绩效管理(答案仅供参考)

绩效管理

一、单选

1、以下（D ）不是绩效的性质。D静态

2、绩效管理的目的不包括以下（B ）B培训目的

3、绩效计划不需要以下那些人员参与。（C ）C股东

4、平衡记分卡的目标和指标不来源以下（ B ）B绩效

5、路径一目标理论是由以下哪位学者提出的（ D ）D豪斯

6、收集绩效信息的类型不包括以下（ A ）A小道消息

7、在无形资产中，人力资本不包括以下（ D ）D态度

8、标杆管理源于20世纪哪个年代。（ C ）C、70年代末80年代初

9、薪酬的分类中不包括以下（D ）D绩效薪酬

10、“强化理论”是由斯金纳在那一本书中提出的（ B ）B《有机体的行为》

11、以下（D ）不是人力资源管理的发展阶段。D人才管理

12、20世纪60--80年代，IBM实行的是以下（ B ）B全面客户解决方案

13、绩效评价指标的选择原则不包括以下（ A ）A模糊性

14、领导情境理论是由以下哪位学者提出的（C ）C赫西和布兰德查

15、在平衡计分卡中，企业的无形资产不包括以下（ A ）A档案

16、实施标杆管理的关键是（ C ）C系统学习和改进

17、绩效管理系统的评价标准中的效度标准不包括（B ）B标准效度

18、薪酬的分类中不包括（D ）D绩效薪酬

19、“期望理论”是由弗鲁姆在（ C ）C《工作与激励》

20、影响绩效的主要因素不包含（ D ）D运气

21、以下（ C ）不是战略性人力资源管理的理论基础。C绩效管理理论

22、战略性绩效管理系统模型的四个环节不包括（ B ）B管理绩效

23、主张工作对大多数人没有乐趣，大多数人都会逃避责任的理论是（C ）

A、U理论

B、Z理论

C、X理论

D、Y理论

24、目标管理的进步之一在于其重视人的因素，强调“目标管理和（A ）”

A自我控制B反馈C领导D监督

25、哪一本书的发表标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分正式问世。A

A《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》

26、平衡计分卡中的核心价值观反映出（ B ）

B组织长期奉守的坚定信仰是什么

27、在目标一致理论中，（B ）不是其需要保持一致的。B计件生产工作

28、根据企业所在行业的特征与评价周期看，（D ）的评价周期最长。D生产大型设备

29、一下（D ）不属于相对评价（比较）法。D描述法

二、名词解释

1、绩效管理。狭义指人力资源体系的一个模块，是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程，即绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的，它使人力资源的管理行为和组织目标的实现相互配合。简言之，绩效管理指的是管理者用来确保员工工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

2、关键绩效指标。关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。即是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。其目的是建立-种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。

3、晕轮效应和逻辑误差。晕轮效应指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。逻辑误差指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。二者的本质区别在与前者只在一-个人的各个特点之间发生作用，在绩效评价中是对同一个人的各个评价指标进行评价时出现的，而后者与评价对象的个人因素无关，它是由于评价者认为评价要素之间存在一致的逻辑关系而产生的。

4建设性绩效沟通。当管理者与与员工在共同工作的过程中分享绩效信息的过程中，这种沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用时，属于建设性绩效沟通。

5、标杆管理。标杆管理又称为基准管理,起源于20世纪70年代末80年代初。首开标杆管理先河的是施乐公司。其概念可以概括为:不断寻找和研究业内外一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过

6、SMART 原则。在制定绩效目标时应遵循SMART原则。其内容主要包括:绩效目标应该是明确具体的(specific)、可衡量的(measurable)、行为导向的(act ion-or iented)、切实可行的(realistic)和受时间和资源限制的( time and resource constrained) 五个方面。

7、沟通中的对事不对人原则。是建设性沟通1的定位原则之一。指的是沟通关注问题本身，注重寻找解决问题的方法。其要求沟通双方针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。

8、首因效应与近因效应。首因效应亦称为第一印象误差，指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。近因效应指的是评价者只凭员工的近期(绩效评价期间的最后阶段)行为表现，即员工在绩效评

价期间爱你的最后阶段绩效表现的好坏进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的绩效表现得出相同的结论。

9、战略性绩效管理。战略性绩效管理是战略性人力资源管理的职能之一，它承接组织战略,是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过这四个环节的良性循环过程管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。

10、目标管理。1954年由德鲁克在《管理的实践》一书中提出。它指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定-定时期内组织的总目标，由此确定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

11、信度和效度。信度指测量的一致性程度，即一种评价方法所得到的结果的前后一致性，以这种-致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统所测量的与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。

12、电子化人力资源管理。电子化人力资源管理是指将信息技术运用于人力资源管理，以现金的软件和高速、大容量的硬件为基础，通过集中式的信息库自动处理信息，员工参与服务、外协及服务共享，使人力资源管理流程电子化，达到提高效率、降低成本、改进员工服务模式的目的的过程。

三、简答题

1、简述绩效评价过程模型。通常包括五个过程:

(1)确立目标。使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划。

(2)建立评价系统。确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法。

(3)整理数据。回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比。

(4)分析判断。运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。

(5)输出结果。形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。

2、简述绩效薪酬制度的特征。

(1)薪酬战略与企业的发展战略保持一致。

(2)绩效与薪酬之间的相关性和一致性。

(3) 整合各类薪酬计划，形成-一个完整的薪酬方案。

(4)注意制度的灵活性。

3、简述战略性绩效管理的环节。

四个环节: (1)绩效计划，各级管理者和员工就其在该绩效周期内要做什么需要做到什么程度、为什么做、何时应昨晚、员工的诀策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。(2)绩效监控，管理人员在整个绩效管理循环的实施过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效管理期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。(3) 绩效评价，在绩效周期结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法和衡量技术，对员工的工作绩效进行评价。(4)绩效反馈,绩效周期结束时，管理者员工就绩效评价进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。

4、简述我国企业推进战略性绩效管理的方向。

(1)从战略高度重视绩效管理。

(2)建立科学的战略性绩效管理体系。

(3)强化和规范绩效沟通和辅导。

(4)激发各层次人员的参与意识。

(5)建设以绩效为导向的企业文化。

(6)加强企业基础管理和配套制度建设。

5、战略性绩效管理。战略性绩效管理是战略性人力资源管理的职能之--，它承接组织战略，是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过这四个环节的良性循环过程管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持-致,并通过改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。

6、目标管理。1954年由德鲁克在《管理的实践》一书中提出。它指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此确定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

7、信度和效度。信度指测量的一致性程度，即一种评价方法所得到的结果的前后一致性 ,以这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统所测量的与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。

8、电子化人力资源管理。电子化人力资源管理是指将信息技术运用于人力资源管理，以现金的软件和高速、大容量的硬件为基础，通过集中式的信息库自动处

理信息，员工参与服务、外协及服务共享，使人力资源管理流程电子化，达到提高效率、降低成本、改进员工服务模式的目的的过程。

四、论述题：

1、试论述平衡计分卡的四个层面。

(1)财务层面

收入增长:提高客户价值、增加收入机会生产率改进:降低直接或间接成本、提高资产利用率

(2)客户层面

衡量的滞后指标，客户满意度、客户保有率、客户获得率、市场份额、客户份额等。

四种客户价值主张:总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解诀方案、系统锁定战略。

(3)内部流程层面

运营管理流程:开发并保持与供应商的关系、生产产品服务、向客户分销产品和服务、管理风险。

客户管理流程:选择目标客户、获得目标客户、保留目标客户、培育客户关系。创新流程:识别新产品和服务的机会、管理研发组合、设计和开发新产品和服务、将新产品和服务推向市场。

法规与社会流程:环境业绩、安全和健康业绩、员工雇佣、社区投资。

(4)学习与成长层面

三种无形资产:人力资本、信息资本、组织资本。它们的价值不可能被个别地或者独立地衡量出来，它们的价值来自于它们帮助企业实现战略的能力。

人力资本:知识、技能和才干一一有用性( 战略能力)——知识、技能和价值

信息资本:信息系统、数据库、网络和技术基础设施( 经验支持)——变革型、分析型、交易处理型。

组织资本：动员、持续变革的组织能力——有用性（变革议程）——文化、领导力、协调一致、团队工作。

2、试论述平衡计分卡的主要特点。

主要特点:

(1)始终以战略为核心。平衡计分卡以提升战略执行力为出发点，结合时代背景和环境特征针砭了当前组织在战略管理中的纰漏之处，先后探讨了如何对战略进行衡量、管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合等难题。

(2)重视协调一致。为了实现化战略为行动的目的，平衡计分卡将协调一致提升到了战略的高度,认为协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径，也是实现客户价值主张的必要保障，有必要形成一套严谨的协同机制以确保战略“落地”。

(3)强调有效平衡。这种有效平衡是指在战略的指导下，通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主管判断、前置与滞后等不通类型的目标和指标，实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。

3、试比较表现性评价、目标管理、关键绩效指标和平衡记分卡等各种绩效管理

五、案例分析

1、以下是某公司人力资源关键绩效指标图一部分，请选取最低级指标中的5个进行分解。

学习能力:人均培训学时数;培训效果评估;人均培训成本;内部培训资源建设;培训

满意与改进;培训档案建立及维护。

绩效改进:绩效改进考核成绩; KPI 水平提高率，下岗人员比率;员工累计离职率;

员工缺勤率，员工内部流动率，人工成本水平，人均成本水平，人均产值水平。

●员工满意综合指数:人事服务满意度;内部投诉次数;组织氛围变化程度，合理

化建议人数;惩处合理性。

●优秀员工的稳定性:优秀员工离职率，优秀员工内部流动率，优秀员工职务晋

升率;优秀员工任一职平均年限。

●前涉人力计划:计划完成及时性;计划执行控制度;计划系统性战略年审。

●招聘效率与效果:人均招聘成本，招聘佳话完成率;招聘服务满意度;新员工满意

度;新员工离职率;用人单位满意度;一次招聘有效性。

●绩效管理体制的有效性:人力资源管理制度的有效性(包括招聘、内部调配、

培训、绩效考核、薪酬、任职资格、荣誉激励等)。

●HR信息系统:系统数据一次性输入准确性及维护及时性;系统兼容性、数据一致

性;系统弹性、柔性;系统维护成本，合理需求及时支持率。

2、仔细阅读案例，并从绩效管理的角度对其进行分析。

A城猫王小白与B城猫王小黑各自管理着自己的城市，但B城的整体城市建设要比A城好的多。于是，小白向小黑请教可以繁荣城市的“良方”。

A城与B城在两年前起步是一样的，但小黑接管城市后想要让B城富足起来。于是他进行了一系列改革。B城由100只猫组成，其经济来源就是交易耗子的所得，要想B城富起来，很大程度上取决于交易耗子的所得。但是，它发现臣民们捉耗子的数量始终上不去？

几经调查，小黑原来B城是处于吃“大锅饭”状态，耗子捉多捉少都一样，最后都只是分“一份肉”。这样，努力抓耗子“累个半死”成了公认的“傻子”，跟着“混饭”反而弄个“大智”的象征。经过反复的考虑后小黑做出规定如下：1、每只猫月底均需上缴50只耗子；2、每多上缴1只耗子者，就可在原有基础上多分得一块肉；3、每少上缴1只耗子者，则要在原有基础上少分得一块肉；

4、耗子上缴的数量上、下均不设限。

经过几番苦心的经营，B城在小黑的领导下，耗子的数量成倍数增长，城市经济也屡创新高，国富随之带来的就是民强，B城的猫儿们也过上了富足的生活……

答：(1)小黑可以“富城”的原因是通过激发员工工作热情实现了“双赢”。小黑采取了把B城的整体利益与这100只猫的个人利益两者之间紧密的联系起来，通过对猫的绩效使“多抓耗子者多吃肉，少抓耗子者少吃肉!”来激发每只猫对抓耗子的热情，这种“多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得!”的方法激发了猫抓耗子的热情。也就是在企业管理中唤起员工多创“工作业绩”热情，实现“双赢”，企业富了，员工的待遇也提高了。

(2).上缴耗子“品质”问题的本质体现了企业如何设定绩效标准问题。绩效指标设计，工作的品质，不仅取决于数量，应该是由数量、质量、效率等多方面来决定。一个合理的指标设计可以给企业带来好的绩效，但一个失误的指标设计，不但不能使员工很好的创造出绩效，不容忽视的是它还会带来一系列负面影响。(3)如何公正评定猫的“能力”体现了绩效考核的问题。如何考核猫的能力这不仅关系到每只猫的自身利益，更关系到B城团结。过于倾向前者，必将导致团队中的猫，自私自利、逞勇斗狠、不顾大局。而过于倾向后者，也将导致团队中的猫，能力不足、业绩不佳、走向平庸。绩效考核，是以目标为导向，通过过程与结果、业绩和态度来综合考察-个人的能力。小黑通过抓耗子的数量和抓耗子过程中所持的态度两个角度来综合评定一只猫的能力。员工绩效考核也要从多个角度，综合、全面的进行。

(4)从小黑三次“调整”绩效标准的过程我们发现，要用动态、与时俱进态度来对待绩效。绩效管理要贯穿于“绩效”的始终，需要我们及时的发现问题并及时的做出正确的调整，只有这样才能使得“绩效”真正的深入人心，为企业的基业长青添砖加瓦。

3、请为某个制造企业制定一份企业级关键绩效指标体系（部分关键成功领域已经给出，请讲空白处补全）