企业信息化的基础和战略

企业信息化的基础和战略
企业信息化的基础和战略

企业信息化的基础和战略

中国管理传播网作者:刘德三来自:中国商报阅读:372 时间:2003-12-15 推荐:海浪企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑,必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑,从企业的实际出发,来制定企业实施信息化的总体规划,必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准,选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。

随着全球经济一体化进程的不断加快,信息化正在成为企业参与全球竞争,提高企业核心竞争力的重要抉择。

每个企业,特别是大中型企业面临的都是一个全球化的市场,而信息化正在以破竹之势推动着传统企业、传统管理模式的变革。信息化技术的应用提高了企业的技术手段和自动化程度,通过信息化建设,可以使企业迅速摆脱落后工艺和技术,提高企业市场竞争能力和创新能力,实现跳跃式发展,更好地满足客户的需要。

什么最重要

对企业来说,最重要的应该是企业的战略和赢利能力,即商业模式和能运用这种模式与时俱进的企业决策者。专家指出:战略和商业模式是两个能互为补充,相互依存的工具,想要长期创造价值的企业都需要。

商业模式是企业在目前经营环境下赖以赢利的逻辑,商业模式包括企业同所有与其有利害关系的各方提出的价值建议,为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的经营活动;它是每一个企业经营组织中的最基本的元素构成。而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标、战略定位,建立一个在快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是,对企业自身商业模式的了解和掌握并不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的个性(特色),是别人所没有的,它是企业未来的竞争优势,是企业获得持续成功,做强做大,立于不败之地的法宝,所以说企业的战略是企业的灵魂。

信息化目的何在

很多人会说“信息化是为了节约成本”,这样的回答是不全面的,因为信息化的投入不能简单认为是一种成本问题,而是为客户创造更大的价值,也就是为客户增加新的价值,而且可以实现信息沟通、资源共享。企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调,企业的战略有成本型、流程型、战略型,还有强调个性的差异型,因此不能简单地说信息化就是为了节省成本。

实现企业的信息化不是目的,企业为了适应客观环境的变化,必须依靠现代信息技术、网络技术等高新技术和资源,通过信息网络和计算机技术构成新的平台,为提高企业综合运作能力,实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新,增强企业的核心竞争能力,从而成为实现企业战略目标的一种有效支撑。更明确地说,信息化的目的是提高企业赢利能力,支撑企业战略目标的实现,这是现代企业不可缺少的有效手段。

如果说商业模式指导企业日常的经营运作,那么战略则告诉企业如何改变商业模式以适应市场的变化,捕捉新的商机,为企业创造更多的赢利。企业的商业经营模式是企业赢利、创造业绩的工具,是各个企业十分关注的重点。而今天的投资者,尤其是高科技、高风险的投资者变得越来越成熟,风险投资商之所以关心商业模式,是因为他们的投资决策是建立在怎样才有利可图,又能预测风险并能规避风险的思考谋划之上的。投资商们需要清楚地了解掌握所投资的企业未来业绩如何。因此,企业信息化必须紧紧围绕企业的战略目标和赢利模式来考虑。

如何实现信息化

企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑,必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑,从企业的实际出发,来制定企业实施信息化的总体规划,必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准,选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。

经营环境在变化,市场在变化,竞争对手在变化,企业的战略策略、管理也要随之调整,战略策略的重大变化和重大调整要在ERP工程实施前进行。企业在实施信息化过程中处理既要慎重,又要果断,既要有快速反应,有预案可供选择,又要有坚强的组织保证,使问题尽早发现,解决于萌芽状态之中,尽量减少影响,降低损失。

信息化的建设过程就是企业依据客户的需求来指导、规范企业的所有行为,也是企业进行内部改革的过程,改革那些不适应现代企业制度,不适应对市场快速反应的旧的管理体制、管理制度、旧的管理方式,建立起新的机制来适应市场的变化。实施ERP的过程也是理顺供货渠道与供应商关系的过程。同时,信息化建设能建立对市场快速反应满足客户需求的机制,强化客户关系管理,协调客户,巩固老客户发展新客户,服务好重点客户,使供货渠道变粗、变短、变快、变畅。同客户、同供应商建立战略联盟架构的伙伴关系,重组供应链管理的流程,形成有效的管理手段,并能够适应变化,而信息化实施中要能对阶段性实现的成果来论证企业战略目标,形成良性的信息平台。

很多企业也认识到企业搞信息化的重要性、紧迫性,但在信息化实施过程中,由于传统观念和多年形成的习惯,虽然把手工操作变为计算机操作,但仍按过去的习惯和思维方式、工作方式去操作,没有使信息化达到真正的效果。这样,增强企业管理水平,提升企业核心竞争力的目的就没有真正实现,只是企业实现近期的效益,满足眼前的愿望而已,这就是实施信息化中最大的忌讳。

中国企业ERP实施的能力成熟度分析

中国人民大学博士王惠芬

将软件开发过程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施能力测评中,提供企业一个基于过程改进的"ERP实施的能力成熟度模型",这种方法有其创新的一面,值得大家一起来探讨....

编者按:由于ERP实施中涉及到应用企业的现有管理模式及其对ERP系统的需求、ERP软件的质量、ERP 软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理咨询的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP 供应商合作成立的项目组织的责任分工等关键领域的众多活动,我国企业在实施ERP系统的过程中遇到了非常多的问题,也获得了丰富的经验教训。

本文通过总结实地调查30多家企业ERP实施的成功因素和失败教训,借鉴国内外ERP实施的成功因素法,把软件开发过程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施能力测评中,提供企业一个基于过程改进的"ERP实施的能力成熟度模型",把企业ERP实施的能力成熟度用原始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级来区分,以求ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司重视对ERP实施的能力成熟度评估,加强关键活动领域的关键活动的质量控制,使得ERP实施中涉及到的企业现有管理模式评估、ERP系统的需求分析、ERP软件的质量考察、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理咨询的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组织的责任分工等众多活动严格按照计划进行,使得项目成员能够按照ERP实施步骤预料实施结果与计划的吻合程度,促进企业针对实施标准进行持续的过程改进,提高ERP软件实施的质量,促进企业管理模式的更新,使得企业按时、按预算、按效果地完成ERP管理工程。

一、ERP系统和ERP实施的主要问题分析

国际著名的管理软件评估结构Gartner Group 在90年代初期定义了ERP系统,指出ERP系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统,并且强调ERP系统不同于传统的MRPII 系统,而且采用了先进的信息技术。这是因为ERP系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围,覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备预维修资源等管理资源。此外,ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境,应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信夜、政府机关和学校等事业部门,通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。因此,简单地说,ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统,企业实施ERP系统是一项管理创新工程,是一项中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。

由于ERP系统涉及到企业资源和计算机,而且涉及到企业财务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动,因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现,同时还要对实施本身的管理变革进行监控,以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对ERP本身的陌生、对ERP实施过程的管理模式的变迁缺乏经验,因此很难对实施质量进行把关。通过近三年对30余家MRPII/ERP应用企业、十多家中外ERP软件公司的实地调查研究,发现当今我国企业实施ERP系统存在以下几个问题:

这主要有下面几个原因:

1、外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP系统是一个综合性的系统,从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统及其实施,而且涉及到经济利益和商业机密,因此较难全面地提供ERP实施的详细资料,而且深入浅出介绍ERP系统及其实施的书和文章也很少,因此使得整个ERP实施方法的研究有难度。此外,围绕ERP系统集合了BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇,为广大的企业管理人员设立了心理门槛,心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘,因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。

2、国外ERP软件商有非常规范的ERP实施方法,但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致,每个阶段和过

程都有具体的文档和可交付的成果,而且步骤严密、实施周期长,但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能按照规定的ERP实施方法做,高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻,项目的彻底实施落空。因此,由于我国企业的生产计划模式的复杂以及市场的不确定性大,多数企业的ERP应用主要是财务管理和管理会计的功能用得最好,因此在实施过程中一期工程主要是在财务总帐、应收应付、管理会计、物料管理等核心模块的实施上,后续的二期工程难以开展。企业在ERP实施过程中涉及到的业务流程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块展开,全面的流程重组还难以实现。

3、国内众多ERP企业管理软件商有丰富的ERP实施经验,但无科学规范的实施方法,反映出ERP软件公司内部管理的薄弱和对ERP实施中的管理问题不重视。有的小型ERP软件商没有充分理解实施方法和项目管理方法的作用和地位,甚至认为ERP实施和项目管理是一个概念。还有某些ERP软件商设立了自己的ERP实施方法,但是由于企业内部培训不足和实施能手缺乏,对于项目实施过程中的关键业务活动没有落实,尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏详细的描述,ERP实施变成了主要是对软件的技术支持,仅仅针对ERP软件的配置、数据初始化、上线等生命周期中的后续阶段进行处理,导致项目变成了软件实施,而没有针对管理进行变革,实施的风险增加,稍有不慎就导致ERP项目的失败。

4、ERP软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的ERP服务、倡导第三方监督的监理商都从自己的角度发表ERP实施建议和经验,但是企业由于不能全面看到具体的实施周期,使得企业不能深入了解具体的ERP实施方法和具体实施活动。

通过了解中外ERP实施方法在不同行、不同规模的企业的运用效果,比较中外ERP软件公司的ERP 实施方法和项目管理方法,本文引入ERP实施的能力成熟度模型来细分ERP实施的可预见性、可计划性,打破ERP实施的神秘感,促进企业加强与ERP软件公司和管理咨询公司的合作,使得企业采用工程管理的方法和项目监督的机制来如期完成项目。

二、SW-CMM模型移植到ERP实施中的可行性分析

麦当劳对世界的贡献不仅是汉堡包,而是它的创始人把福特汽车公司的大批量流水生产方式从制造业引入到了饮食服务业。而1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所倡导的软件生产能力成熟度模型SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)则把标准化大批量流水生产模式由服务业引入到了软件制造业,从而把手工作坊似的软件开发变成了标准化的生产。SW-CMM模型把软件的过程能力设置为软件开发和生产过程本身的透明化、规范化和运行的强制化,能力的成熟意味着结果可以重复,而这由于企业组织采用了成熟的软件过程、付出了可以验证的努力。

由于ERP实施是对软件开发、管理咨询、企业变革等智力活动的生产,同样可以把单件小批量的生产模式通过生产过程的标准化和质量控制而提高生产能力。也就是说,可以通过对ERP实施过程的透明化、规范化和运行的强制化得到可重复的实施效果。在对前几年考察的30多家企业ERP实施过程进行归纳的基础上,现在提出我国企业ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM(Capability Maturity Model for Enterprise Resource Planning Implementation)。即ERP实施过程中的实施能力是可以通过成熟的实施过程、可验证的努力而得到预期的实施效果,而且可以对实施过程中关键活动领域的质量控制的深浅不同对ERP实施进行分级评估

1、ERP实施是对SW-CMM模型的扩展

由于ERP系统首先是对企业管理思想和管理方法的分析、然后把管理思想和方法设计成软件、最后通过软件实施到管理思想和方法移植到企业中,进而带动企业管理水平的提升。ERP软件的开发和实施是可以用SW-CMM模型来控制的,是SW-CMM模型的在企业管理软件领域的运用。这是因为ERP的实施过程是对ERP软件进行客户化配置,是把部件化的、半成品化的ERP软件转化为ERP成品的过程,是ERP 软件项目生命周期的后半生的实现。因此,可以说ERP-CMM模型是SW-ERP模型的扩展。这是因为ERP 软件实施过程涉及到软件公司、咨询公司和应用企业三个合作者的各自的管理模式,是一个动态交互的过程。

2、ERP实施能力成熟度模型概括了近年来的实施成功因素分析

ERP实施能力成熟度模型的提出借鉴了近年来国内外ERP实施的成功因素分析方法。首先,模型借鉴了APICS的MRPII系统ABCD评级标准。其次,借鉴了"向ERP失败学习的学习曲线",对国外学者提

出的"企业实施ERP过程是先潜入水底后浮出水面的艰难过程"进行了扬弃。再次,对近两年来国外学者引入社会学领域的变革管理并且研究企业文化、社会文化对实施ERP的影响进行了分析。最后,对我国近两年众多企业的ERP实施的成功因素进行了归纳,对从ERP应用企业角度、从ERP软件商角度、从ERP 咨询公司角度总结的ERP实施经验和失败教训进行了提炼。

3、强调对ERP实施过程的动态管理

ERP实施过程是软件实施过程为主线,而且是众多成功因素动态作用的过程。借鉴SW-CMM模型,我们可以发现软件实施都是质量管理的范畴,而且可以对ERP实施的关键活动和关键领域进行类比,因此,ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM从软件开发和项目管理两个角度来动态控制ERP实施的质量。4、ERP实施的能力成熟度模型

类似于软件能力成熟度模型,ERP实施的能力成熟度模型主要用来评估ERP应用企业、ERP软件商和ERP咨询公司的ERP实施能力和改进ERP实施质量的管理方法,目的是帮助实施各方对ERP实施工程的关键活动进行管理和质量改进,保证按时、不超预算地完成ERP项目。企业实施ERP的能力成熟度模型同样可以把实施过程的成熟等级划分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级,从而为企业从单项ERP功能扩散到综合性的ERP功能提供了改进的路径,也为ERP实施活动的控制提供了标准和质量控制点。

ERP实施能力存在从低到高的阶梯式改进路径,评估能力成熟度可以从关键活动领域及其活动能力两个方面进行测量,活动领域包括企业现有管理模式评估、ERP软件需求分析、ERP软件选型、ERP实施周期管理、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织。每个活动领域还包括相应的具体活动、活动的基本特征和活动成果,而且活动有计划和结果的对比,出现偏差需要进行备注。针对企业实施ERP系统时关键活动领域的多少和关键活动的多少可以对企业的ERP实施的成熟度进行评估。例如,没有对现有企业流程进行描述、对购买回来的ERP系统没有事先进行流程定义和软件测试,那么依据过程控制的质量标准,则该项目的实施能力成熟度一般是低于已定义级,存在文档不全、项目后续扩散苦难等风险。而为了达到已定义级别,那么企业需要提高关键活动领域的控制质量,加强实施队伍的业务水平、弥补前期工作的不足、密切与软件公司的合作。

又如,ERP选型中的具体活动包括企业ERP项目小组的成立、企业ERP目标和需求确立、ERP软件商的公司资信调查、ERP软件的质量合格情况、ERP软件产品的演示和样板客户的调查、审核ERP解决方案的技术开发平台、合同费用、实施人员和实施计划、各个ERP模块的功能需求定义和事实进度、ERP 软件公司的合作伙伴关系、ERP软件选型的评比和论证、选型文档的记录、保存等。具体内容可以参考文献1。此外,关键领域的主要活动由于篇幅所限制,在以后的论文中再详细定义。

评估能力成熟度的活动能力则依据活动是否达到规定的要求而进行划分,活动不全则活动的能力成熟度低,反之则高。因此,可以对活动能力成熟度按照百分制分四个等级来划分,例如第一等级为没有做到,计0到15分,部分做到计16到50分,大部分做到计为51到85分,全部做到计为86到100分。依据各个活动领域及其活动的重要程度也可以设置权重,最后再计算总分。针对上述五个领域的关键活动的累计分数再对整个ERP项目的能力成熟度进行总分评定。这样,一般可以对ERP实施的能力成熟度划分为五个层次,划分为原始级、可重复级、已定义级、管理级和可优化级。实施的能力成熟度越高,项目过程就控制得越好,计划与实际就越吻合。

对于企业的ERP实施能力可以依据项目进展进行测评,例如可以进行访谈以下问题确立企业的ERP 实施的标准:

1、企业实施ERP的决策过程如何?企业高级管理者对实施ERP的方针是什么?

2、企业实施ERP的计划是什么?软件开发和维护计划是什么?ERP实施质量的保证计划是什么?ERP软件功能的具体配置如何?ERP实施的管理计划如何?ERP实施的风险评估计划如何?

3、ERP实施过程的描述、规程和文档管理如何?

4、ERP应用部门和ERP软件商和咨询机构的分工如何?分工更改后是否对实施计划和工作过程的结果做出必要的调整?

5、项目组成员是否受到与项目分工相匹配的培训?

6、是否按时测量依据项目分工而进行的活动的进展?是否对提议的、尚未解决的、已批准的、纳入

实施的活动进行动态滚动管理?

7、项目的分工是否受到项目委员会的综合考评?

8、项目的规模、成本和进度是否已经文档花?

9、项目计划是否对将进行的活动和各个项目参与者对项目的约定文档话?

10、所有受影响的组和个人对于ERP实施有关的工作是否同意并作出承诺?是否有奖罚措施?

11、是否为ERP实施提供足够的资源?资金和有经验的实施人员是否到位?

12、是否设立项目进展的里程碑?是否对计划和完成情况进行比较?项目经理是否即定期又依据主要进展来计划项目的活动?

13、项目的进度、规模成本等实际结果是否与项目计划进行比较?

14、当实际结果明显偏离项目计划时是否采取纠正措施?

15、所有受到影响的实施小组和个人是否同意对项目的更改?

16、是否有书面的项目方针?是否遵循书面的项目实施和跟踪组织方针?

17、是否安排项目中的某个人专门负责跟踪项目的工作量、进度和预算?

18、是否用定量化的指标来确定项目实施的状态?是否计算跟踪所花费的总工作量?

19、高级管理者是否定期参与评审项目的跟踪和监督活动?

20、高级管理者是否对项目功能、待解决的问题、项目风险和参与项目的行动内容进行定期审核?

三、ERP实施的初始级

ERP实施的初始级是定义了ERP系统的输入、输出和实施范围,即知道要买ERP系统的模块、要实施哪些模块,而怎么实施、ERP模块里到底有什么不知道,实施过程是个黑箱,理由是"这不是买白菜萝卜可以试,ERP软件看不见里面有什么,怎么试?"。因此,初始级的ERP实施项目处于未加详细定义的无序过程中,系统的实施进度、预算、ERP功能、ERP实施的质量不可预测,遇到问题时常常放弃原有的计划而陷于编程和二次开发的陷阱里。初始级别的ERP实施是混乱的,这主要表现在五个关键活动领域"ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织"的能力成熟度都不高,前期准备工作不充分导致后续工作难以展开。

首先,初始级的企业虽然也成立了项目小组,但是在ERP选型时不理解ERP系统,不知道怎样考察软件商和软件、对ERP的需求不明确,总的说来是不知道ERP到底能够给企业做什么就购买了ERP系统,因此,ERP系统的引进仅仅被企业少数几个管理人员认同,没有发动管理人员对整个系统进行消化,企业也没有备足实施人员和后续资金就上了ERP系统。更有甚者为了追赶时髦、为企业炒作而上国外先进的ERP系统,风头过后才发现系统的流程要求严格、而企业消化不了、也伺候不起,只好对系统作冷处理。这就是国外先进的ERP系统在我国某些企业实施失败的主要原因。

此外,初始级的企业还有ERP软件公司的问题,主要是ERP软件产品质量不过关,存在程序缺陷。某些小型ERP软件公司的产品不成熟、属于小规模试制阶段,难以驾御ERP软件实施的整个生命周期的活动,ERP软件商更没有对整个项目进行管理监控和质量考核的内部管理机制。因此当ERP项目遇到阻力和实施困难时,ERP公司往往发挥实施人员和编程高手的能力进行二次开发,使得整个项目陷于企业的手工管理模式中不能自拔。忽视ERP系统对企业管理模式的改进、陷入系统编程和测试上、把原有的ERP 系统功能弃置不用、虎头蛇尾是初始级ERP项目失控的标志。

此外,初始级的企业在项目组织上也存在问题,企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境,整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力,如果实施主力不能如期完成任务,企业领导就换人,使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果项目偶尔取得成功,往往是在黑暗中摸索了一段时间、经历了见不到天日的胆战心惊后才取得的成功,以致于项目负责人发现走出黑暗后对成功感到后怕、不敢继续扩大实施的战果。因此,初始级的实施成功一般付出了超过预算和超过工期的代价,而且是在项目组织上往往让信息主观感到"先任信息主管成为烈士后自己才革命成功。" 此外,初始级别的ERP项目成功与否很大程度还取决于软件公司的支持力度和实施能手的开发经验,如果能干的实施人员不能留住,或者ERP软件公司出现人员变动,项目就进入接近瘫痪的状态。

四、ERP实施的可重复级

ERP实施的可重复级主要是基于以往管理项目的经验来计划和管理新的ERP项目,项目组成员总结

了初始级的经验,提炼了过去项目过程控制的质量保证内容。可重复级积累了两方面的经验,即企业对实施企业管理软件有了经验,也吸收了过去的经验教训,而且ERP软件公司也成功地实施过几个ERP项目,企业和ERP软件公司对整个ERP实施过程达到了制度化、纪律化、可重复的程度。这主要表现在项目经理能够对成本、进度和ERP的功能负责,出现问题时可以采取纠偏措施,项目可以达到原来承诺的程度。但是,在可重复级也存在问题,主要是"ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织"的五个关键活动领域的能力成熟度前两项比初始级有了提高、而后三项还是偏低。

首先,可重复级的企业由于资金限制还难以请咨询公司进行项目咨询,而且ERP软件公司由于本身规模小还难以与咨询公司建立起合作伙伴关系,因此整个ERP项目建立的实施策略以及为实施策略而制定的具体措施主要是针对ERP软件本身,而较少涉及到对企业新旧业务流程的对比分析,使得整个项目以计算机部门的人员为主,难以在制造、财务、销售等重点管理领域全面铺开,要么实施了财务,要么实施了制造,要么实施了销售,还没有达到一体化的管理集成。

此外,由于可重复级的ERP实施仍然是"case by case"的单件小批量生产,软件实施仅对ERP实施生命周期里的主要活动有了质量保证,但是整个ERP项目的管理还没有形成企业与软件商之间的共同计划,ERP软件公司的内部管理还没有稳定的全面质量管理环境,也就是说ERP软件公司还没有形成一套标准的软件实施过程和管理过程来约束所有的实施员工及其代理商。如果项目经理不得力、或者项目太多,则ERP项目的实施目标和详细的项目计划中需要裁剪的部分仍然存在超期的危险。因此,虽然成立了ERP 项目组织,也指定了具体的项目组人员的角色和责任,但是项目还是存在纸上谈兵、流于形式的危险。

最后,可重复级的ERP实施由于重试进度和承诺,忽视了对项目的文档管理。在我考察的ERP应用企业中,发现有几家企业从项目开始到完成仅仅十多页的文档,文档被关键实施人员自我保存、ERP软件开发和实施掌握在少数人手中、企业不知道要用规定的文档来与软件公司沟通,所有这些使得我国大批企业的ERP实施是师傅带徒弟的小作坊模式,导致后续实施难以追踪前期的详细资料,项目经验沉淀在实施人员的脑海。忽视文档管理严重制约着我国小型ERP软件公司的成长,也给广大企业对ERP项目的后期维护带来隐患。加强文档管理是企业从可重复级向可定义级提升的必经之路。

五、ERP实施的已定义级:

已定义级是指ERP实施过程以及实施过程的管理得到了系统的阐述,并且对项目的主要活动领域预先进行了定义,预先明确了项目计划与实施结果之间的依赖关系,即项目的计划、系统规模、二次开发程度、工作量、成本、进度、人员配置、其他资源都进行了严格的定义,整个项目实施的重点是对问题的预测上,可以预先把问题的负面影响降低到最小,整个项目表现为平稳、可预期,成本、进度和功能都是可以控制的。

我国许多合资企业进入中国先上ERP系统后投产就是已定义级的最佳例子,他们在母公司和其他国家的合资企业已经重复了多次ERP实施,到中国后对项目的选型、实施进度、合作伙伴、成本预算都有了明确的定义。例如,佛山汤姆逊彩色显像管有限公司在1999年进行投产前先上ERP项目,在上ERP的过程中,企业的项目经理袁迈克先生是从欧洲调来全面领导系统的实施。由于整个项目只有六个月的实施周期,进度非常紧,实施小组必须严格按照进度进行每项工作。在实施过程中,袁先生发现ERP软件公司从日本派来的某个实施顾问没有完成预定的实施任务就想提前回国度周末,袁先生以他丰富的经验判断了项目还没有100%完成,如果由顾问带回日本的话项目将可能拖期,因此强烈要求对方留下来先完成任务后再回国,由于双方早有了约定、白纸黑字也写清楚了,对方最后妥协了。由此可见,已定义级的ERP实施对项目目标和计划有明确的定义,对项目过程及其可交付的文档内容也有标准定义,而且对组织各方成员的责任有明确规定,项目管理也有文档化的标准定义,使得项目的管理人员能够获得精确、即时的项目状态信息,便于对项目的风险进行控制,对项目的质量跟踪可以依据文档资料进行,而且可以通过第三方的项目评审或者企业自审。

六、ERP实施的可管理级

ERP实施的可管理级是在已定义级基础上对项目目标和实施过程建立起了定量化的质量管理,对于所有项目的重要活动都进行工作量和质量的连续计量,因此,整个项目具有可预期的高质量。

为了达到ERP项目的高质量,ERP实施规定了高层经理必须介入项目的具体层次和具体时间,对项

目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外,可管理级的ERP实施非常重视项目小组间的协调,对于小组间协调的工作也进行了定量化,对于项目例会制度也进行了定量化,对于跨部门的实施小组中的工作也有计量,跨部门的工作包括信息部门派到管理部门的人数和工作量以及管理部门支持信息部门的人数和加班工作量;最后,对项目偏离计划标准的情况有书面评价和记录,并且有高级经理进行审核、批准。

可管理级的定量和保质工作又是围绕一个核心工作"培训"来展开,整个项目从头到尾都定义了各级项目人员的培训内容、培训进度和培训时间,而且每次培训都通过考核来评估培训质量,培训的老师必须具备认证的培训资格,培训的内容包括需求定义的培训、计算机基础培训、数据库培训、开发工具培训、编码培训、系统测试培训、编写软件操作手册和管理制度的培训、软件维护培训等。

我国的西部地区由于离ERP软件总公司远、人力成本高,使得同样的ERP系统在东部能够实施成功、而在西部由于让代理商来实施没有达到同样的效果,主要还是在ERP软件可管理级上有问题。ERP的实施也是企业管理咨询知识和实施人员的智力资本的转移过程,对现代化的企业管理模式和ERP的管理思想的认识是通过培训来完成的,要通过培训来完成总公司到代理商到实施人员再到企业的知识转移。因此,ERP软件的总公司需要通过培训把整个ERP项目的全面质量管理从总公司复制到代理商上,如同麦当劳把做汉堡包的所有生产模式和管理方式复制到全世界一样,我国的ERP软件企业需要把ERP的研究开发方法、实施方法复制到代理商上去,这正是ERP软件企业管理的核心所在,也是ERP应用企业受益最大的地方。而这点恰恰是国产ERP软件公司所忽视的管理瓶颈。现在,国产ERP软件公司掀起了与国外中小ERP软件公司的兼并和合作高潮,但是兼并和合作主要在销售层次,而没有对ERP软件的内核进行全面改造。把国外的ERP系统与国产ERP系统捆绑销售属于嫁接型,嫁接型的ERP系统在生产计划、管理会计、人力资源等ERP模块上存在裂缝,会在企业的整体ERP实施中带来难度,主要是中外管理模式的冲突、交汇和聚合过程难以寻求到一条主线。ERP产品开发的升级换代中出现了跳跃,没有经过从重复级向已定义级和可管理级的进化,将会导致企业在ERP软件实施中出现知识不足、培训不力等困难,这是很令人担忧的。

七、ERP实施的优化级

ERP实施的优化级是ERP实施的最高级,企业通过引进管理咨询、业务流程重组和ERP系统对整个企业过程不断优化,对企业过程中的管理变革进行合理预期,对变革过程合理控制,并且获得预期的变革效果。

实施ERP优化级的企业有优厚的资金、有较强的管理基础、有训练有素的实施队伍,而且能够寻找市场上成熟的ERP名牌产品和咨询厂商。实施优化级的企业会预期ERP实施对财务、采购、生产、人力资源等关键管理领域的变革,能预先判断变革的阻力,主动寻找出企业现有管理的长处和短处,以达到用西方管理模式改造企业自身管理缺陷的目的。同时,企业善于辨别管理咨询方案、业务流程重组的有效性,对管理变革的成本和收益进行分析,稳妥地对ERP实施过程进行控制。这个级别的公司可以自发地不断改进企业信息系统的应用,对可能的过程变更和持续改进进行优化。其中变革包括对可能的变革进行识别、评估管理变革后的影响、批准变革、实施变革;持续改进又包括定义好目标、分析问题的来源、测量改进的效果等。

进行优化级的ERP实施需要企业对国内外ERP软件的性能有深入的了解,对ERP系统的计划模式、领导模式、组织模式、控制模式有细致的分析,对于引入ERP系统对企业将引起的管理变革有预期、并且做出变革计划,通过实施最后把ERP中的模式用企业的管理制度进行确认,纳入到企业的日常工作中。通常这些工作要有两方面的技能,一方面是熟悉ERP系统的性能及其蕴涵的西方管理模式,另一方面是熟悉我国企业的管理模式和企业发展的规律。谨慎的公司还要求咨询公司和ERP供应商对典型的管理流程变革进行先导性的试验和示范模型的演示,这样可以对未来遇见的问题和结果可以定义,从而确立ERP系统作用最大的管理区域及其导入顺序,通过对实验结果的教训进行分析来决定是否终止试验。

由于企业不能停止生产而上ERP,实施的风险大,大型企业一般请专业的咨询顾问公司介入企业的流程变革,与ERP软件商一起完成项目。例如联想集团在引入SAPR/3系统时先请德勤公司对企业的业务流程进行了一个多月的诊断。德勤公司利用了该公司企业流程知识库模型IndustryPrint,对联想集团的业务流程重组进行了优化。这个业务流程知识库模型已经成功地在100家以上的ERP系统中应用,因此,可以方便地在联想集团中区分联想的主流程、分流程与SAP系统的标准流程和分流程的差别,而且有文档记录

流程间的差异和差异的原因,通过考察功能的匹配程度和差距可以判断出改善的可能性,同时书面报告每个主流程和分流程的效益。德勤公司对联想财务系统、管理会计、物料管理、生产计划等主要流程上进行了剖析后,提出了联想新业务流程模型的核心系统的开发,指出了流程改造的风险高低,在财务、生产、物料、管理会计方面共诊断了流程100多个,使得企业对实施ERP后的前景有了判断,为后续ERP实施描绘了蓝图。

德勤公司的业务流程知识库是经过了初试级、重复级、已定义级和可管理级的管理咨询方案,是对众多企业管理模式的提炼,而且是针对行业特性进行了划分,是咨询公司的秘密武器,也是国外咨询公司开价上千万的原因。这是国际上以IT技术为手段的咨询市场从弱到强的结果,而我国国内的咨询公司还难以达到国际竞争力,缺乏的主要是案例知识库和对IT技术和ERP系统的把握。国外咨询公司80年代的IT 咨询项目在咨询业务市场上所占的份额不到10%,而到90年代末期达到了25%,JIT生产方式、客户关系系统等咨询服务把IT项目推到了管理的最前沿,有些大型咨询公司的IT项目收入占了总收入的50%。今年,美国安达信、德勤、普华永道等公司的股价下跌标志着一般管理咨询的进一步没落、IT等专业技术咨询的兴起。单纯为业务流程而重组,没有用ERP系统来固化流程的管理咨询难以达到治本的作用。而我国现在多数咨询公司仍然停留在一般管理业务咨询上,技术含量、知识含量、智力含量需要提高,单项的市场营销、品牌管理、变革管理、项目管理、人力资源培训、战略管理、财务重组等咨询业务需要重组,也需要纳入从初始级、可重复级、已定义级、可管理级、优化级的进化轨道,把主要业务的开发、管理和质量保证纳入到中小企业的ERP实施咨询中,这样可以提升我国企业的管理模式,ERP软件供应商和企业管理咨询企业都可以寻找到合适的市场空间和利润增长点。

八、ERP实施的能力成熟度模型的应用策略

从上面ERP实施的能力成熟度模型框架和能力等级可以看出,我国企业实施ERP系统处于不同的等级层次上,这与企业的ERP投资多少、企业规模大小、企业的ERP应用基础有关,企业处于初始级别和重复级别的占多数,这就为我国企业实施ERP系统提供了改进的方向,也为广大ERP软件公司提高ERP 实施的质量提供了指南,也为咨询公司实施业务流程重组找到了切入点。由于我国的ERP需求并没有完全成熟,把优化级的要求套到只有初始级的需求企业上去是难以找到支持点的,这就为我国广大的中小ERP 软件商提供了生存的市场,使得他们紧贴中小企业的需求把ERP项目实施得价廉物美。同时,ERP实施能力的成熟度模型也为国外ERP软件商提供了改进的方向,也就是让企业花最少的钱在最短时间内出效益,针对规范化的ERP实施方法进行裁减,提供适合中小企业的解决方案和实施方法。

总之,对企业ERP实施的能力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的计划、组织、领导和控制,可以对ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司的工作进行考核,从而促进我国大批中小企业提高实施ERP的成功率。

枯藤老树昏鸦,小桥流水人家,古道西风瘦马。夕阳西下,断肠人在天涯。

枯藤老树昏鸦,小桥流水人家,古道西风瘦马。夕阳西下,断肠人在天涯。

企业信息化技术规范标准

前言 目前《企业信息化技术规范》系列标准由以下6个部分组成:第1部分:企业资源规划系统(ERP)规范; 第2部分:办公自动化规范; 第3部分:电子交易规范; 第4部分:呼叫中心规范; 第5部分:CRM规范; 第6部分:SCM规范。 本部分由信息产业部电子工业标准化研究所归口。 本部分起草单位:中国生产力促进中心协会、中国电子技术标准化研究所。 本部分要紧起草人:

企业信息化技术规范 第1部分:企业资源规划系统(ERP)规范 1 范围 本规范给出了企业资源规划系统(以下简称 ERP)的相关软件功能、开发治理、实施治理的差不多要求和方法、适用于企业ERP产品与服务选型工作。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用不着文件,其随后所有修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用于本标准,然而,鼓舞依照本标准确达成协成协议的各方研究是否使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件,其

最新版本适用于本标准。 GB/T 8566-2001 中华人民共和国国家标准信息技术软件生存周期过程 GB/T18491-2001 中华人民共和国国家标准信息技术 软件测量功能规模测量第1部分:概念定义 GB/T 18492-2001 中华人民共和国国家标准信息技术 系统及软件完整性级不 GB/T 18493-2001 中华人民共和国国家标准化指导性技术文件信息技术软件生存周期过程指南 SJ 20778-2000 中华人民共和国电子行业军用标准软件开发与文档编制 企业会计制度财会(2000)25号 3 定义 本标准采纳下列定义 3.1 验收 acceptance 需方授权代表一项活动,通过该活动,需方同意履行合同的部分或全部的软件产品的所有权。

企业信息化的基础和战略

企业信息化的基础和战略The final revision was on November 23, 2020

企业信息化的基础和战略 中国管理传播网作者:刘德三来自:中国商报阅读:372时间:2003-12-15推荐: 企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑,必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑,从企业的实际出发,来制定企业实施信息化的总体规划,必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准,选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。 随着全球经济一体化进程的不断加快,信息化正在成为企业参与全球竞争,提高企业核心竞争力的重要抉择。 每个企业,特别是大中型企业面临的都是一个全球化的市场,而信息化正在以破竹之势推动着传统企业、传统管理模式的变革。信息化技术的应用提高了企业的技术手段和自动化程度,通过信息化建设,可以使企业迅速摆脱落后工艺和技术,提高企业市场竞争能力和创新能力,实现跳跃式发展,更好地满足客户的需要。 什么最重要 对企业来说,最重要的应该是企业的战略和赢利能力,即商业模式和能运用这种模式与时俱进的企业决策者。专家指出:战略和商业模式是两个能互为补充,相互依存的工具,想要长期创造价值的企业都需要。 商业模式是企业在目前经营环境下赖以赢利的逻辑,商业模式包括企业同所有与其有利害关系的各方提出的价值建议,为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的经营活动;它是每一个企业经营组织中的最基本的元素构成。而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标、战略定位,建立一个在快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是,对企业自身商业模式的了解和掌握并不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的个性(特色),是别人所没有的,它是企业未来的竞争优势,是企业获得持续成功,做强做大,立于不败之地的法宝,所以说企业的战略是企业的灵魂。 信息化目的何在 很多人会说“信息化是为了节约成本”,这样的回答是不全面的,因为信息化的投入不能简单认为是一种成本问题,而是为客户创造更大的价值,也就是为客户增加新的价值,而且可以实现信息沟通、资源共享。企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调,企业的战略有成本型、流程型、战略型,还有强调个性的差异型,因此不能简单地说信息化就是为了节省成本。 实现企业的信息化不是目的,企业为了适应客观环境的变化,必须依靠现代信息技术、网络技术等高新技术和资源,通过信息网络和计算机技术构成新的平台,为提高企业综合运作能力,实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新,增强企业的核心竞争能力,从而成为实现企业战略目标的一种有效支撑。更明确地说,信息化的目的是提高企业赢利能力,支撑企业战略目标的实现,这是现代企业不可缺少的有效手段。 如果说商业模式指导企业日常的经营运作,那么战略则告诉企业如何改变商业模式以适应市场的变化,捕捉新的商机,为企业创造更多的赢利。企业的商业经营模式是企业赢利、创造业绩的工具,是各个企业十分关注的重点。而今天的投资者,尤其是高科技、高风险的投资者变得越来越成熟,风险投资商之所以关心商业模式,是因为他们的投资决策是建立在怎样才有利可图,又能预测风险并能规避风险的思考谋划之上的。投资商们需要清楚地了解掌握所投资的企业未来业绩如何。因此,企业信息化必须紧紧围绕企业的战略目标和赢利模式来考虑。 如何实现信息化 企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑,必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑,从企业的实际出发,来制定企业实施信息化的总体规划,必须根据企业制定的长远战略

企业信息化的七个关键

企业信息化的七个关键 制定信息战略、机制和体制保证、诊断咨询、慎选合作伙伴、基础数据整理与挖掘、项目治理、建立学习型组织和知识治理。 制定信息战略 IT不是万能的,没有IT是万万不能的。哪些IT对提升企业竞争力和治理水平是有用的,哪些作用是有限的,这既是企业高层决策者在战略上需要思索的咨询题,也是在制定企业战略和企业信息战略时需要考虑的。 美国Kearney咨询公司曾对40家最成功的企业进行了调查,结果发觉:只有11%的公司没有企业战略打算,而70%的公司既有企业战略打算、又有企业信息系统打算,其余的公司至少有其中之一。关于成功的企业来讲,企业战略规划和企业信息战略规划几乎是同等重要的。美国Kmart公司在业绩不佳时,决定关闭其下属的几十家店铺,而列入裁员名单的第1个人确实是公司的CIO。尽管他为公司做出过专门大奉献,然而,因为企业信息战略的失误导致了企业业绩大幅度下滑,他便不得不为此承担责任。 从企业战略的角度来看,第一应当明确企业的任务、使命以及长远的进展目标。其次,要定义企业与外部经营环境的关系,明确差不多的对待外部竞争势力的方法。例如:企业的资金从哪里获得,企业的客户是谁?合作伙伴是谁?另外,企业还应当明确实现以上目标的指导性原则、政策,能够起到统一各种意见的作用,成为企业内部众人作决策的指针。这也包括了企业专门的治理政策,资金政策,聘请职员的政策等 随着信息技术的迅猛进展和普及,新世纪企业战略的实现差不多离不开信息技术。美国治理战略专家、哈佛大学教授波特曾经指出:一个企业所面临的差不多竞争势力有5种:来自于同行业的竞争对手;来自于客户的竞价能力;来自于供应商的竞价能力;来自于潜在的竞争者;来自于替代商品。而信息技术正能够在企业与这些外部环境因素的竞争活动中能够发挥作用。正因为信息技术对企业战略的阻碍关系重大,因此企业应当有明确的信息战略。 企业信息战略能够以企业战略为基础来制定,也能够和企业战略的某些重要部分整合起来,或者完全与企业战略合为一体。这要按照具体的业务内容和信息技术运用的程度来确定。 和企业战略类似,企业信息战略也应当有其进展目标和远景,同时有对企业信息基础设施的规划,以及近期的工作目标、信息部门的职责、企业的信息政策等。 为了做好企业的信息战略规划,企业应当由CIO负责,组织相应的人力,在专家的指导下进行细致的调查和深入的讨论。也能够先制定几个不同的方案,按照企业的进展目标和资源投入的打算,最终选出合适的方案。在此过程中,能够从方案所需要的成本、实现时刻、所需要的资源,以及参考行业内基准信息,考虑企业战略进展目标等方面进行论证,最后确定并实施。

在企业信息化战略方面您对贵单位的信息化战略与企业发展战略

广东交通企业信息化效能指标调查问卷填写说明: 本问卷主要了解填写者对所在单位信息化建设效果的主观评价,并不涉及技术问题,填写者只需按照个人的主观感受进行填写即可。 要求各单位将问卷进行复印,一式四份,由以下四人分别进行填写:单位的主要负责人、信息化主管、专门从事信息化工作的一般工作人员和一名从事其它工作的一般工作人员。 被访者姓名: 职务:所在科室: 办公时间联系电话: 单位地址: 省市区/镇 邮政编码:

亲爱的同志: 这份问卷侧重获得您对贵企业信息化效果和能力的主观感受和评价。在填写问卷的过程中,您只要按照自己的感受回答就可以,不需要顾及他人对问题的看法。 广东交通行业信息化调查组 总体情况 Q1.总的来说,您对贵单位信息化水平的评价是:(1) 很好 (5) 好 (4) 一般 (3) 差 (2) 很差 (1) Q2.总的来说,您认为在贵单位开展信息化工作的重要程度是:(2) 很重要 (5) 重要 (4) 一般 (3) 不重要 (2) 很不重要 (1) Q3.总的来说,贵单位已经实现的信息化水平与您的预期相比是:(3) 非常符合 (5) 符合 (4) 一般 (3)

不符合 (2) 很不符合 (1)

第一部分:企业信息化战略适宜度 Q4.在企业信息化战略方面,您对贵单位的信息化战略与企业发展战略的配合协调程度的评价是: 非常满意---------------------------------------- 5 不太满意---------------------------------------- 2 比较满意---------------------------------------- 4 很不满意---------------------------------------- 1 一般---------------------------------------------- 3 不清楚/不知道--------------------------------- 0 Q5.您对贵单位主要领导对企业信息化的认识水平的评价是: 非常满意---------------------------------------- 5 不太满意---------------------------------------- 2 比较满意---------------------------------------- 4 很不满意---------------------------------------- 1 一般---------------------------------------------- 3 不清楚/不知道--------------------------------- 0 Q6.在信息化技术的选择上,您认为贵单位应该采取哪种策略对技术进行选择呢? 全部都应该采用最先进的技术,尽量超前---------------------------------------------------------------- 1 尽量选择先进的技术,适当超前---------------------------------------------------------------------------- 2 选择的技术能够满足目前需要就行,就算落后一些也无所谓---------------------------------------- 3 选择技术要针对不同的信息化项目,有的应该超前,有的应该保守一些------------------------- 4 Q7.那您对贵单位在以往信息化项目中所奉行的技术选择策略给予哪种评价呢? 非常满意---------------------------------------- 5 不太满意---------------------------------------- 2 比较满意---------------------------------------- 4 很不满意---------------------------------------- 1 一般---------------------------------------------- 3 不清楚/不知道--------------------------------- 0 Q8.就以上谈到的三个方面,您认为它们对贵单位信息化工作的影响程度是怎样的? (请用1分至5分打分,5分表示很重要,4分表示比较重要,3分表示一般,2分表示不太重要,1分表示很不重要。)

企业信息化建设战略

企业信息化建设战略与框架 企业集团是通过资本为联结纽带,联结多个法人主体,形成利益共享、风险共担的集合体。在组织结构上,往往具有多级法人,多层组织结构,机构庞大,人员众多;在业务经营上,往往跨多个行业,实现业务多元化;在管理上,强调资本运作、战略管理、风险控制和集团资源的整合。 企业集团的这些特点,增加了企业管理和运营对信息化的依赖程度,因此,只有通过信息化才能实现企业未来战略目标,提升企业核心竞争力和可持续发展能力,实现企业间或产业链上相关业务有机整合,进行快速有效沟通,为集团高层领导决策提供必要依据。 在信息技术发展的今天,许多集团企业发现下属企业的核心业务系统一个比一个先进,有的甚至还获得技术创新、软件设计大奖等,而作为数据集中的集团却不尽如意。往往是基层企业信息系统建设越多,“信息孤岛”现象就越严重。由于企业内部信息系统相对独立,造成企业间数据沟通、企业与上级主管部门数据沟通、企业与客户、上下游物流供应链的数据沟通只能靠网上简单的提交表单和EDI的电子报文实现。常常是领导需要数据作为决策依据时,数据的时效性、准确性无法保证,数据通过电子、传真等各种方式上报后,再经过手工汇总、分析填报,整个过程至少要花上1到2周。另外就是数据不一致现象严重,经常是各部门的报表出来后,相同指标不同部门数值却不相同,使得经营分析者无所适从。造成这种现象的根本原因就是我们在信息化建设中单纯的以“实用快上”、以“需求满足”指导应用,缺乏对信息的总体规划。因此,我们说合理、科学的信息规划是集团企业信息化成功的前提。 一、企业信息化建设的基本原则和策略 信息化的核心是通过网络与信息技术,改善现有业务流程,使信息流、资金流、物流等有机结合,实现资源共享,创造出新的生产力。 1.有效的领导是信息化实施的保障 经验告诉我们,信息化建设必须坚持“一把手原则”。信息化的实现过程根本上是组织重组、流程再造的管理过程,如果没有一把手的坚定信心和强有力的执行决策,是难以有实质性推动的。 2.合理、科学规划是信息化成功的前提 企业集团的信息规划在遵循一般方法的基础上,更要从多方面、多层次、多角度进行分析和研究,找出信息化建设的关键点和切入点,制定应对方案以满足信息化需求。确定总体规划与分步实施的战略部署,信息规划还应包括企业未来信息化建设的发展方向。 3.需求驱动是信息化建设的基础 满足需求为目标是信息化的价值所在。深入地对企业需求进行挖掘,以业务需求为根本,以规划为指导,以标准化管理为基础,以管理中的瓶颈为突破,以满足业务需求为目的,并且以提高企业的核心竞争能力为终极目标,积极稳妥地推进信息化建设。 4.注重效益是信息化建设的目标 大力推进企业信息化建设,要以效益为核心,而有效益的信息化建设才能进入良性发展,才能得到领导的长期重视和支持,信息专业人员队伍也才有生存的可能

企业信息化规划方案

企业信息化规划方案 企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、治理创新,增强企业核心竞争力的重要手和必由之路,已为我国许多企业特别是大企业普遍认同,并成为他们的战略挑选。在各级政府的指导和支持下,我国一批国家重点企业和地点骨干企业的信息化建设项目差不多或即将启动。 但是,由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程,对许多中国企业来说仍然是全新的课题,不管在规划依然在建设信息化过程中,都存在不少疑虑和困惑。而一些it企业、问公司出于纯商业目的和竞争的需要,自觉、别自觉地误导企业,又进一步含糊了企业对信息化技术、应用及其效果的认识,使他们对究竟怎么规划和建设本企业的信息化更加茫然,或仓促上马招致失败,或迟疑别决贻误良机。所以,对一批差不多完成信息化战略抉择的用户企业来说,其当务之急是,在策略、战术上,借助外部的客观、中立、第三方的信息化问机构的知识、经验和力量,切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的咨询题,以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。 本文从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求动身,从怎么为用户企业提供客观、中立、第三方的问服务的角度提出企业信息化四个时期的八个策略咨询题与大伙儿讨论,供企业参考。 一是企业定位策略 虽然在企业制度、治理模式、技术工艺、行业属性、进展时期、经营规模等方面具有共性的企业,能够相互借鉴信息化建设的经验教训,但是,从来别存在彻底相同的企业,所以也就没有能够彻底照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前,企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化问机构,从经营战略、体制、技术、治理、企业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面,对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位,在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、时期、力度和深度,才干既别脱离企业自身特点、基础和条件,又能很好地服从服务于企业以后经营进展和增强核心竞争力的需要。 二是时机挑选策略 什么时候启动本企业的信息化建设,从战略上说固然是时别待我,但从战术上看,并非所有的企业都适合“如今”就上马信息化项目。时机的挑选关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞快进展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等,构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、治理、观念、人员it素养、资金预算等方面缺乏预备或预备别充分都会成为信息化的阻力,推迟信息化启动的时刻。企业应当在第三方问顾咨询的帮助下,全面、客观地分析这两方面因素的消长变化,蓄积动力,克服阻力,积极地、有打算地预备信息化实施所需的条件,并由此确定启动信息化建设的最佳时机。 三是全员培训策略 信息化项目启动前,借助第三方问机构,对上至董事长、总经理,下至一般职员就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训,别同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它别仅有助于尽快形成全体职员对信息化建设总体思路、步骤等的共识,明确自己所应担当的角色和发挥的作用,增强职员参与度和积极性、制造性,减少障碍,克服阻力,提高项目成功率;而且更重要的是,它有助于“擦亮用户的双眼”,培养和提高企业治理层特别高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和推断力,以便正确地挑选适用的技术、解决方案及其供应商、实施商,落低选型风险,防止决策失误。 四是招标选型策略

企业信息化战略规划的思路和方法

企业信息化战略规划的思路和方法 企业信息化已被大多数企业家普遍认同,几乎所有的现代化企业都已经或正在把企业信息化作为企业发展的战略之一。作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新,增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路,企业信息化是一项艰巨和复杂的系统工程,尽管信息化技术与手段在我国已有多年的实践,但对很多企业来说仍然是全新的课题,无论在企业信息化战略规划阶段、还是在企业信息化建设过程中,都存在着很多疑虑和困惑。企业该如何利用信息技术来提升企业的核心竞争力?如何规划属于企业自己的信息化建设蓝图?如何把握信息化建设时机?如何合理安排和调度企业的资源?如何提高企业的信息化建设成效?保护已有的信息化投入?如何保证信息化真正的成功?我们通过多年的实施经验和实践,已形成了独特的信息化规划体系,并为多家企业制定了信息化战略规划,为企业信息化建设的成功真正做到了保驾护航的作用。 一、企业信息化战略规划 企业信息化战略规划是以整个企业的发展目标和发展战略、管控模式和业务流程等为基础,结合本行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握,提出适合企业战略发展相匹配的信息化战略、信息化策略、信息化建设蓝图和目标、实施策略和保障措施、按投入产出、风险控制等进行全面分析与规划。信息化战略规划是企业信息建设的纲领性文件,用以指导和帮助企业信息技术的协调发展、满足企业信息化建设的需要,达到有效地、充分地利用企业的信息资源。 对于中国大多数企业来讲,由于企业处于高速发展阶段,企业的发展战略和目标随着国际市场环境的变化发生较大的影响。因此,无论是企业信息化战略规划也好,还是企业信息化规划也好,一般在三至五年期间需要再进行重新的规划。并且要及时地根据周围新的环境,企业新的发展和技术上新的趋势等等因素对其做出相应的调整和完善。 二、企业信息化战略规划的思路 1、从企业战略实现角度出发 企业信息化规划,必须从企业的长远发展战略角度出发,项目规划要能够支撑公司的战略实现,通过对管理模式的创新,达到企业的核心竞争力的提升。 2、坚持理论研究成果与企业实际相结合

企业信息化名词解释

企业信息化名词解释 作者:孔继利2005-11-16 09:55:16 阅读:1553 次 AM (Agile Manufacturing)敏捷制造 指的是制造企业能够把握市场机遇,及时动态地重组生产系统,在最短的时间内(与其它企业相比)向市场推出有利可图的、用户认可的、高质量的产品。以计算机网络将本地的、异地的,甚至异国的制造企业或制造资源(设备、产品设计或工艺规程)联成一个整体,为共同的目的,进行协调的努力。如果说,CIMS侧重于企业内部各部门、各环节之间的集成与信息交流,那么,敏捷制造则发展到企业之间的集成与信息交流。通过计算机网络联接起来的企业,被称为“Virtual Enterprise”有的中文文献上译为“虚拟企业”。 ADSL(Asymmetrical Digital Subscribe Line )非对称数字线 它利用变通的电话线路,理论上可提供高达34Mbs的传输速率,而且ADSL对现有电话线路不需进行改造,因此可以节省许多费用。这里的不对称,指不同方向数据传输速率不一样。 ASP(Appliance Service Provider)简称应用服务提供者 一般指通过网络给企业提供租赁式应用软件的服务商。企业只需支付少量成本就可通过这些应用软件进行数字化管理,并获得ASP专业人士的外部支援。一句话,ASP就是给企业提供"网上外脑"的服务。理论上的ASP商业模式是:在Internet上或者其它网络上出租企业核心应用程序的访问。目前国内外的ASP们大多都采用与客户面对面的推销方式,主要提供IT应用软件和网络解决方案,或租或卖,形式很灵活。 BIS(Business Intelligence System )商务智能系统

企业信息化的基础和战略

企业信息化的基础和战略 中国管理传播网作者:刘德三来自:中国商报阅读:372 时间:2003-12-15 推荐:海浪企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑,必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑,从企业的实际出发,来制定企业实施信息化的总体规划,必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准,选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。 随着全球经济一体化进程的不断加快,信息化正在成为企业参与全球竞争,提高企业核心竞争力的重要抉择。 每个企业,特别是大中型企业面临的都是一个全球化的市场,而信息化正在以破竹之势推动着传统企业、传统管理模式的变革。信息化技术的应用提高了企业的技术手段和自动化程度,通过信息化建设,可以使企业迅速摆脱落后工艺和技术,提高企业市场竞争能力和创新能力,实现跳跃式发展,更好地满足客户的需要。 什么最重要 对企业来说,最重要的应该是企业的战略和赢利能力,即商业模式和能运用这种模式与时俱进的企业决策者。专家指出:战略和商业模式是两个能互为补充,相互依存的工具,想要长期创造价值的企业都需要。 商业模式是企业在目前经营环境下赖以赢利的逻辑,商业模式包括企业同所有与其有利害关系的各方提出的价值建议,为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的经营活动;它是每一个企业经营组织中的最基本的元素构成。而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标、战略定位,建立一个在快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是,对企业自身商业模式的了解和掌握并不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的个性(特色),是别人所没有的,它是企业未来的竞争优势,是企业获得持续成功,做强做大,立于不败之地的法宝,所以说企业的战略是企业的灵魂。 信息化目的何在 很多人会说“信息化是为了节约成本”,这样的回答是不全面的,因为信息化的投入不能简单认为是一种成本问题,而是为客户创造更大的价值,也就是为客户增加新的价值,而且可以实现信息沟通、资源共享。企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调,企业的战略有成本型、流程型、战略型,还有强调个性的差异型,因此不能简单地说信息化就是为了节省成本。 实现企业的信息化不是目的,企业为了适应客观环境的变化,必须依靠现代信息技术、网络技术等高新技术和资源,通过信息网络和计算机技术构成新的平台,为提高企业综合运作能力,实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新,增强企业的核心竞争能力,从而成为实现企业战略目标的一种有效支撑。更明确地说,信息化的目的是提高企业赢利能力,支撑企业战略目标的实现,这是现代企业不可缺少的有效手段。 如果说商业模式指导企业日常的经营运作,那么战略则告诉企业如何改变商业模式以适应市场的变化,捕捉新的商机,为企业创造更多的赢利。企业的商业经营模式是企业赢利、创造业绩的工具,是各个企业十分关注的重点。而今天的投资者,尤其是高科技、高风险的投资者变得越来越成熟,风险投资商之所以关心商业模式,是因为他们的投资决策是建立在怎样才有利可图,又能预测风险并能规避风险的思考谋划之上的。投资商们需要清楚地了解掌握所投资的企业未来业绩如何。因此,企业信息化必须紧紧围绕企业的战略目标和赢利模式来考虑。 如何实现信息化 企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑,必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑,从企业的实际出发,来制定企业实施信息化的总体规划,必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准,选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。 经营环境在变化,市场在变化,竞争对手在变化,企业的战略策略、管理也要随之调整,战略策略的重大变化和重大调整要在ERP工程实施前进行。企业在实施信息化过程中处理既要慎重,又要果断,既要有快速反应,有预案可供选择,又要有坚强的组织保证,使问题尽早发现,解决于萌芽状态之中,尽量减少影响,降低损失。

公司信息化系统用户权限管理制度Microsoft Office

公司信息化系统用户权限管理制度 第一章总则 第一条为了规范公司信息化系统的权限管理工作,明确系统用户权限的管理职责,结合公司实际情况,特制定本制度。 第二条相关名词解释 信息化系统:公司ERP系统,炼钢生产管控系统、报表系统、在线质量判定系统、物资计量网、调度日报系统、能力计划系统、物资计量系统、热轧自动仓储、冷轧自动仓储、一卡通、OA、内网、文档管理、IT运行管理等系统。 权限:在信息化系统中用户所能够执行的操作及访问的数据。 第三条本制度的适用范围为公司各单位,其中派驻站、ERP权限变更按照其归属部门流程提报。 第二章职责分工 第四条运营改善部作为信息化系统用户权限的归口 管理部门,主要负责各系统内用户权限的命名、审批、上报、配置、监控、删除、通知和培训等管理工作。负责《公司信息化系统用户权限管理制度》的修订、培训、实施、检查。 第五条各相关部室和作业部负责指定本单位权限管理员和权限审批者参与权限管理工作,权限管理员负责本单位信息系统权限的收集、申请、下发、测试、反馈;权限审

批者负责本单位申请的系统权限进行审批把关,并对权限申请后形成的业务结果负责。 第六条系统用户负责本人权限测试、保管工作;负责权限密码泄密后的上报和密码更换工作;负责依据本人权限进行相应系统操作。 第三章系统用户权限管理 第七条用户权限的申请 业务部门根据实际业务,需要新建(变更)信息化系统用户的权限,由本部门权限管理员在公司IT运行管理系统中填报权限新增(变更)申请。 第八条用户权限的审批 信息系统用户权限新增(变更)申请在公司IT运行管理系统中由申请单位权限审批者进行审批。 第九条用户权限的系统实现 经公司IT运行管理系统申请的系统权限,由运营改善部权限管理员于收到权限申请后一个工作日内完成权限审批、配置、变更工作,对于审批通过的ERP权限申请,由运营改善部按照《R/3系统用户申请表》、《用户权限变更申请表》要求完成上报工作。 第十条用户权限的系统测试 申请单位权限管理员在接到权限配置完成的信息后,应及时通知相关用户,在两个工作日之内完成系统权限测试,存在问题的由权限管理员反馈运营改善部。申请单位权限管

信息管理与信息系统基础知识-答案版

信息管理与信息系统基础知识答案版 一、单项选择题 1.在系统维护阶段最主要的工作是(B) A.硬件设备维护 B.应用软件维护 C.代码维护 D.系统软件维护 2.属于系统安全保护技术的是(C) A.负荷分布技术 B.设备冗余技术 C.数据加密技术 D.系统重组技术 3.改正开发期间错误的过程是(C) A.完善性维护 B.适应性维护 C.纠错性维护 D.预防性维护 4.最难检测的程序错误是(C) A.语法错误 B.系统错误 C.逻辑错误 D.数据错误 5.使用不合理的或错误的数据进行系统测试的目的是保证系统的(B) A.正确性 B.可靠性 C.可理解性 D.可维护性 6.系统测试的步骤是(A) A.单元测试、子系统测试、系统测试、验收测试 B.系统测试、子系统测试、单元测试、验收测试 C.验收测试、系统测试、子系统测试、单元测试 D.单元测试、系统测试、子系统测试、验收测试 7.系统设计报告应当作为新系统的(A) A.物理模型 B.逻辑模型 C.概念模型 D.参考模型 8.以下描述中符合“结构化设计”思想的是(A) A.系统模块分解要自顶向下逐步细化

B.系统模块分解要自底向上逐步抽象 C.对功能复杂的模块要尽量保持完整性 D.对功能简单的模块要尽量合并 9.对客户记录进行标记,符合条件的标为“T”,不符合条件的标为“F”,最适于采用的模块结构是(B) A.循环结构 B.选择结构 C.顺序结构 D.调用结构 10.模块的控制耦合是指(A) A.上下级模块之间传递控制信号 B.下级模块对上级模块传递控制信号 C.同级模块之间传递控制信号 D.上级模块对下级模块传递控制信号 11.“教师”实体和“课程”实体之间具有“讲授”关系;每位教师可以讲授1至4门课程,每门课程可由1至3位教师讲授;“教师”和“课程”之间的联系类型是(D) A.多对一 B.一对多 C.一对一 D.多对多 12.同时具有无逻辑含义和无法插入特点的代码类型是(C) A.表意码 B.成组码 C.顺序码 D.专用码 13.学生选课系统数据流程图中的“外部实体”可以是(D) A.学校、学生、教室 B.学生、课程、成绩 C.教师、职称、学生 D.学生、教师、教务处 14.数据流程图的两个显著特点是(D) A.逻辑性和继承性 B.可行性和抽象性 C.概括性和可行性 D.概括性和抽象性

企业信息化的基础

企业信息化的基础和战略 企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑,必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑,从企业的实际出发,来制定企业实施信息化的总体规划,必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准,选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。 随着全球经济一体化进程的不断加快,信息化正在成为企业参与全球竞争,提高企业核心竞争力的重要抉择。 每个企业,特别是大中型企业面临的都是一个全球化的市场,而信息化正在以破竹之势推动着传统企业、传统管理模式的变革。信息化技术的应用提高了企业的技术手段和自动化程度,通过信息化建设,可以使企业迅速摆脱落后工艺和技术,提高企业市场竞争能力和创新能力,实现跳跃式发展,更好地满足客户的需要。 什么最重要 对企业来说,最重要的应该是企业的战略和赢利能力,即商业模式和能运用这种模式与时俱进的企业决策者。专家指出:战略和商业模式是两个能互为补充,相互依存的工具,想要长期创造价值的企业都需要。 商业模式是企业在目前经营环境下赖以赢利的逻辑,商业

模式包括企业同所有与其有利害关系的各方提出的价值建议,为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的经营活动;它是每一个企业经营组织中的最基本的元素构成。而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标、战略定位,建立一个在快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是,对企业自身商业模式的了解和掌握并不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的个性(特色),是别人所没有的,它是企业未来的竞争优势,是企业获得持续成功,做强做大,立于不败之地的法宝,所以说企业的战略是企业的灵魂。 信息化目的何在 很多人会说“信息化是为了节约成本”,这样的回答是不全面的,因为信息化的投入不能简单认为是一种成本问题,而是为客户创造更大的价值,也就是为客户增加新的价值,而且可以实现信息沟通、资源共享。企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调,企业的战略有成本型、流程型、战略型,还有强调个性的差异型,因此不能简单地说信息化就是为了节省成本。 实现企业的信息化不是目的,企业为了适应客观环境的变化,必须依靠现代信息技术、网络技术等高新技术和资源,通过信息网络和计算机技术构成新的平台,为提高企业综合运作能力,实

企业信息化建设的实现和意义

1、企业信息化建设的实现及意义 科学有效的管理是现代企业赖以生存争发展的重要基础。企业管理就是对企业的人、财、物等方面进行有效的管理,使企业的各种资源达到合理有效的配置。企业管理的核心是决策,而决策的过程实际上是对信息掌握的过程。因此,企业管理的本质就是对信息的掌握、控制和有效利用。企业管理信息化是指企业广泛利用现代信息技术,充分开发信息资源。把先进技术、管理理念和方法引入到管理流程中,实现管理自动化,提高企业管理效率和水平。 随着信息技术的不断发展和我国企业改革的不断深入,企业管理方式正在向创新管理和知识管理转变。为适应新时期企业管理方式的变革,企业必须加强管理信息化建设。企业管理信息化建设是一场革命,在提高企业管理水平,促进管理现代化,转换经营机制,建立现代企业制度,有效降低成本。加快技术进步,增强市场竞争力,提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义。 1企业管理信息化建设的意义 随着信息技术的不断发展和我国企业改革的不断深入,企业管理方式正在向创新管理和知识管理转变。为适应新时期企业管理方式的变革,企业必须加强管理信息化建设。 1.1加强企业管理信息化建设,可以提高企业管理、决策的效率和水平在企业管理信息化过程中,通过建设企业信息系统和采用企业重组理论建设,可以对企业的业务流程和组织机构进行改革和简化,使得信息流动更为顺畅,从而可以提高企业管理决策的效率和水平。 1.2加强企业管理信息化建设,可以提高员工整体素质 企业管理信息化的主要特征是计算机技术广泛而深人的应用。为此。要求企业必须制定严格的操作规程和工作规范,要求对员工进行经常性的培训和教育,使员工逐渐摒弃旧的工作方式,学习掌握先进的操作规程和技术,并按先进的规程进行操作,从而可以提高员工的整体素质。 1.3加强企业管理信息化建设。可以增强对外交流,创造更多的商机 企业信息化工程的实施,特别是Intranet和Extranet网络环境的建立,为企业在网上做广告,利用网络宣传自己提供了物质基础。网络环境的建立。极大地方便了企业的对外交流,不仅可以改善企业的形象,而且还可以创造更多的商机。目前,信息技术、电子数据交换、电子商务等技术得到大量采用,企业如不加强信息化建设,就无法实现对外交流,无法全面深入地了解和更好地介入国内外市场。 1.4加强企业管理信息化建设。可以提高企业的经济效益 企业建立信息系统需要投入一定的资金,包括硬件购置、软件购置或开发、系统运行及维护费用等。企业管理信息系统的建设是关系到企业生死存亡的长远大计,它的效益更主要的是体现在战略效益方面,但这并不意味着企业管理信息化就不会产生直接的经济效益,因为:(1)机构和业务流程的精简不但可以提高工作效率,而且可以节省大量劳动力;(2)实现

企业信息化战略融合的研究

企业信息化战略融合的研究 摘要:企业信息化战略的融合是随着信息技术和治理思想的发展而被提到战略高度上的交叉研究领域,通过和几种战略整合模型的比较分析,提出从战略制定的同时制定出企业信息化战略的战略融合,它的主线就是基于企业价值链的,但是还要相应的对战略制定时的外部环境和内部环境进行分析。关键词:战略融合;企业价值链;企业信息化战略 1 企业战略和企业信息化战略 1.1 企业战略企业战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要而制定的,它是制定各种计划的基础,是企业面对激励变化、严重挑战的经营幻景,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。企业战略具有层次性,分为总体战略、经营单位战略和职能战略。总体战略是企业的战略总纲,是企业最高治理职员指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略是指公司内其产品和服务有别于其它部分的一个单位,一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能治理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。其中企业信息化战略也是职能战略的一部分,但是它又具有普通职能战略不具备的总体性。 1.2 企业信息化战略企业信息化战略是建立在企业整体发展战略的基础上的,以信息技术为工具优化生产流程,改善客户治理关系,实现企业的治理提升和企业资源的优化和再造的一种系统的、全面的规划。信息化不但对企业提供服务支持,而且为现有战略提供决策支持,所以信息化被回为企业的一个职能部分。因此,企业信息化战略就成为企业战略的职能战略的一个组成部分,可以说企业信息化战略是企业战略的一个职能战略。企业总体战略是企业的发展总纲,所以企业信息化战略一定要建立在企业战略规划的基础之上,分析明确企业的宗旨、使命和愿景,从而才能制定出一套符合本企业的信息化战略。而且企业信息化战略规划为基础建立的企业治理模式能够为企业战略提供数据分析模型的依据,从而得出和调整企业发展战略。 2 战略整合的基本模型 2.1 战略整合模型综述战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。这个定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合,相关的概念包括:外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系),内部匹配(指内部组织结构的恰如其分),战略性信息系统规划(在该过程中,实现战略性整合)(Reich

信息化基础知识题库1-1-8

信息化基础知识题库 1-1-8

问题: [判断题]商业银行存在中央银行的法定存款准备金和超额存款准备金是不允许商业银行动用的。 A.正确 B.错误 商业银行存在中央银行的法定存款准备金是不允许商业银行动用的,超额存款准备金可以允许商业银行动用

问题: [单选]建立企业信息系统应该遵循一定的原则,以下原则不适当的是() A.必须支持企业的战略目标 B.应该自上而下地规划和实现 C.应该支持企业各个管理层的需求 D.应该向整个企业提供一致的信息 支持整个企业需求的信息系统规模都比较大,这样大的系统应该是自上而下地规划,和自下而上地分步实现。这样,信息系统就可以按部就班地以模块化的方式进行建设,并照顾到企业的重点部门和资金投入的能力。

问题: [单选]关于电子政务与传统政务的比较,以下论述不正确的是() A.办公手段不同 B.与公众沟通方式存在差异 C.业务流程一致 D.电子政务是政务活动的一种新的表现形式 所谓电子政务,是指国家机关在政务活动中全面应用现代信息技术进行管理和办公,并向社会公众提供服务。电子政务建设不是简单地将政府原有的职能和业务流程计算机化或网络化。由于在信息化的背景下,政府获取信息、处理信息、传播信息的难度大大降低,使得政府在行为方式和组织结构等方面的优化重组成为现实。所以电子政务是一项重要的政府创新,是政务活动的一种新的表现形式,它可以导致政府结构的调整以及业务流程的重组,实现资源的最优化配置。传统的政务办公以纸质文件或传统媒体为信息传递、交流的媒介,而电子政务可以通过电子邮件、协同办公系统、Internet网站等交换、发布信息,办公手段和其与公众沟通的手段有了重大的变化,变得交互性更强、效率更高。 (广东11选5 https://https://www.360docs.net/doc/1c18425198.html,)

企业信息化基础知识

一、企业信息化的概念 企业通过对信息技术的应用,开发和使用企业的信息资源,提高管理水平、开发能力、经营水平的过程。 二、我们通常对信息化的理解有哪些误区? 误区一:追求对信息化建设计算的投资回报率。由于各行业的特征各异,电子商务不一定是所有行业的福音。它能显著地降低信息收集、谈判等交易成本,但它不能显著改变生产、人力资源咨询、行业务流程重组、建立质量保证体系、建立项目监理制度和建立信息系统绩效评价体系等等。信息系统可以节约能源、降低成本、提高效率,有助于扁平化管理;对外而言,信息系统可以使企业更好的利用外部信息、了解市场需求、把握商机。关键是企业需要什么样程度的信息化必须根据企业的实际情况来确定误区二:信息化建设需要一步到位。只有企业信息化与企业所处的环境、基础、人员素质等相适应时才能真正提高企业的竞争力,如果采取分阶段的信息化建设将是一个更有效、实用的方案,它将会给很多企业带来多方面的好处。企业的信息化建设应做出一个比较长远的规划。然后根据预定的计划进行逐步的实施或做相应的调整。 误区三:在信息化建设中采用最先进的系统和模式。对大多数中小企业而言,有效、实用的的系统才是适合自己企业的系统。 误区四:系统会自动实现企业的目标。企业要达到生存发展目的目前主要还是需要在管理上动脑筋,而信息系统只是帮助企业进行规范管理的一个工具而已。 三、数据库管理系统:是一组对数据库进行管理的软件,通常包括数据定义语言及其编译程序、数据操纵语言及其编译程序、数据管理例行程序等软件。

四、EDI技术:将贸易(商业)或行政事务处理,按照一个公认标准,形成结构化的 事务处理或信息数据格式,从计算机到计算机的电子传输方法。 五、在现代企业管理过程中,有哪些相关技术? 1、条码技术:是随着计算机与信息技术的发展和应用而诞生的,它是集编码、印 刷、识别、数据采集和处理于一身的新型技术。 2、传真技术:有扫描技术,记录技术,同步同相技术,传输技术。传真的通信过 程包含扫描,光电变换,图象信号的传输,记录变换,收信扫描和同步同相。 3、CRM(客户关系管理):是指用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及 应用支持等流程的软件系统。 4、GIS(地理信息系统):是以测绘测量为基础,以数据库作为数据储存和使用的数 据源,以计算机编程为平台的全球空间分析即时技术。 5、GPS(全球定位系统):利用卫星,在全球范围内实时进行定位、导航的系统。 6、BI(商业智能):直接反映企业理念的个性和特殊性,是企业实践经营理念与创 造企业文化的准则,对企业运作方式所作的统一规划而形成的动态识别系统。 六、信息系统开发的基本流程? 1、系统规划。根据用户的需求,进行初步的调查,明确问题,确定系统目标和总体结构,制定分阶段实施进度,再进行可行性研究; 2、系统分析。分析系统的业务流程、数据与数据流程以及功能与数据之间的关系等,

相关文档
最新文档