改善报告

品质改善报告

—不要借口，寻找从根本上解法决问题的有效方法日期：2011年10月28日撰写：陈娟娟

一、问题描述

2011年10月份客户反馈，产品感应面多覆了一层保护膜

二、问题发生的过程：产品正确的覆膜顺序为：驱动面膜→感应面膜

1、“覆感应面膜”操作完成后，员工自检发现驱动面有异物，直接返回上一个工位重新操作，贴驱动膜的员工处理好不良品，直接又将产品流向下一工位，贴感应膜的员工把产品当成正常产品，重新覆了一层膜，导致感应面覆双层膜

2、覆感应膜的员工工作不认真，覆了两层膜

三、问题点

1、没有正确的解决异常的方案和处理不良的正确流程

2、对员工的培训、指导、监督不到位

3、.缺乏必要的辅助检验工具和测试工具导致不良品无法正确分辨，（覆双层膜只有撕起来才能检测）

四、解决方案：

1、告诉作业员正确的作业流程，发现不良品，单独分类做好标示，统一由管理员处理，重

新从头生产

2、加强对员工的监督，确认按照正确流程操作，定时抽查

五、问题点改善建议

1、制定严禁不良品流到下一工位的方针，并持续不断的构建一个完善的管理体制，要求员工做到：不接受不良品、不生产不良品、不传递不良品

2、不良品处理的方法：单独做好标示，统一处理，配合工程部正确编制作业指导书，要执行并指导作业员按要求作业，定期确认是否按指示做事

3、加强管理人员和作业员对品质意识的强烈认识，以达到全员共识，

4、加强对新进员工的培训指导与监督，定期进行有效的专业技术的培训

5、作业过程中相关人员应该对作业人员进行再次指导，对错误的作业手法及时进行纠正；品质人员对作业手法及相关注意事项随时进行监督稽核

6、规范异常反馈机制，使得异常发生时能够得到及时有效的处理

制程质量异常报告单

制程质量异常报告单单位车间班组日期年月日异常事项序号时间产品批号产品名称异常工序异常情况检验员1 2 3 1．异常原因 2． 1．改善措施 2．改进检查时间及1．状况2．检验员质量管理部经理生产操作质量检查表操作人员姓名：填写日期：年月日检查项目实际情形备注 1．操作前的准备工作是否完成 2．是否按操作标准来操作 3．工作场所的布置是否适宜 4．通风、照明、温度等是否符合规定 5．附近环境是整洁 6．对异常状况是否掌握处理程序 7．是否有改进工作方法的意见与建议 1． 8．其他需提出的事项 2．质检主管：检查人员：

车间：班组：填写日期：年月日成品不合格加工不合格合格不合格日期产品名称批号产量不合格数数率产品质量抽样检测表序号标准规定的指标名称及要求计量单位实验结果判定结论备注1 2 3 质量性能综合评定结论检测依据的标准名称及编号检测机构检测日期附件目录其他说明

检查项目实际情形备注1．存放是否定位及是否整洁 2．温度、湿度、通风、照明是否适宜 3．是否备有消防设备 4．危险性物品是否与其他物品隔离 5．良品、不良品未经检验是否分别存放 6．实际的数量是否与账面符合 7．度量衡的器具是否精确 8．存放的地点是否有进出的管理 9．产品的质量是否发生变化 1． 10．其他需提出的事项 2．自我质量控制检查表编号：填写日期：年月日检查项目实际情形备注1．是否按检查标准检查 2．感官检查的限度（去掉）样本是否标准 3．检查的仪器、量规是否精准 4．是否有漏检情况 5．漏检的原因 6．对不合格品是否妥善处理 1． 7．其他需提出的情况 2．质检主管：检查人员：

XX业务流程优化设计报告纲要

北方重型汽车股份有限公司业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1.信息流问题A:企业内外部信息流不畅通问题B:企业内部数据共享性差现象：企业用作制造产品的最初依据 BOM 勺准确性非常差，BOM 言息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的 BOM B 本有四套：设计（Terex ）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。设计BOM 不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际 BOM 经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM 勺不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于 BOM 带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为 60~70% BOM 的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。 BOM 勺历史形成与目前状态形成渠道：合资初期，北重引进Terex 全套技术时，初始BOM 来自Terex ，而后随着ECN 的修改起了变化，Terex 的ECN 发到当时技术主管再发到北重技术部，开始是按 ECN 下通知到技术部，再有一个原因是 ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN 通知不按改动的先后顺序；从英国来的 ECN !知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决 ECN 及时性的帐号看不到内容等等原因生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是 Terex ），当生产控制部发现散件与设计BOM 不同，认为ECN 的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如 Terex 工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新 BOM 并据此编制生产计划技术部接到即使是迟到的 ECN 后，在没有图纸的情况下，改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表尔在为期5年在北重的工作期间，对英国 Terex 发来的胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。再说对技术部来说，不全的ECN 迟到的ECN 加上采购的散件已到或已经在装配，工作 A. B. C. 也不好修 W 马歇 ECN 及微缩

改善措施的可行性报告

改善措施的评估和可行性报告择要：本文分析了关于提高工作效率和产品质量而提出或制定的改善措施现状、原因、改善措施并列出本可行性条件。改善措施包括：未完成周结果改善措施，关键事项改善措施，工艺流程的改善措施等等一切为提高工作效率和产品质量而提出的改善方法和措施。一、目前公司的目标达成率现状：根据公司的发展需要，公司实行绩效考核管理，公司按照公司战略发展给各部门个岗位制定了目标值，前期公司以订单管理为中心，围绕订单管理对产品质量、订单达成率等实行重点监控，目前，公司的质量还存在很大的问题，交期也是一直困扰公司很久的问题，而绩效考核管理，将通过数据来反馈这些问题，让我们及时发现问题，及时解决问题，针对问题提出的改善措施，在工艺修改、流程简化方面起到了很大的作用。但在订单达成率、质量、交期方面，没有达到我们所想要的效果，因为质量问题一直还是那样，交期问题一直还没解决。所以，我们要有有效的改善措施来达成我们的目标值。二、提出改善措施后数据对比：出厂合格率：以质检部王林的出厂合格率为例，7月第二周出厂合格率目标值94%，实际只有92.68%，提出改善措施并执行，7月第三周出厂合格率94%，达到目标值。订单达成率：技术部7月第二周正单拆单、优化、五金分单达成率84%，提出改善措施并执行后，7月第三周正单拆单、优化、五金分单达成率100%。计划部7月第二周正单拆单、优化、五金分单达成率100%，达到目标值，月第三周正单拆单、优化、五金分单达成率93%。未达到目标值。二、有了改善措施目标值达不到的原因： 1、提出的改善措施的可行性：比如：对于某个工艺流程需要改善，当相关部门提出改善措施的时候，我们没有过多的去分析此改善措施是否可行，是否能达到我们想要的效果。 2、执行力度和员工自身的原因：比如：我们针对产品包装提出了很多改善措施，到现在还是经常有刮花等问题的出现，这是因为我们有的改善措施，而没有执行到位的原因。

流程优化设计解决方案设计

流程优化设计解决方案一、流程优化设计的指导思想：流程优化的核心涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具：通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础：组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：

在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。二、流程优化设计的原则： 1、并行管理原则：应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则：流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则：最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中，有利于将过程控制与结果控制结合起来。4、均衡发展原则：流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，但是对企业来讲，各个方面并不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行管理创新，以达企业的均衡发展。 5、简约化原则：流程优化是简化工作程序，提高工作效率。三、流程优化设计框架：流程优化是依据企业的行业状况、发展阶段、部资源、产品结构等

医院服务流程改善专项汇报材料

精细管理人本服务全力打造方便快捷的医院服务流程 —无锡市第二人民医院“优化医院服务流程”专项活动汇报材料无锡市第二人民医院是江苏省患者安全目标管理首批示范单位，也是百家2010改革创新医院。近年来，医院克服缺编严重、区域卫生资源整合带来的短期不适应、医院硬件条件落后、设施设备老化等不利因素影响，坚持以“强化服务意识，提高服务质量”为战略指导，以精细管理为抓手，以病人为中心，持续改进医院服务流程，注重细节内涵的提升，不断强化内部合力，有力提高了医院服务水平和社会满意度。2010年，由于城市地铁施工医院门前主干道封路大半年余，医院基建全面推进，方寸之地更显局促，但医院门诊工作量不降反升，1-10月份门诊工作量居全市第一，门诊次均费用和住院人均费用分别为150.52元和11246.71元，低于全省三甲医院的平均水平。 2005年以来，医院先后荣获首批“全国百姓放心示范医院”、“全国医院文化建设先进单位”、“全国学习型组织先进单位”、“江苏省文明单位”等荣誉称号；病人满意度始终在98%以上，连续多年获无锡市医院托管制考核第一。2009年获“医疗质量万里行”活动全国三级综合医院病历评比三等奖；2007年全省病历竞赛名列前茅；2008年在“全国护士岗位技能”竞赛中，获全国复赛铜牌，同年在全省三甲医院复核评审中又获得优异成绩。一、医院概况无锡市第二人民医院始建于1908年，是江苏省为数不多的百年老医院之一，前身是美国圣公会创办的教会医院——“普仁医院”。目前已发展成为融医疗、教学、科研、预防、保健为一体的三级甲等综合性医院，江苏省首批现代化医院，南京医科大学附属医院。2008年医院启动了6.25万平方米的现代化病房大楼建设，今年年底将正式开放，为锡城及周边地区人民服务。

品质不良报告格式.doc

威尔丽特品质不良对策报告书第 1 页共 2 页第 2 页共 2 页篇二：品质不良对策报告书勤拓品质不良对策报告书 . 第 1 页共 3 页第 2 页共 3 页第 3 页共 3 页篇三：品质部品质异常检讨报告品质部品质异常检讨报告事件问题描述如下：在6-1至6-3号生产的t8椭圆1/2平钩26*29.5和t8 1/2斜钩v字型直径26的产品，现这两款产品在生产至出货过程中混料包装出货到客户那里，导致影响客户的出货交期，有损客户对我司的印象，并造成公司物力资源的重大损失。产品工序责任人如下：开机技术员：蔡灿军、赖虔洲品质ipqc：廖仲坤、赖惠兰点数贴标签：廖凤凤、罗贞凤、吕明裁管：廖国林出货检验：易浩品质部经查证对此事做原因分析如下： 1、商务部的制令单上的图纸没更新只是文字描述。 2、针对产品规格和形状差不多的产品，且在同一台机器上生产，生产一款产品订单时更换模具生产下一款时，技术员未跟品质或点数工序沟通说下。 3、产品点数贴标签的时候标签贴错了，但当班的ipqc盖章时没检查到位发现问题。 4、裁管工序裁切时也没核对制令单来做，裁管员在裁管时没主动把首件拿给oqc检验确认。 5、生产出来的产品没有明确区分标识并分开放置，导致裁切、包装容易出错。 6、出货检查时oqc检验没及时发现问题杜绝流入客户那里。 7、新来员工及临时工未做相关岗前作业培训，容易放错误。永久改善纠正措施如下： 1、通知此事件相关负责人，然后召开品质异常检讨会。 2、商务部发出的制令单产品资料要及时更新。 3、新来员工及临时工应做相关的产品品质与作业规模培训再上岗。 4、品质部加强对品质检验员的培训与督导，特别是出货检查要把关到位。 5、生产车间5s要做好，如产品要准确标识区分，对于类似的产品要做明显标识并分开放置。 6、各部门的岗位职责说明书的制定落实。让工作流程化，制度化。这样大家工作更顺心。 7、各部门的管理制度撰写制定出来，并落实执行到位。 8、成立iso内部审核小姐，对各部门的工作流程、5s、管理制度、作业规范、检验规范等相关事项进行不定期地审核与督导。对于这件事，作为品质主管的我，在对品质检验员的培训与监督工作没做到位，虽有做品质程序文件及相关表单记录，品质部也有按程序来做事，但没监督品质检验员落实执行到位。现出此品质异常造成了公司的重大损失及有损客户对我司的印象。我愿接受公司对我工作失职处罚及考核！品质部：篇四：品质异常报告

改善的范文怎样写改善前改善后报告

改善的范文怎样写改善前改善后报告此类报告一般包含四个方面：（1）改善前的存在的问题、困境或缺陷（2）采取的改善的方案或措施（3）改善前后情况的对比：（4）改善后的成果参考的事例：生产流水线的改进一、改善前的问题点： 1、流水线布局不合理，物流不畅通； 2、平衡率偏低，效率低下； 3、各工位所使用的工具无固定装置放置；

4、部分工位会因物料配送不及时导致延误生产； 5、5S推行不到位。二、改善采取的措施： 1、根据现生产机型安吉尔Y1160LKD-C制定工艺流程图，对工序重组，平衡各工位，并设定标准人力及产能； 2、依据工艺流程图设计线体布局图，对各工位明确规定作业位置及摆放方式； 3、工艺员对所用工具制作定位装置以便按位摆放； 4、依据线体布局图推行5S； 5、在实际生产中对工位内容再作调整，对作业方法进行修正以求完善。三、改善前后对比：

1、数据对比表 2、成本对比表 3、利润对比表四、改善后的成果： 1、生产率： A.改善前23人作业，间接人员4人，时产45PCS，27人*7元/H ÷45PCS=4.2元; B.改善后24人作业，间接人员4人，时产55PCS, 28人*7元/H ÷55PCS=3.56元; C.节约成本:4.2-3.56=0.64元/台,平均日产量以600台计算，每月工作26天; 即: 每天可节约成本：600台*0.64元/台=384元. 每月可节约成本：600台*26天*0.64元/台=9984元.

每年可节约成本：600台*26天*12月*0.64元/台=119808元. D.生产率提高了:4.2元÷3.56元-1=17.98%。 2、5S推行：按制定的线体规划图进行按位摆放后,各工位均无乱放现象,5S 推行较为顺畅,生产现场有序进行。 3、IE思想推行：通过此次改善,让线长及全体员工都有深入参与,让他们有了成本意识,对工位及线体的改善方法有了初步了解，对于带动全体员工参与改善有着积极的影响。供参考我以前是生产管理，经常要写这样的改善报告。你的情况不明，所以没办法帮你写，但其实很简单。首先，你要明白一个道理，让你写改善报告并不是追究你的责任，而是让你这样的第一当事人想出不让这样的事再发生的办法，以杜绝同样的事或带有普遍性类似相同点的事再发生，正所谓“没

北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)(doc 12页)

北方重型汽车股份有限公司业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1．信息流问题A：企业内外部信息流不畅通问题B：企业内部数据共享性差现象：企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。

BOM的历史形成与目前状态形成渠道： A.合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自 Terex，而后随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到→当时技术主管W.mashall再发到→北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺序；从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原因 B.生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划 C.技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下，也不好修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表W.马歇尔在为期5年在北重的工作期间，对英

持续改进控制程序

持续改进控制程序 1 目的：为确保本公司的产品质量、质量管理体系运行的有效性不断地满足顾客的要求，必须切实做到持续改进。本程序对持续改进的各项活动实施规范化管理。 2 适用范围本程序适用于本公司质量管理体系覆盖产品所涉及持续改进的各个方面，如质量方针、质量目标的实施，审核结果、数据分析、管理评审、纠正和预防措施及质量改进攻关等活动的管理，以改进质量管理体系的有效性。 3 职责 3.1 公司总经理负责在全公司范围内营造持续改进的氛围，对重大改进项目进行决策。 3.2管理者代表和技术部是质量管理体系持续改进活动的责任对象及部门。 3.3生产部门是产品质量和制造过程改进活动的责任部门。 3.4 各有关部门和基层单位负责组织改进项目的实施。 4 措施和方法 4.1总则改进应着眼于改善产品特性以及提高过程的有效性和效率，改进的基础在于过程。为此，可采取的措施有： 1）测量和分析现状，找出薄弱环节和制约产品特性、过程效益发挥的关键。2）确立改进目标，即改进的预期效果。 3）研究可能的解决问题的方案。 4）评价和选择方案。 5）实施所选定的方案。 6）测量、验证和分析实施的结果。 7）使成功的措施规范化，即纳入文件的永久更改。必要时对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。改进应是持续的活动，以确保产品、过程、体系的不断完善，不断提高公司在市场中的竞争力。 4.2 持续改进的策划

公司质量管理体系持续改进的策划和管理由厂务部实施。 4.2.1 策划的依据公司质量方针、目标、管理评审和内部审核结果，纠正和预防措施以及其他信息反馈和数据分析结果，是策划持续改进的基本依据。 4.2.2 策划的内容改进策划除遵循质量策划的一般原则外，应侧重主攻目标、活动过程及其职责。现就体系、产品、过程改进分别规定如下：（1）质量管理体系的改进质量管理体系改进涉及的主要内容有：质量方针、目标及其管理，组织结构，资源配备及其管理，测量及评价活动以及质量管理体系的其他过程活动。（2）产品的改进产品改进策划涉及的主要内容有：各阶段产品质量特性改进目标、针对产品的主要缺陷状况所采取的技术措施，提高产品可靠性的措施，以及相应的资源保障。（3）过程的改进产品实现过程的改进，涉及质量管理体系并纳入质量管理体系改进一并考虑、在其技术和业务方面主要涉及的内容有：生产过程控制的改进，过程实现手段的改进，人员素质的提高，作业方法的完善，工作环境的改善等，以及提高效率和降低成本，从而实现更多的增值。 4.2.3 纠正措施和要求对发现不合格、缺陷的责任部门必须分析原因，及时采取针对性的经济、有效的纠正措施，明确期限及责任者，并对实施结果进行验证。 4.2.4 纠正措施信息来源可包括： a.顾客投诉或意见反馈的产品不合格、产品交付或售后服务中的不符合问题； b.内审不合格报告； c.管理评审输出，报告中由管理者决策需采取的纠正或改进措施； d.内部审核报告中提出的纠正措施要求； e.数据分析的输出中有关过程和产品的特性趋势反映的不合格问

手卫生持续质量改进报告(20200420184348)

成都军大医院持续质量改进报告2016 年度1-6月手卫生依从性 1.监测项目：手卫生依从性低 2.预期目标：手卫生依从性>70% 3.检测结果：1-6月手卫生依从性43.8% 4.存在的问题： 1)检查和护理病人之前及后未洗手； 2)无菌操作前未洗手或操作后洗手不规范； 3)脱手套后未洗手； 4)护理不同病人后未洗手。 5)洗手设施不完善。 5.原因分析： 1)手卫生意识不强； 2)医务人员怕麻烦，未养成良好的手卫生习惯。 3)住院病人增多时护理人员配备不足、工作繁忙； 4)手卫生相关内容及操作培训不足； 5)监督力度不足，管理上不够重视； 6)手卫生设施不够完善。 6.整改措施： 1)加强全员手卫生相关知识培训。 2)改进洗手设施，增加洗手液，治疗车、病区配备手消毒液。 3)护士长进行合理人力配备，弹性排班。 4)在开展科室手卫生相关知识理论及操作考核。 5)院感质控员实时检查手卫生执行情况 7.效果评价： 1)手卫生依从性有所提高 2)手卫生培训规范化，作为每年新入职员工培训课程。 3)经过培训整改手卫生依从性有所提高，但距预期目标还有差距。

8.解析（鱼骨图）手卫生依从性差原因分析：物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。手卫生依从性差制度监管力度不够，全员手卫生意识淡薄手卫生规范学习不到位方法手卫生宣传培训不足环境洗手设施不完善洗手材料成本高人员手卫生意识不强未养成良好的手卫生习惯护理人员配备不足

一、课程设置及内容全部课程分为专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二．培训的及要求培训目的 1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。 2、培训要求 1）保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。 2）消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。 3) 法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。 4) 工作技能培训其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。

业务流程优化思路和方法

业务流程优化思路和方法信息化建设关于中国企业来说已不再生疏，但前期成效实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的缘故专门多，如治理软件系统不成熟，系统实施队伍体会不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的治理体系相结合。企业信息化建设是以信息技术应用为基础的治理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的治理技术问题，必须考虑现有和以后的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化治理体系，并提高信息交互速度和质量。业务流程优化的过程第一是现状调研。业务流程优化小组的要紧工作是，深入了解企业的盈利模式和治理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功体会、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距确实是业务流程优化的对象，这也确实是企业现实的治理再造需求。以上内容形成调研报告。其次是治理诊断。业务流程优化小组与企业各级职员对调研报告内容协商并修正，针对治理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。

基于信息化平台的客户服务流程最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用能够改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。业务流程优化的方法目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的排除白费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果动身，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情形和外部环境。一样来说，外部经营环境相对稳固时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远进展而进行比较大幅度的改进工作。从

改善报告

品质改善报告 —不要借口，寻找从根本上解法决问题的有效方法日期：2011年10月28日撰写：陈娟娟一、问题描述 2011年10月份客户反馈，产品感应面多覆了一层保护膜二、问题发生的过程：产品正确的覆膜顺序为：驱动面膜→感应面膜 1、“覆感应面膜”操作完成后，员工自检发现驱动面有异物，直接返回上一个工位重新操作，贴驱动膜的员工处理好不良品，直接又将产品流向下一工位，贴感应膜的员工把产品当成正常产品，重新覆了一层膜，导致感应面覆双层膜 2、覆感应膜的员工工作不认真，覆了两层膜三、问题点 1、没有正确的解决异常的方案和处理不良的正确流程 2、对员工的培训、指导、监督不到位 3、.缺乏必要的辅助检验工具和测试工具导致不良品无法正确分辨，（覆双层膜只有撕起来才能检测）四、解决方案： 1、告诉作业员正确的作业流程，发现不良品，单独分类做好标示，统一由管理员处理，重新从头生产 2、加强对员工的监督，确认按照正确流程操作，定时抽查五、问题点改善建议 1、制定严禁不良品流到下一工位的方针，并持续不断的构建一个完善的管理体制，要求员工做到：不接受不良品、不生产不良品、不传递不良品 2、不良品处理的方法：单独做好标示，统一处理，配合工程部正确编制作业指导书，要执行并指导作业员按要求作业，定期确认是否按指示做事 3、加强管理人员和作业员对品质意识的强烈认识，以达到全员共识， 4、加强对新进员工的培训指导与监督，定期进行有效的专业技术的培训 5、作业过程中相关人员应该对作业人员进行再次指导，对错误的作业手法及时进行纠正；品质人员对作业手法及相关注意事项随时进行监督稽核 6、规范异常反馈机制，使得异常发生时能够得到及时有效的处理

过程质量提升计划及改进措施的方案

过程质量提升计划一、制造部过程质量现状以及存在问题 1、过程质量管理科检验记录利用价值未能完全体现； 2、员工质量意识有待提高； 3、员工自身素质需要提升； 4、过程质量管理制度仍然需要完善； 5、标准化作业需要不断跟新； 6、焊装车间过程质量控制存在问题； 7、涂装车间过程质量控制存在问题；二、过程质量提升计划及改进措施 1、短期遏制计划1-3个月内执行； 2、中期维持计划3-6个月内执行； 3、长期提升计划7-12个月内执行；一、制造部过程质量现状以及存在问题质量是生产出来的，而不是检验出来的，只有做好生产过程中的质量控制，才能生产出符合要求的产品。目前，制造部在生产作业过程中存在如：人员技能不足、对产品质量意识淡薄、现场作业没有标准化、人员培训缺失、对售后抱怨反馈不及时以及改进措施有效性差等原因影响产品质量，导致质量问题频发。综上所述将制造部过程质量存在问题罗列如下：

1、品质检验记录利用价值未能体现质量记录形成书面载体的好处是，便于追溯、便于分析原因、便于持续改进、便于查找责任人。可目前虽然有各种的记录，但是记录不是做的非常好，还有未能有效的从这些数据中去分析有价值的信息，没有将数据进行过滤和汇总，对于后期指导生产未能发挥应有的作用。为此，除了完善记录外，在形成数据记录时，必须确保数据来源真实、可靠、正确、有效；然后针对这些数据要进行深入分析，从中吸取一些经验和教训，并要求相关部门、车间进行改善。 2、员工质量意识有待提高产品质量是靠生产出来的，而不是靠检验出来的，目前各工序不良率仍有不稳定上升现象，究其原因：除零部件原因外，绝大部分是由于员工未自检、互检造成的。有些员工未确认产品（零部件）合格与否就进行作业，生产完工后也不对自己加工的产品进行质量确认。因此首先需要加强、加大对其的培训力度，每天晨会车间班组长和现场检验员，将当天所要生产的产品（以往发生过的质量问题，作业过程中所需要控制点，工艺等）在晨会上进行简单讲解，通过每天不断地对员工进行操作技能、质量意识的灌输，使员工掌握自检、互检方式和方法，提高质量意识，确保其生产的产品满足要求。除利用晨会外，还可以利用周及月质量总结会、现场质量会（如发生质量异常，马上停止生产，组织现场操作人员进行现场面对面式的质量分析会），督导其提高质量意识。 3、员工自身素质有待提高目前有部分员工和现场管理人员没有质量意识和产品防护意识，对于所生产的产品质量关心程度不够。只有将质量的重要性贯彻到一线操作员工的身上，才能真正把品质做好，而要做好这些工作，培训是必不可少的；人都是具有惰性的，只有不断地通过质量现场会、车间晨会、质量专题会等各种方法，不时的加以培训和灌输，从思想和观念上改变员工的意识，将行为规范化，使之操作习惯化。 4、标准化需要不断的完善目前，制造部虽然每个工序有作业指导书、检验指导书、操作规程，但是有些岗位由于某些原因，已经有了变动，但是相关的标准并没有及时得到更改，或者没有按照既定的标准去执行。即使有标准作业的各车间、班组、个人能执行到位的也聊聊无几。没有标准化作业流程相关产品不良率居高不下，各种各样的缺陷屡见不鲜。所以只有形成统一的标准、统一的操作，相关的不良才能得到有效的控制。并且在有了相关操作标准，在以后生产过程中可以更有利于员工掌握操作技能，提高产品质量。

人力资源总部业务流程优化方案

人力资源总部内部业务流程优化方案人力资源总部二OO一年九月二十八日

目录一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容

人力资源总部现有业务流程（一）人力资源总部现有组织机构和管理模式人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。（1）、组织机构设置人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培训中心，共五个部门。其职责如下：综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。

培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。公司人力资源管理组织结构图（2）管理模式人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。（二）、人力资源总部管理流程按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公

2017年护理质量汇总分析持续改进报告

2017年护理质量汇总分析持续改进报告2017年重症医学科护理工作始终坚持一切以患者为中心，进行全面护理质量管控，依据年初修订的护理质量标准，按照护理部质量目标考核实施细则，每月不定期进行督查，利用PDCA循环达到持续改进临床护理质量，不断提升护理内涵和服务水平。具体分析报告如下：一、2017年度护理质量汇总情况表1：2017年各项护理质量指标评价汇总达标情况二、2017年度护理质量达标情况分析图表1：2016-2017年各项护理指标同比监测情况：

从图表1可以看出，2017年与2016年相比，质量上升的有基础护理，消毒隔离，护理文书书写，ICU患者十大安全质量目标；与2016年相比下降的有病区管理、危重症护理质量、责任制整体护理，优质护理服务，健康教育质量；其中下降最大的是病区管理；急救药械管理使用安全核查表，与2016年无可比性，且未达标。2016年4月开始实行输血安全核查表，因此2017年与之前的分值无可比性。图表2：2016-2017年病区管理工作落实情况图表3：2016-2017年基础护理落实情况

图表4：2016-2017年危重症护理落实情况图表5：2016-2017年责任制整体护理落实情况

图表6：2016-2017年ICU患者十大安全质量目标落实情况图表7: 2016-2017年优质护理服务落实情况

图表8：2016-2017年消毒隔离合格率图表9：2016-2017年护理文书质量

图表10：2017年健康教育落实情况图表11：2017年急救物品、药品合格率图表12: 2017年输血安全核查

业务计划流程优化报告范本

广州市地下铁道总公司汉普管理咨询（中国）有限公司广州市地下铁道总公司治理信息系统规划和方案设计地铁公司目标优化流程报告

提交日期：2001年7月10日拷贝份数：8

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目录文档操纵 (2) 1 BPR理论概要及应用 (4) 1.1.业务流程重组（BPR）的概念和原则 (4) 1.2.地铁公司流程优化原则 (5) 1.3.流程优化方法与技巧 (6) 2 流程示例 (10) 2.1.现状流程示例 (10) 2.2.目标流程 (14) 2.3.流程优化分析 (16) 2.4.流程改进方法应用 (17) 3 关键业务流程优化 (17) 3.1工程支付审批流程 (19) 3.2成本、费用核算流程 (19)

3.3资金治理流程 (20) 3.4预算治理流程 (20) 3.5招聘流程 (21) 3.6培训流程 (21) 3.7采购流程 (22) 3.8仓储治理流程 (22) 3.9危机事故治理流程 (23) 3.10文件送批流程 (24) 3.11合同治理流程 (25) 3.12合同变更流程 (26) 4 附件A——其他流程评价 (27) 5 附件B——目标流程图 (28)

1 BPR理论概要及应用 1.1. 业务流程重组（BPR）的概念和原则业务流程重组，英文全称为business process reengineering，通常简称做BPR。BPR兴起自美国，最先由美国前MIT教授Michael Hammer在《重组工作：不要自动化改造，而是完全铲除》一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官 James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，正式提出BPR的概念。此后，BPR作为一种新的治理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，对世界各国企业治理理论与实践产生了巨大

业务流程优化思路和方法

业务流程优化思路和方法信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。业务流程优化的过程首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。

其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。基于信息化平台的客户服务流程最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。业务流程优化的方法目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这

工作总结及改善报告

工作总结及改善报告生产运作流程及各部门权责 1.目的：为了规范操作，使作业流程顺畅，各部门能够有序，有效的运作，从而减少不必要的人员浪费，时间浪费及物料损耗。 2.适用范围：生产部直接上司：生产经理直接下属：车间所有生产人员工作职责：保质保量按时完成组装生产计划指标生产主管工作内容： 1、及时完成生产主管所交各项生产计划指标及公司上级交办其它事宜。 2、对装配车间生产现场 5S 定置管理负责。 3、传达公司各项生产会议精神，积极配合调动员工劳动积极性，提高生产效率。 4、对车间班组长及一线员工的工作安排，协调及劳动纪律负责。 5、积极做好新进员工的岗前培训，使其尽快适应我们的团队，胜任本职工作。做好老员工的“帮、带、传”工作。提高员工素质。 6、对车间生产工艺流程,工装设备的改进与完善负责，以及提出合理化建议等。 7、积极做好本车间生产机器，设备的维护与保养工作，使其正常生产运行。 8、对生产过程中,组装产品的质量负责。 9、对车间生产人员的考勤，工作绩效考核负责。 10、负责本车间生产能力的评估和平衡，生产效率的估算工作。 11、负责安排、调整生产计划和产品的换线工作，以及多余物料及不良品清理工作。

12、协同品管，控制降低生产过程产品的不良率，进而降低生产成本。 13、负责原材料、辅料的计划和领用以及与相关部门的沟通协调工作。 14、跟进生产进度，及时汇报当前订单生产完成状态，订单中所缺料件，确保装配生产现场不滞流，不待产。 15、对下属人员落实岗位责任制，任何人不能以权谋私，假公济私，损害公司利益。车间生产拉长的工作职责： 1、在生产部主管领导下负责产品生产的质量、工艺、进度、材料消耗、生产环境的管理， 2、对员工进行培训，并做好生产设备的维护保养。 3、做好岗位作业中的环境保护工作。 4、能有效的与人沟通，确保生产管理工作的井然有序； 5、注重工作方法及工作流程的持续改良； 6、协助主管及相关管理人员做好环境管理评价； 7、负责本组位5s环境及拉线人员的管理与考核。 8、负责生产线订单计划的执行生产； 9、作业人员的培训、安排等管理； 10、负责产线品质改善和效率提升。 3.部门权责：计划部： 1.接到客户下发的订单后，了解交货时间，按照订单总套料，追回所有物料。 2.依照工程定制的标准产能将计划下达生产部，品质部，仓库，工程,同时打印计划套单，注明交货时间，生产软件，颜色，数量，作业要求（包装方式）。 3.协助各部门退不合格物料，申请生产所需耗材。

业务流程优化报告范本

业务流程优化报告范本 1

广州市地下铁道总公司汉普管理咨询（中国）有限公司广州市地下铁道总公司管理信息系统规划和方案设计地铁公司目标优化流程报告提交日期: 7月10日拷贝份数:8

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目录文档控制 .......................................................................... 错误!未定义书签。 1 BPR理论概要及应用 .................................................. 错误!未定义书签。 1.1.业务流程重组(BPR)的概念和原则...................... 错误!未定义书签。 1.2.地铁公司流程优化原则 ........................................ 错误!未定义书签。 1.3.流程优化方法与技巧 ............................................ 错误!未定义书签。 2 流程示例 ....................................................................... 错误!未定义书签。 2.1.现状流程示例 ........................................................ 错误!未定义书签。 2.2.目标流程 ................................................................ 错误!未定义书签。 2.3.流程优化分析 ........................................................ 错误!未定义书签。 2.4.流程改进方法应用 ................................................ 错误!未定义书签。 3 关键业务流程优化 ....................................................... 错误!未定义书签。 3.1工程支付审批流程 ................................................. 错误!未定义书签。 3.2成本、费用核算流程 ............................................. 错误!未定义书签。 3.3资金管理流程 ......................................................... 错误!未定义书签。 3.4预算管理流程 ......................................................... 错误!未定义书签。 3.5招聘流程 ................................................................. 错误!未定义书签。 3.6培训流程 ................................................................. 错误!未定义书签。 3.7采购流程 ................................................................. 错误!未定义书签。 4