全球市场化时代取得成功的关键。在全球经济一体化下,我国中小企业经营发展自身存在的不足方面有哪些又有什么相应的解决对策呢？ 1 战略定位不清晰中小企业如果想得到持续的发展，那么就必须制订发展战略，以衡量企业行为的有效性和知晓企业在这个过程中，怎样做才能风险最小、效益最大。大量中小企业对市场认识不清晰，还处于拼成本拼价格的初级市场阶段，其中一些企业能对市场有所认识，但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上，注重企业的“现在”轻视甚至无视“未来”，以上意识的存在很大程度上限制了我国中小企业的发展空间。这表

中国民营企业五大模式

中国民营企业五大“病症”盘点在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现。然而，关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心，民企经过一番努力，完成早期阶段的资本积累后，常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。 1、人力资源管理方面。民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后：（1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展；（2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；（3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理；（4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。同时，民企老板很怕自己为他人做嫁衣裳，所以在培训上往往容易流于形式，培训力度和投入并不大。同时，大部分民企没有考虑要为员工进行职业生涯的规划，更谈不上根据职业规划对员工进行相应的培训了；（5）在招聘上，招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。同时，由于不重视内部人才梯队的培养，出现危机时过分依赖于招聘空降兵，给企业带来许多不稳定因素；（6）没有健全的激励机制，民企的激励形式往往很单一，管理手段也多是“管卡压”，对员工缺乏人性化的管理和人文关怀。概括地说，民企在人才的招、用、留方面都存在着很大

中小型家族企业管理模式转型的困境与对策研究[论文+开题+综述]

开题报告
工商管理中小型家族企业管理模式转型中困境与对策的研究
一、选题的背景与意义对于家族企业的研究以美国最为成熟，其他发达国家的研究尚处于幼稚阶
段，从 1996 年开始，法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者家族企业的研究文献开始呈明显上升趋势；而且西方的家族企业研究在理论体系方面已相当完善，实证研究方法在 1999 年后更成为家族企业研究的主导方法；并且西方家族企业的研究热潮开始向发展中国家或地区延伸，如欠发达地区的学者对印度、西亚与东南亚地区、华人家族企业以及转轨经济国家（俄罗斯）的研究开始出现在西方权威的家族企业研究文献上，当前尤以印度家族企业的研究最为集中。
无论从经济转轨国家角度、还是从华人家族企业的影响力角度看，中国的家族企业研究应该在世界上居于领先地位，但是国内家族企业的研究十分散乱，缺乏系统化的理论支撑，甚至许多学者陷入家族企业变个发展方向的争论。
国内家族企业的研究开始进入一个上升期，目前主要研究论文基本出现在《中国社会科学》、《经济研究》、《社会学研究》、《管理世界》、《中国工业经济》、《改革》等重要的核心期刊。而研究的领域主要集中在职业经理人与家族企业发展、信任与家族企业成长、家族企业继承问题、转轨经济模式下的中国家族企业成长等四大块以及其他研究。
虽然国内研究形势一片大好，但是其中仍然存在着一些主要的问题和空白。首先，在研究过程中简单的将港台地区和海外华人家族企业的经营管理模式套用在中国大陆的家族企业上，这样使得对中国大陆家族企业发展特征的了解陷入了空白状态，尤其是中小型家族企业。其次，研究过程中忽略了中国经济转轨对中国大陆家族企业形成的影响，这是国内研究家族企业的一个通病，有的套用海外华人，有的只是套用西方社会科学和经济学模型，这两种取向都是要不得的。再者，就是混乱的创新。比如“家族理性”概念的提出。上述的研究缺陷主要受制于中国家族企业刚刚起步的基本国情，导致国内学者一些研究的误差，也是可以
I

浅析我国企业管理模式现状及存在的问题

１３７《商场现代化》２００６年８月（上旬刊）总第４７５期在市场经济中的现代企业管理已经成为企业经营的重要构成要素。２０世纪８０年代后，信息技术迅速发展，计算机大量进入生产经营领域，使生产过程更加高效，出现了一批与先进管理技术紧密相连的先进管理技术，如制造资源计划（ＭＲＰⅡ）、准时制生产（ＪＩＴ）、最优化技术（ＯＰＴ）、约束理论（ＴＯＣ）、业务流程再造（ＢＰＲ）、企业资源计划（ＥＲＰ），以及最近发展起来的高级计划排程（ＡＰＳ）等。这一系列技术都从自己的专业技术领域推动企业的集约化经营的实现。一、管理模式的重要性选择合适的管理模式是非常重要的，其作用主要表现在：１．实现资源的最优配置与有效利用以最少的资源投入获得最大的产出是每个企业追求的目标。所以任何企业都必须调动各生产要素的积极性，使企业获得最佳效益。在一定意义上讲，企业推行管理模式的过程也就是资源的优化配置和有效利用过程。２．建立合理高效的管理机制、运行机制、激励机制和决策机制合理的企业管理模式能够按照企业的实际情况使管理组织做到精干高效，使管理制度合理、完善，实现制度化、公开化、开放性管理，以集约、法治管理方式代替粗放、人治型管理；能够将公开、平等、竞争原则引入企业各个岗位，形成以相互激励、互相制约为主体的运作模式；充分运用领导、专家、群众各方面的智慧，做出正确结论和决策方向。二、国内企业管理模式现状及分析我国进行的经济体制改革，极大促进了现代管理思想的发展，各企业纷纷在找准自己的位置，欲建立一套适合自身发展的管理模式。虽然各种管理模式不尽相同，但都有一个共同的特点就是企业在市场经济中实行自主经营、自负盈亏和独立核算，是具有法人资格的经济组织。采用的管理模式的共性就是经营型管理模式，根据企业发展的方向性可分为多元化管理模式和专业化管理模式。１．专业化管理模式：所谓专业化管理模式是指以某种主导产品的生产为主建立的管理模式，邯郸钢铁公司的“模拟市场核算，实行成本否决”的管理模式是专业化管理模式的典型代表。（１）邯钢管理模式创建的背景、理论体系及指导思想。邯钢推行“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制筹划于１９９０年，当时由于全国开展治理整顿、压缩基本建设，钢材市场疲软，售价一跌再跌，原材料大幅涨价，造成钢材成本猛增，以致邯钢连续５个月亏损，企业原有的计划管理模式的问题暴露出来。由于分厂和广大职工采用计划经济管理模式中的低进低出核算，成本对二级厂影响不大，以致形成分厂报盈总厂亏损的结果，其原因不是产品品种、质量问题，而是成本高、效益差。邯钢模拟市场运行管理模式的核心，就是模拟市场核算，实行成本否决，把市场机制引入企业内部管理，把二级单位都变成法人，抓住成本这个关键，用“倒推”的方法，测算出逐道工序的目标成本，然后层层落实，直到每一个职工通过成本这一市场信息的传递，把市场价格信息内伸化，实行成本市场否决，使市场对质次价高赔钱的产品不予准入。（２）主要应用领域和适用条件。“模拟市场运行，实行成本否决”管理模式主要适用于生产环节多、成本核算较多较细、原材料等生产物资消耗量大等生产企业。（３）应用效果及存在问题。应用效果包括促进了观念转变及经营机制转换；促进了经济增长方式由粗放型向集约型转变；促进产品成本降低和经济效益的提高。同时这种模式摆脱不了市场固有的弊端，表现为各运行单元重复建设多，自我循环，自成一体现象较为严重，由于各生产环节之间缺乏相互监督和制约，容易造成扯皮现象，不利于企业整体管理水平的提高，造成人、财、物的浪费，对企业的长远发展不利。２．多元化管理模式所谓多元化管理模式是指企业集团根据不同产品、产业的需要所建立的管理模式。例如，嘉陵工业集团是以摩托车及摩托车配件制造、销售为主导产品兼营农用车、房地产、酒店及猎枪弹制造等于一体的企业集团。在这种“一业为主，多元经营”的经营发展中所采用的控股型母子集团公司体制的管理模式是企业多元化管理模式的典型代表。（１）管理模式创建背景、理论体系及指导思想。中国嘉陵工业集团的主体是嘉陵集团、嘉陵工业股份有限公司和嘉陵工业有限公司。基于历史原因，三者实行“三块牌子、一个领导班子、共用机构、混合运行”的管理模式，这与国家对上市公司的政策相违背。而嘉陵股份公司采用以垂直功能型为主的混合管理体制，具有集权特征，高层领导班子很难摆脱企业日常经营业务的缠绕，势必影响战略功能的发挥，不利于资本经营能力的提高。（２）主要应用领域及适用条件。控股型的母子集团公司管理体制主要是针对企业规模大、集团化、多元化经营方式而建立的，使企业集团的核心企业与其他成员之间，通过资产和经营管理的纽带组成一个有机整体。（３）应用效果和存在问题。应用效果包括横向职能部门综合化；纵向结构实行集中管理；直线部门的精干化。我国的多元化集团管理模式也显然存在着一些问题和缺点。首先，这种管理模式还主要停留在集团内部结构调整和职能转变上；其次，如何协调生产部门之间的关系，实现资源共享还没有得到真正的解决。三、结束语企业在管理模式的变革中往往是以一个或多个管理方面作为突破口，以点带面，将整个企业的管理体制进行变革和升级。企业只有根据内外部环境的变化，调整自身的企业模式，才能适应市场竞争，实现企业的可持续发展。杨永清孙媛媛山东工商学院［摘要］　本文根据科学管理思想发展现状，提出管理模式的重要性，然后对我国企业的管理模式进行了研究。论述了我国企业管理模式的效果和存在的问题。［关键词］　管理模式应用效果市场经济参考文献：［１］程洁：人本管理的核心价值观．管理论坛［Ｊ］，２００２　（４）［２］倪义芳何鸿声：ＩＴ与企业管理范式的转变［Ｊ］，管理科学，２００２，（５）浅析我国企业管理模式现状及存在的问题经营管理

中小企业经营模式

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浅谈——民营企业管理存在的问题及对策

民营企业管理存在的问题及对策【摘要】改革开放初期，中国民营经济刚刚开始发展，而今它已成社会主义市场经济的重要组成部分。伴随着中国改革开放迅速成长起来的中国民营企业，规模小却数量多、市场行为直接、信息回馈及时、产品调整迅速，这是最突出特征。改革开放30年来,我国民营企业在市场竞争中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹,但在自身管理机制及经济运转等方面仍然存在非常突出的问题,必须不断提升自己的核心竞争力。【关键词】民营企业管理战略我国民营企业在30年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％，民营企业在整个国民经济中显示出巨大的活力。民营企业在最近几年成为国家发展主力军，但是民营企业在管理之上还存在很多问题。一、我国民营企业的发展历程我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有30多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。二、我国民营企业的现状改革开放30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。目前，中国的民营中小企业差不

浅谈——民营企业管理存在的问题及对策

浅谈——民营企业管理存在的问题及对策社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣【摘要】改革开放初期，中国民营经济刚刚开始发展，而今它已成社会主义市场经济的重要组成部分。伴随着中国改革开放迅速成长起来的中国民营企业，规模小却数量多、市场行为直接、信息回馈及时、产品调整迅速，这是最突出特征。改革开放30年来,我国民营企业在市场竞争中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹,但在自身管理机制及经济运转等方面仍然存在非常突出的问题,必须不断提升自己的核心竞争力。【关键词】民营企业管理战略我国民营企业在30年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％，民营企业在整个国民经济中显示出巨大的活力。民营企业在最近几年成为国家发展主力军，但是民营企业在管理之上还存在很多问题。一、我国民营企业的发展历程我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有30多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。二、我国民营企业的现状改革开放30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。目前，中国的民营中小企业差不

浅谈家族企业管理模式知识分享

浅谈家族企业管理模式赖青林所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。一、家族企业管理模式的发展家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族

控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段： 1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。 2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。 3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。 4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。二、我国家族制企业管理模式的利弊企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提

中国中小企业经营管理模式初探

中国中小企业经营管理模式初探内容提要中小企业是一国经济活力的源泉。我国许多中小企业沿袭传统经济体制与卖方市场条件下的经营模式, 陷入逆境而不能自拔。在知识经济条件下, 将我国中小企业所普遍实行的多品种、小批量经营模式改变为少品种、专业化集中化的经营战略模式, 通过培植拳头产品和优势品种, 提高企业的市场占有率和核心竞争能力, 是我国中小型企业专门是许多国有中小企业的有效选择。关键词: 治理模式治理方法治理现状治理创新

目录一、中小企业治理模式--------------------------------------1 （一）企业的进展是一个不断变革超越的过程------------------1 （二）目标治理是企业的进展框架----------------------------1 二、中小企业的治理方法------------------------------------1 三、传统中小企业的治理现状--------------------------------3 （一）传统中小企业治理模式的特点--------------------------3 （二）两权合一形成的缘故----------------------------------4 四、中小企业的治理创新 -----------------------------------4 （一）治理创新的具体分类----------------------------------4 （二）正确治理模式如何评定--------------------------------5 参考文献--------------------------------------------------6

对民营企业转型发展中管理模式变革的思考

对民营企业转型发展中管理模式变革的思考余传辉（重庆锋锐建材有限公司，重庆 400040） [摘要]民营企业转型是我国经济发展方式转变的客观需要，也是企业自身长期持续发展的内在要求。但民营企业在转型发展中管理模式变革会遇到管理权责高度集中、经营观念守旧、内部运营和管理随意性大、企业文化建设意识淡薄、企业人才培养和晋升受限等问题。民营企业应转变经营观念，变革思维模式，创新管理组织结构，促进形成合理的企业文化，提升人力资源水平，从而在激烈的市场竞争中保持自身竞争力。 [关键词]民营企业；转型；管理模式；变革[中图分类号]F276.5 [文献标识码]B [收稿日期]2012-05-09 一、民营企业转型发展的必要性 1.民营企业转型是我国经济发展方式转变的客观需要民营企业是我国国民经济发展的重要载体和支撑，国家经济发展方式的转变最终落实到企业生产经营方式的转变。我国民营企业在创业初期，为了降低经营成本，通常采用家族化管理方式，实行所有权与经营权统一的经营方式。但随着民营企业规模不断扩大，资本实力增强，业务量也逐步增加，企业家族化管理难以快速高效地处理各项业务，这时，家族化的管理方式就严重限制了民营企业的发展。“十二五”期间，我国提出经济发展方式转型这条主线，要求尽快推进企业管理创新，这也是我国广大民营企业在新经济形势下求发展、促转机的机遇，也是我国经济发展方式转变的客观需要。 2.民营企业转型是企业自身长期持续发展的内在要求实施家族化管理方式的民营企业在规模扩大后面临着各种各样的挑战。由于产权的封闭性造成民营企业融资困难，限制了民营企业进一步扩大的需求；人性化管理方式管理企业，造成管理混乱，关系难以处理，严重消耗企业内部凝聚力。同时，管理集权现象严重，使领导者难以集中精力做出战略决策；家族化管理民营企业的管理经验受限，面对不断变化的外部市场环境难以适应，给企业经营增加风险。因此，管理方式变革创新是民营企业转型发展的内在要求，是现代企业实现长期可持续发展的必然选择。二、民营企业转型发展中管理模式变革中遇到的问题 1.管理权责高度集中化，管理结构层次少民营企业的管理结构一直是一种典型的权责高度集中化，缺少一个科学合理的管理框架。缺少清晰的组织框架，将影响企业日常业务活动的展开和沟通，各部门的职责职能也难以明确界定，企业的内部管理混乱，各自为政，无法实现业务协同高效运作。民营企业的管理结构扁平化，组织结构设计不科学，层次少，职能部门权力弱化，缺少科学的职能职责划分。民营企业在组织结构设计和安排上具有一定的随意性，没有经过科学的规划，在生产经营过程中就会造成职能的缺位和管理上的混乱。 2.经营观念守旧，难以适应市场发展民营企业的经济观念直接影响到企业的收益，一般民营企业的经营方式以产品的开发、销售和推广为主，强调以产品为核心来组织企业的生产经营活动。在产品开发阶段，产品开发速度要快，并且快速大范围的推入市场，带动潜在客户需求，从而获得较高的市场利润；在产品销售成熟期，产品生产销售呈现规模化，降低产品生产成本，在价格不变的情况下，产品的利润相对增加，因此，有条件开发新产品，形成产品销售的循环生命周期。这种传统的经营方式带动了民营企业的快速成长，获得了较高的收益和市场份额。但是，当前市场供需关系有所转变，在买方市场中，民营企业应改变经营观念，以服务客户为关键组织生产经营活动。 3.内部运营和管理随意性大大多数的民营企业中都建立了内部管理制度，但管理制度的落实却很难做到。部分企业在实际运营中未结合企业实际制定管理办法，致使管理制度流于形式；还有的企业刚开始推行如火如荼，但运行一段时间后就难以持续进行下去，缺少有效的监督和管理，管理制度难以落实。另外，由于家族化管理方式影响民营企业较深，在对于一些企业元老级工作人员很难用管理制度对其进行约第2012年第6期（总第400期）商业经济 SHANGYE JINGJI No.6，2012Total No.400 [文章编号]1009-6043 （2012）06-0039-0239--

五种企业管理模式

五种企业管理模式未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理

家族企业管理模式及创新发展

摘要：随着社会经济体制的不断完善，经济市场企业发展得到了质的飞跃。家族企业作为我国私营企业的重要组成部分，是促进国民经济快速健康发展的核心保障，家族企业最为显著的特征就是内部经营管理效率高、成本低以及团队凝聚力强，然而在家族企业传统管理模式中存在各种问题有待进行解决，企业必须积极转变自身经营管理理念，创新发展管理模式，结合自身实际问题有针对性地采取改善措施，实现企业稳定可持续发展。本文将进一步对家族企业管理模式及其创新展开分析与探讨。关键词：家族企业；管理模式；创新发展经济全球化时代，我国家族企业发展要与时俱进，跟上时代前进的脚步。家族企业要想在竞争激烈的市场上脱颖而出，就必须不断提高自身的竞争力和影响力，加强对企业内部管理模式的创新改善工作。家族企业传统管理模式的弊端在于缺乏科学组织管理意识、控制决策权过于集中以及人力资源的限制发展。针对这些问题，现代企业必须及时采取相应的解决措施，实现家族企业的不断发展壮大。 1.家族企业管理模式分析在我国经济市场中绝大多数的私营企业都属于家族企业，采用的管理模式都是家族式企业管理模式。家族企业管理模式的应用优势：（1）管理效率高。家族企业在初期发展阶段管理较为方便，企业内部的高层人员都是家庭成员。因此，家族企业的管理体制不会过于复杂，这样有利于提高对各部门的管理工作效率，保证内部工作沟通交流的顺畅无阻碍；

（2）产权界定清晰。家族企业几乎都是由个人或者家庭成员管理的，企业各项资产归属划分明确清晰，不会存在着责任和权力模糊的问题。企业产权所有者就是企业决策者。家族企业管理模式的应用劣势包括了以下几点内容：（1）企业决策容易产生失误。在家族企业管理模式应用下，企业内部重要决策往往都是由一人做主，企业高层领导会根据内部员工的血缘关系进行不同特殊对待，这样无疑会影响到企业员工管理的公平公正性，无法保障企业稳定持续的发展，在决策管理中容易产生各种失误问题；（2）过度依赖家族管理制度优化整合企业资源。应用家族企业管理模式，会导致企业控制权和所有权过于集中，难以吸引到更多社会资本的投资，为企业带来更多的新鲜活力，从而无法保障企业自身的壮大发展；（3)人才限制发展。家族企业在员工人才培养上，往往会优先考虑家族内部人员，给他们提供更好的发展机会和资源。而外部人员在工作中会受到各种打压情况，职位晋升机会较小，无法有效享受到企业股权，很难真正融入到家族企业的核心组织体系中，发挥出自身的价值作用。 2.家族企业管理模式的创新发展策略 2.1构建专业规范化企业治理结构现代家族企业要想打破传统管理模式的弊端，就必须加强对企业管理的创新改革工作，有效把企业经营管理权和所有权进行科学分离，只有这样才能够推动家族企业所有权结构的多元化发展。家族企业要通过结合内部法人治理结构的实际要求，有效健全企业股东会，强化对监事会、董事会等机构的监督和管理工作，明确不同机构的责任和义务，确保最大程度发挥出不同机构的作用，相互制约与促进发展。与此同时，现代企业必须科学有效构建出专业规范化的公司治理结构，

浅谈中小企业的营销策略

摘要面对国外跨国公司纷纷逐鹿中国市场的强大实力,国内大企业咄咄逼人的气势,脆弱的中国中小企业在这险峻的市场夹缝中如何积极寻找自己的生存和发展之路,已成为企业一直在探讨研究的重大课题。现代营销渠道变革的重心在于服务。其根本目的也就是通过提供更优质的渠道服务来赢取顾客。而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。当前，随着国内外市场环境的变化，中小企业应以经济性标准为选择，因势利导地对营销渠道结构、成员间关系及其运作方式等进行管理变革。在销售过程中，营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重

要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策。如产品的定价，它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。关键字：中小企业营销管理营销策略营销渠道市场差异化一、我国中小企业营销现状分析在瞬息万变的市场经济中，繁荣与衰败、取胜与出局，更换交替，不断轮回，其间唯一不变的活跃因素便是营销。因为不管市场经济如何推动企业发展，企业自身的营销理念才是生存之本，它决定一切，主宰企业兴衰。注重营销，注重用户的需要，注重与其它企业的协调发展，注重企业整体形象与整体素质，已成为新世纪的企业求生存、谋发展。迎接新挑战的战略指导思想。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策。目前,我国的中小企业数量已占企业数的90%以上,在我国社会主义市场经济中发挥着重要作用。中小

中国中小企业的经营特点

中国中小企业的经营特点、发展困境及战略选择新华社信息据有关资料显示，从上世纪７０年代至今，无论在发达国家还是在发展中国家，中小企业占现有企业总数的比例普遍都达到９０％以上，甚至在有“大企业王国”之称的美国已超过了９５％以上。中小企业之所以能在激烈竞争中获得生存和发展，究其原因，除了外部提供的有利条件之外，主要还有赖于自身的特殊性及其相应优势。一、中小企业的经营特点（一）“小”、“灵”、“快” 与大型企业相比较，中小企业的首要特征之一，即在于企业规模小、经营决策权高度集中，特别是小企业，基本上都是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏，实行所有权与经营管理权合一，既可以节约所有者的监督成本，又有利于企业快速作出决策。其次，中小企业员工人数较少，组织结构简单，个人在企业中的贡献容易被识别，因而便于对员工进行有效的激励，不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效率的情况。可见，中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性，因而能对不断变化的市场做出迅速反应。所谓企业小、动力大、机制灵活且有效率。当有些大公司和跨国企业在世界经济不景气的情况下不得不压缩生产规模的时候，中小企业却在不断调整经营方向和产品结构，从中获得新的发展。（二）“小而专”和“小而精” 中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质