高速路政许可操作规程高速路政许可流程一般许可项目

高速路政许可操作规程高速路政许可流程一般许可项目
高速路政许可操作规程高速路政许可流程一般许可项目

温州市高速公路许可操作规程(试行)

一、窗口受理,大队取件(1 个工作日)

1、实施人员:审批中心窗口工作人员。

2、具体要求:

(1)必须在申请人提交书面申请后,及时向申请人提供格式文本的申请书,并耐心向申请人说明填写申请书的注意事项。申请书的各项内容均应要求申请人如实填写,特别应注意提醒当事人填写施工期限,施工期限应当合理。

(2)必须认真审查申请人所提交的申请材料是否齐全。申请人必须提交的材料具体见《公路路政许可办事须知(2007 )。基础材料包括申请书、施工方案、设计方案、安全性技术评价报告、申请人身份证明(当事人为公民的,应出具身份证;申请人为法人或其他组织的,应出具资格证明文件)等。如属授权委托办理的,应出具经办授权委托书及经办人身份证明。凡是复印件均需提供原件供窗口工作人员核对,核对属实的,返还原件,并在复印件上盖与“与原件核对无误”章。

(3 )必须认真审查主体是否适格,一旦发现主体不适格,必须要求改正或不予受理。申请主体应为涉路施工申请的业主,施工单位不得作为申请主体;非公路标牌设置申请主体应为收费公路经营者,广告经营者不得作为申请主体。

(4)经审查予以受理的申请,受理经办人应当场或在 5 个工作

日内以挂号信等方式向申请人送达加盖许可单位专用印章和注明日期的《受理通知书》及送达回证。申请人应在送达回证中签名。

(5)经审查不予受理的申请,受理经办人应当场或在 5 个工作日内以挂号信等方式向申请人送达加盖许可单位专用印章和注明日期的《不予受理通知书》及送达回证,告知申请人不予受理的理由和依据。申请人应在送达回证中签名。

(6)对经审查申请材料不齐全或不符合法定形式的,受理经办人应当场或在5个工作日内向申请人送达《材料补正通知书》及送达回证,一次性告知申请人需补正的全部内容,待材料全部补正后再申请办理。申请人应在送达回证中签名。

(7)如申请人为网上报预审的,受理经办人应在收到信息资料后5个工作日作出答复。

(8)受理之日起,立即通知高速路政大队许可管理员领取。

3、制作文书:《浙江省公路路政许可申请书》、《受理通知书》、《不予受理通知书》、《材料清单》、《材料补正通知书》、《送达回证》。

二、输入系统,安排核查(1个工作日)

1、实施人员:高速路政大队许可管理员(实行AB岗制)。

2、具体要求:自受理之日起两个工作日内将含相关文书在内的许可资料输入系统,安排好现场核查工作。

3、文书输入:《浙江省公路路政许可申请书》、《受理通知书》、《材料清单》及相关材料。

三、实地核查,输入系统(2个工作日)

1、实施人员:高速大队许可管理员、中队人员;必要时邀请支队有关人员、大队分管领导和当事人到场。

2、具体要求:

(1)自收到许可材料三个工作内完成实地核查(含安排核查当日),中队人员负责勘查记录和平面示意图制作,大队许可管理员负责输入系统,参加实地核查人员均需在制作的勘查记录上签名。

(2)必须确保实地核查客观真实,路政人员必须对照《公路工程技术标准》的相关要求开展核查工作,涉路施工申请是否《公路工程技术标准》有关技

术要求,应在制作的路政勘查记录和示意图中明确说明。核查人员必须对勘查记录的真实性负责。

(3 )实地核查结束后,如发现申请书填写的内容与实地核查结果不一致的,应要求申请人立即改正。当事人未及时改正,进入不予许可程序。

3、制作文书:《路政勘查记录》

四、大队审核,上报市处(1个工作日)

1、实施人员:大队领导(实行AB岗制)、大队许可管理员、市处路政科内务人员。

2、具体要求:

(1 )大队领导对许可资料进行审核,并结合勘察记录和平面图提出具体意见,大队许可管理员将资料汇总后报市处路政科内务人员。

(2 )纸质和系统同时操作。

3、制作文书:《浙江省公路路政许可申请书》。

五、市处审定,上报省局(2个工作日)

1、实施人员:市处领导、路政科有关人员。

2、具体要求:

(1 )路政科负责对该许可件的实体、程序及文书制作等方面进行审查,并提出具体意见报市处分管领导。

(2 )市处分管领导主要对许可件实体进行把关审定后上报省公

路局;重大许可件报市处主要领导或处主任办公会议审定后报省公路局。

(3 )纸质和系统同时操作。

(4)路政科内务人员将许可件通过特快邮件方式寄送省公路局。

3、制作文书:《浙江省公路路政许可申请书》

六、送达决定,及时装订

1、实施人员:路政科内务人员、审批中心窗口人员、高速大队许可管理员。

2、具体要求:

(1 )省公路局寄回的许可件由路政科内务人员在两个工作日内转交驻审批中心窗口人员,并做好登记。

(2 )审批中心窗口人员将行政许可决定书即时送达给受送达人(送达回证复写一式三份),并告知受送达人到高速路政大队签订施工协议书。

(3)审批中心窗口人员将送达回证原件即时交路政科内务人员,由内务人员勤统一寄送省公路局(内务人员要做好收件和寄送登记);审批中心窗口人员将其中一份许可件整理装订,一份通知高速大队领

取,由高速大队装订存档。

3、所需文书:《送达回证》、整套文书资料

七、签订协议,中队监管

1、实施人员:高速大队领导、高速路政大队许可管理员、中队人员。

2、具体要求:

(1)高速路政大队与当事人签订协议。

(2 )由高速路政大队将签订的协议书副本、许可决定书复印件和抄告单交辖区中队,由辖区中队负责监督检查。

(3)对涉路施工申请项目必须实施事前、事中、事后全过程监

管,要特别重视事中监督,督促施工单位严格按照许可决定认可的施工方案施工。凡是许可施工的项目,必须要对施工过程进行不少于的一次事中检查,并制作《许可实施情况反馈表》,及时归档并报送市

处路政科,由路政科转报省局。

(4)对许可项目实施监督检查后,必须如实制作《许可实施情况反馈表》,重要的并附上照片等影像资料。《许可实施情况反馈表》除制作人签署姓名外,还应该加盖实施检查单位公章。

(5 )事后监管制作的《许可实施情况反馈表》应当在施工期限届满之日起10个工作日内完成,并交大队报送市处路政科,由路政科转报省局,以该许可项目案卷的副本归档。

(6)逾期未施工的,许可决定自行失效。申请人欲在非规定时间内施工的,应当责令当事人重新提出申请;因特殊情况,需延长施工期限的,申请人应当说明正当理由,按规定程序办理变更许可;对于不符合许可决定要求或存在安全隐患的,应当责令申请人停止施工,并责令立即改正;严重的均依法立案查处。

3、所需文书:协议、《行政许可决定书》、《不予许可决定书》、《抄

告单》、《公路路政许可实施情况反馈表》O

六西格玛项目一般流程和方法

六西格玛项目一般流程和方法
项目 阶段
步骤
建议使用的工具
目的
注意事项
树图、柏拉图、优先 确定应改善的项目,使改善方向与公
项目筛选
矩阵图、排列图 司战略方向一致
节省是首先考虑的
确定大 Y
树图、柏拉图、排列 明确项目大 Y

用历史数据说话
确定小 Y
柏拉图
使用历史数据说话,使小 Y 可测量, 明确项目小 Y,了解工作的具体方向 Y 分得越细,工作的思路可以越清晰
问题描述
5W1H
1、要涉及到原因分析和感情色彩。 了解项目的现状,为以后改善效果评
估做对比
2、用历史数据说话
确认项目范围 定义 (每个 步骤 流程小 Y 陈述 都必 须有)
目标陈述
SIPOC 推移图
了解项目涉及到的范围,也是我们以 顾客和流程的选择尤其要准确
后工作的范围
了解小 Y 的具体内容,包括它的特性,目标不是不良率的目标,一般指尺寸 怎么定义缺点,它的规格是怎样,我
的中间值 们针对小 Y 的目标是怎么样
明确小组工作的目标才能有动力
六西格玛目标设定一般原则是改善 现状水平与最佳水平差值的 70%,这 里的最佳水平可以是历史、同行业、 设计应有
财务收益预估 团队成员组成
测量 (每个 步骤 都必 须有)
宏观流程图 动线流程图
宏观流程图 动线流程图
应遵循 SMART 原则
明确财务计算法则,了解项目一年可 必须得到财务的支持
以节省的金额,最大限度的得到公司
的支持
计算法则必须得到财务的同意
项目不是一个黑带或绿带就能完成 的,必须发挥团队的作用,要起到 1+1>2 的效果
合适的组员很重要,合适的分工更重 要
找到目标流程
基于 SIPOC,目标制程的准确可以避 免我们少走多少冤枉路
不同的小 Y 一般又不同的流程图,除 非制程是同一个目标制程
1、 找到隐形工厂
1、 对隐形工厂和 NVA 工序可以 采取措施进行改进,是量测阶段可以

最新6σ六西格玛工作流程汇总

6σ六西格玛工作流 程

6 Sigma/Lean (6 西格玛/精益) 1. 六标准差 (Six Sigma) 是要为您确定什麼是您不知道的、并且强调什麼是您必须知道的,同时须采取那些措施减少错误,以及重新整合、组织您浪费的时间成本、金钱、成功机会及错失的客户。 2. 六标准差 (Six Sigma) 利用统计学的概念来衡量流程中的瑕疵。达到六标准差,即意味著您的生产流程中仅会有百万之 3.4 的不良率 (Defects per Million Opportunities, DPMO) ;换句话说,这表示已经接近完美状况。Sigma (σ) 是希腊字元,为「标准差 (Standard Deviation)」的衡量。在商业术语中,其代表「流程」与「完美」的偏差值 3. 6西格玛管理不仅是理念,同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动,将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个阶段构成的过程改进方法,一般用于对现有流程的改进,包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写,是指对新流程、新产品的设计方法。 4.一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然,Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同,有的采用6步法,有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容是大致相同的

六西格玛项目的实施步骤和内容

DMAIC方法包含5个步骤:(1) 定义。(2) 测量。(3) 分析。(4) 改进。(5) 控制。精益六西格玛项目的实施步骤为: 定义阶段: 1.定义顾客需求,分析系统,寻找浪费或变异,确定改进机会; 2.分析组织 战略和组织的资源; 3.确定项目:包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段: 4.定义流程特性; 5.测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间); 6.对测量系统分析: 7.评价过程能力。 分析阶段: 8.分析流程,查找浪费根源或变异源; 9.确定流程及关键输入因素。 改进阶段: 10.确定输入输出变量之间的关系,提出优化方案; ll.定改进计划。 控制阶段: 12.建立运作规范、实施流程控制: l3.验证测量系统,验证过程及其能力; 14.对实施结果进行总结,规范成功经验,提出新问题。 具体内容如下: D 1、为什么要做这个项目(问题陈述)? 2、客户是谁,客户的需求如何?什么是关键质量特性(CTQ)? 3、定义CTQ(Y),小Y的定义(缺陷定义) 4、CTQ的测量系统可靠吗(GR&R)? 5、CTQ的初始过程能力如何 6、CTQ(Y)的分布规律 7、如何确定CTQ的目标? 8、项目成果预估(有形(财务)和无形成果) MA 1、是否找全影响CTQ的所有输入因素(详细流程图)?有无快赢机会? 2、定性初选影响CTQ的主要X是什么(C&E表)?有无快赢机会? 3、是否定性研究主要X的风险分析和初步的改进对策(FMEA)?有无快赢机会? 4、主要X的测量系统可靠吗?如何分析改善(MSA) ?有无快赢机会?

5、主要X的过程能力和控制方法如何?有无快赢机会? 6、建立完整的数据收集系统和数据收集计划并予以实施 7、定量确定影响CTQ的关键输入变量X(假设检验、多变量等) 8、关键X此阶段的过程能力和控制方法如何?有无快赢机会? 9、FMEA筛选出的关键变量X得到现场或数据的验证(假设检验、多变量等) 10、FMEA筛选出的关键变量X制订相应的控制计划 IC 1、初步改善的效果验证和确认 2、是否得到每个工序Y=f(X)内在规律(DOE)?关键变量X的最佳设置是什么(优化实验设计)? 3、快赢机会的改善实施及其控制 4、现场改善(最佳)实施方案计划是否合理有效? 5、项目改善结果和有效改善措施的确认和检验(X,Y) 6、目前指标标准与客户需求的偏差是否得到纠正? 7、怎样进行过程控制以保持项目成果? 8、项目收益是否计算合理,是否具有可观的财务贡献?

关于6西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的,也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此,6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义,特别是企业在导入6西格玛管理的初期,6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目?朱兰先生将项目(Project)定义为:“按预定时间解决的问题(Problem)”。我们可以将6西格玛项目定义为,由职责明确的团队通过运用6西格玛方法(DMAIC或DFSS),在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当: 第一:支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的,项目的完成将支持关键顾客要求(CCR-Critical Customer Requirements)的实现。

第二:支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上,6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段,每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说,通过6西格玛项目,在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三:所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题,它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题,都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说,要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”,什么是“不好”、是“不可接受的”,以及测量方法。 第四:有挑战性的目标。一般来说,每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为,每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五:范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题,而不是多个问题。每个问题的范围适当,可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下,一个问题的改善会涉及到若干方面。比如:缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目,可以在

六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读

六西格玛管理项目团队选择成员的要素 企业如何选择六西格玛项目团队成员: 因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成,所以,如果忽略团队成员的选择过程,关于角色的讨论就不算结束。 无论何种类型的团队,在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形,你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱,可能还有一个样品包、公文包或手提电脑,情况就是这样; ②某位旅行者带着两个大提箱,身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。 当然,当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时,第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿,就剩这两个了,哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道,旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着,以备需要时可以从中“购买”。相比之下,不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子,甚至还会带上一大瓶洗发液,像是头发要一天洗两三次,还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。 你可能会说:“啊,这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是,你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。 我们的意思是在团队建设的问题上,许多组织的做法就如同一个初次旅行者,将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓,其成员也常常是投入少和缺乏热情,这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”,但是,几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围,沟通就会变得比较复杂,决策就难以做出,凝聚力也会减弱。 这里,有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑: ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中,什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中,哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员,同时还应包含以下各方面的代表: (1)在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客; (2)在过程中实施活动的部门; (3)提供过程输入的供应商。

六西格玛习题练习

习题 单选错60各个 第一章到第四章 C1.六西格玛管理推行成功最关键的因素是: A.培训 B.组织结构 C.领导的参与和支持 D.项目计划 C2.关于六西格玛管理和零缺陷管理之间的关系,正确的是: A.零缺陷是比六西格玛质量目标要求更高的管理模式 B.零缺陷不容忍缺陷,但是六西格玛容忍百万分之3.4的缺陷 C.六西格玛管理所追求的也是零缺陷 D.以上说法都不对 B3.下列陈述中,哪个是质量管理先驱休哈特的观点? A.取消工作定额,代之以领导职能强化 B.单一的观测几乎不能构成客观决策的依据 C.质量管理活动中重要的三个过程:质量策划、质量控制和质量改进 D.质量特征值偏离目标值导致质量损失 C4.B企业推行六西格玛一般可以分为四个阶段,即导入期、加速期、成长期和成熟期。对于正准备导入六西格玛管理的企业来说,下面哪个建议是正确的? A.先进行黑带或绿带培训,然后再让他们做项目 B.先进行高层管理培训,让高层统一理念 C.先请咨询公司为企业做项目,验证六西格玛方法是否有效 D.先进行黑带培训,然后让黑带培养绿带 A5.情景策划是一种用来的方法。 A.设想将来可能会以遇到的一系列问题 B.评价组织治理水平 C.确定战略目标和指标 D.配备和优化资源 D6.某企业六西格玛小组为了获取顾客对企业提供的服务的反馈信息,建立了呼叫中心并收集顾客投诉信息。3-5月份该企业服务的顾客为6000人,而顾客投诉只有6人,同时该小组对投诉顾客进行了分析,发现回头客只有1%,重复购买率很低。基于这一结果,正确的结论是: A.以上数据矛盾,数据一定有问题 B.投诉率为0.1%,说明满意率为99.9% C.顾客满意度与是否重复购买之间一定没有关系 D.投诉率为0.1%,不代表满意率为99.9%

六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读

六西格玛项目的选择要点(很难找到) https://www.360docs.net/doc/1c2582929.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的,也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此,6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义,特别是企业在导入6西格玛管理的初期,6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目?朱兰先生将项目(Project )定义为:“按预定时间解决的问题(Problem )”。我们可以将6西格玛项目定义为,由职责明确的团队通过运用6西格玛方法(DMAIC 或DFSS ),在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当: O%F K6o k&h g6T&j 第一:支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的,项目的完成将支持关键顾客要求(CCR-Critical Customer Requirements)的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二:支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上,6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段,每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说,通过6西格玛项目,在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三:所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题,它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题,都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说,要清晰的阐明什么是“好”、是“可接

六西格玛第二章

第二章六西格玛与过程管理 1.过程的输入与输出 定义:一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 输入(包括资源)输出(产品) y x1,x1,…,x n 过程的任务在于将输入转化为输出,而输出就是过程的产品(包括服务),输入、输出以过程特性应是可测量得。输入和预期的输出可以是有形的(如设备、材料和元器件),也可以是无形的(如能量或信息)。输出也可能是非预期的,如废料或污染。 过程输入可以使人力、设备设施和材料,或是决策的和信息等。输入包括可控因素,也可包括噪声因素,即那些被认为不可控制、不期望控制或控制费用昂贵的因素。使用而简单的过程概念模型是:y是x的函数,即y=f(x1,x1,…,x n) 关键输入变量(KPIV)和关键输出变量(KPOV) 过程链是指组织内部或组织间一个个首尾串接的过程构成的链条,而过程网络则是由多个过程连串接、并接而构成的网络。 通过建立和理解过程及其相互作用形成的网络,把过程作为一个系统进行管理,其协调运行通常称为“管理的系统方法”。系统是过程的集成,系统地目标通过过程完成。过程网络中起主导作用的过程称为关键过程。 2.过程负责人和相关方 负责某一过程的人或团队通常称为该过程的负责人。 利益相关方指组织的行动和成功所影响的所有群体。关键的利益相关方通常包括顾客、股东、供应商及合作伙伴、员工及社区等。 3.价值链、过程类别 价值链 价值链就是在产品实现全过程( 对于制造业来说,就是从原料加工到产成品送达最终顾客)中,所有增值步骤组成的全部由组织、有内在联系的一系列活动。完整的价值链可能会包括从供方的供方到顾客的顾客的所有部门。 价值链概念的三个特性最终把“核心过程”转变为企业管理人士关注的焦点。 (1)价值链增强了业务活动内部的关键联系,也增大了组织成功的可能性。 (2)价值链确定了职能部门的贡献率。 (3)价值链被细化到公司的操作单位层面。 过程类别 为顾客增值的产品实现过程和为组织自身增值的经营过程,这些增值过程就构成了组织的价值链,其中最大、最显著的称为“核心过程”。典型如设计开发、生产运作和顾客服务过程,以及供应管理、市场营销、战略发展等过程。 在组织的过程链、过程网络中不直接创造价值,但却对价值创造过程的实施和组织日常运作起支持、保证作用,我们称之为“支持过程”。其中最关键的又称为“关键支持过程”。典型的如人力资源、财务、基础设施及信息技术管理过程。 六西格玛管理聚焦于过程改进,特别是核心过程的改进,也包括对关键支持过程的改进。 4.项目管理的作用

6西格玛咨询DMAIC的流程、作用、应用和案例分析(详细版)

6西格玛咨询DMAIC的流程、作用、应用和案例分析(详细版)一、什么是六西格玛DMAIC? DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具,6西格玛管理不仅是理念,同时也是 一套业绩突破的方法。它将理念变为行动,将目标变为现实。这套方法就是6西格玛 改进方法DMAIC。DMAIC是指定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据的改进循环,包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成,每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世 界级公司开始了6sigma管理的实践,各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法。 二、六西格玛DMAIC的流程 流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下,发现和确认那些产生问题的关键 因素,并找到一种最有效的问题解决方法,从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中,每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异,但目标是一致的:实现六西格玛质量水准,使顾客完 全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型,即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据介绍DMAIC模型现在被广泛认可,已 经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程

中,DMAIC模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用,所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义 界定阶段(define),从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤,要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特 别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少? 实施改进的益处是什么?等等。 该阶段目的:定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由,需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围,该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量 测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据,你可能会被迫终结许多项目,即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。 测量阶d段目的:理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图,测量系统分析,收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析 分析是通过数据分析,确定影响培训流程输出的关键因素,即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有:鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。 分析阶段的目的:是识别根本原因,为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论,通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进 寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案,使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有:流程再造等。 改进阶段的目的:为问题寻找一个长期的解决方案。该阶段的任务主要包括:用试验设计寻找潜在的解决方案,通过试运行确认所选择的解决方案,建立并描绘出该采纳的流程以及建立控制计划。 C(Control)——控制

六步实施六西格玛完整版

六步实施六西格玛集团标准化办公室:[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

六步实施六西格玛 XX从失败教训中首创六西格玛,前质量总监指点六西格玛的六大步骤。 XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对XX的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高,导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。 XX的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。回应迟缓,而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏,很少考虑如何服务顾客。 所幸的是,日本企业在市场上击败XX的同时,也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察,研究运营方法和产品质量水准。他们发现,日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划,专注于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力,而且发挥他们的才智和知识。 从其顾客那里,XX认识到自己必须变革所有运作系统,包括制造、服务、行政和销售,使之专注于全面顾客满意。从日本企业那里,他们则学习到:让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到,简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。XX的领导层把所有这些综合起来,建立了"六西格玛"的愿景和框架。 六西格玛规划专注于顾客满意度,并由此带来更好的产品和服务。这是一场影响到企业每位员工的文化变革。他们将改变思维方式,将关注自己在工作中的参与度,并且以不同的认知看待周围事物。 实现六西格玛并非终点,对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成:确立需要改进的运营问题和度量指标;建立一支精干的改进团队;辨识问题的潜在原因;探究根本原因;让改进措施长期化;展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后,你所有的运营活动都将消灭低效,员工们将士气高涨,不懈地追求精益求精的境界。

六西格玛管理绘制流程图从过程开始

六西格玛管理绘制流程图从过程开始 一个过程的输入通常是其他过程的输出。 过程的实现需要支持性的资源。 过程通常使产品增值。 过程要求在受控条件下运行。 过程是指输入转化为输出的一组彼此相关的活动。在过去的质量管理体系中,过程也称为工序;在六西格玛管理中,过程也称为流程。 以x1....,x n表示输入,以Y表示输出,则一个过程可以表示为: Y=f(x1....,x n) 在生产和服务中,一切活动都可以视做一个过程,每一个过程都可能包含许多其他过程,一个过程的输入通常是其他过程的输出。 在过程中,需要人员、资金、设施、设备、技术、方法等支持性的资源。 过程的目的是使产品增值,没有增值的过程是一种浪费,例如存储、等待、返工等。这些浪费不可能完全消除,但是应该尽量减少。有些过程对产品增值的作用是间接的,如广告、财务、质量检查等,它们是保证产品实现增值的辅助服务过程。 每一个过程都要经过设计并在受控条件下运行,受控是过程实现增值的必要条件。 过程的结果是产品。产品的四种类型是:硬件、软件、服务、流性材料。许多产品是由不同

类别的产品综合构成的,产品类别取决于其主导成分。例如一辆汽车属于硬件产品,但是同时也包含冷却液、润滑液等流性产品,说明书和仪表、门窗的自动控制设备等属软件产品,售后服务为服务产品。 按存在的形式,产品可以分为有形产品和无形产品。服务过程是无形产品,如培训、演出等。更多的服务过程表现为有形产品的支持性活动,如储存、维修、物流、营销等。 全面质量管理的重点是对有形产品制造过程的管理。有些公司和企业的产品质量虽然可靠,但是配送系统却管理不善。不能认为只要产品好,顾客就不在意是否能及时得到它。 相比之下,六西格玛管理是以顾客满意为原则的,不管是产品的质量还是服务的质量,只要引起顾客抱怨就是缺陷,只要顾客全面满意才是高质量。 在六西格玛管理中,认为影响过程输出Y的众多的输入x1主要包括六个方面的因素,成为6M,分别是: 人力:实施过程中的人员,是设备的操作者或服务的提供者,是6M中最重要的一个。 机械:设备,包括各种使用或消耗的原料。 物料:在过程中使用或消耗的原料。 方法:程序、流程、操作指南。 量测:量测误差对过程输出的影响,包括对有形产品的量测误差分析,对服务过程的绩效和

6σ(六西格玛)管理的实施程序

6σ(六西格玛)管理的实施程序 (一)辨别核心流程和关键顾客 随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步。 1.辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业,核心流程各不相同,回答下列问题,有助于确定核心流程: (1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务? (2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名? (3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么? 2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中,应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下,以免掩盖主要内容,抓不住工作重点。对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3.绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上,将核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然。 (二)定义顾客需求 1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门,如人力资源部,也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于: (1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动,看作是长期应优先处理的事情或中心工作。 (2)听取不同顾客的不同反映,不能以偏概全,由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。 (3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外,积极采用新的顾客反馈方法,如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解

六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解 一、什么是关键质量 关键质量CTQ又称为关键特性,是从顾客角度出发,在流程输出结果中最关注的那些特性要求。确定顾客的关键要求,是六西格玛项目工作中重要的一步。整个项目工作是在这个步骤的基础上展开的。因此,在六西格玛项目工作的定义阶段,需要特别关注这一点。当顾客的需求被正确理解并恰当地转换为过程输出的CTQ时,项目才具备了展开的基础。 许多情况下,顾客需求需要进一步展开,才可以将其转化为具体可测量的要求,在识别顾客关键需求和CTQ时,通常需要通过质量功能展开(QFD)等方法将顾客需求转换成为情绪定义的、可测量的、有具体的评判标准的CTQ。 例如:顾客要求产品必须在30日内准时交付。 1.CTQ:交付周期。 2.定义:从顾客下定单到将产品交付到顾客的时间。 3.测量:从定货到交付的时间。 4.标准:不大于30天。 二、应用的目的 一个过程可能会有许多类型的顾客同时存在。在过程的顾客中,有外部顾客和内部顾客、中间顾客和最终顾客、当前的顾客和未来的或潜在的顾客,以及关键顾客和一般顾客等。在项目定义阶段,需要识别项目需要关注的主要顾客是谁以及他们的要求是什么。如果项目的关键顾客不能识别清楚,可能会误导整个项目的方向,使项目最终误入歧途。同时,顾客关键需求必须要转化为CTQ,而CTQ 具有定义清晰、可测量、有具体的评判标准的特点。因此,识别出了CTQ,则过程输出的测量Y即可确定,项目的目标等便可以清晰地界定出来。 三、CTQ分解与CTQ树

CTQ的确定是以顾客的关键需求为出发点,通过在顾客关键要求与所涉及内部过程之间建立相关关系,从而评价出CTQ及其测量。一个特性是否是“关键”,首先看它是否是顾客关心的,对顾客来讲是否是重要的。顾客需求是否得到了充分的展开或分解,则可通过观察该CTQ的定义、测量及其标准是否清晰来判断。如果某个CTQ不易定义和测量,则往往需要对其进一步分解,直到该CTQ具体、清晰与可测量为止。而对大型复杂产品来说,也需要将顾客需求展开,形成针对系统、子系统、组件/部件、零件的CTQ。这些展开的CTQ,也构成了CTQ树,如图所示。 图:顾客关键要求的分解与CTQ树 图中,总成级CTQ是产品或服务最终须满足的顾客关键要求;系统级CTQ是 总成级CTQ的细化,CTQ 总成=F(CTQ 系统 );组件或部件CTQ是系统级CTQ的细化, CTQ 系统=F(CTQ 部件/部件 );零件或要素级CTQ是组件部件级CTQ的细化,CTQ 组件/部件 =F(CTQ 零件 );而零件或者要素级的CTQ是CTQ树的最后一级。 四、应用方法 CTQ一般来自于顾客需求调查、售后服务信息、顾客满意评价以及内部流程中上下游顾客中反馈的问题或内部流程中暴露出来的问题。可以采用树图的形式,将CTQ展开,在此基础上通过调查以及信息和数据收集,确定六西格玛项目应关注的CTQ所在,并在此基础上,确定CTQ的定义、测量与标准。 五、应用示例 下面是某电话服务中心的CTQ树图展开示例,以及在此基础上选择六西格玛项目所关注的CTQ的过程。 本例中,团队通过对过去6个月来顾客满意度调查结果的数据收集,发现顾客不满意主要集中在需事后回复的电话服务不能在48h之内完成。则“事后回复电话的时间”即是一个非常重要的CTQ。在确定了CTQ后,要给出CTQ的明确定义,即:在什么条件下用什么方法判别这个“特性”。在本例中,“事后回复电

(六西格玛管理)关于西格玛项目的选择

(六西格玛管理)关于西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的,也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此,6西格玛项目的实施不论于获得实际效益仍是于变革企业文化上均有着十分重要的意义,特别是企业于导入6西格玛管理的初期,6西格玛项目的成功和否仍关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。能够说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的壹个关键环节。 什么是6西格玛项目?朱兰先生将项目(Project)定义为:“按预定时间解决的问题(Problem)”。我们能够将6西格玛项目定义为,由职责明确的团队通过运用6西格玛方法(DMAIC或DFSS),于规定的时间内寻找最佳解决方案且实现预定目标的问题。壹个好的6西格玛项目应当: 第壹:支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的,项目的完成将支持关键顾客要求(CCR-CriticalCustomerRequirements)的实现。 第二:支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上,6西格玛管理是企业实现战略目标的壹种有效手段,每壹个6西格玛项目均应当和企业发展战略相连接。或者说,通过6西格玛项目,于企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三:所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问

题且不限于产品质量问题,它们仍包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪壹种问题,均必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说,要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”,什么是“不好”、是“不可接受的”,以及测量方法。 第四:有挑战性的目标。壹般来说,每个6西格玛项目均要将“缺陷”降低70%-80%。因为,每个6西格玛项目均要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五:范围清晰、适当。每个项目均有壹个明确的要解决的问题,而不是多个问题。每个问题的范围适当,可于4-6个月的时间框架内完成。于许多情况下,壹个问题的改善会涉及到若干方面。比如:缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、仍涉及到另壹些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将壹个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成壹个项目,能够于4-6个月的时间内解决。这些项目的完成支持企业关键问题的解决。我们把这相互关联的项目集合称为“项目群”。 第六:为企业带来较大的经济效益。这些效益于财务上清楚具体,是“硬”收益。壹些企业为项目规定了最低收益标准,比如,每个项目的年收益要达到25万美元等,按照我们的经验,于我国企业中,壹般是可达到每个项目的年收益达10万元人民币左右的,壹些项目甚至能够达到上百万元人民币的收益。 第七:项目得到管理层的支持和批准。能够得到适当的资源支持,特

六西格玛项目选择方法解读

六西格玛项目选择方法 六西格玛管理是通过有组织、有计划的实施六西格玛项目来实现其经济效益的,同时也是通过六西格玛项目的实施来促进人们观念和行为方式的转变的。 六西格玛项目选择原则 1. 六西格玛项目的定义 项目是指由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程,该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。 六西格玛项目是指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法,在规定时间内,寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。 2. 六西格玛项目的选择原则 (1)有意义、有价值 六西格玛项目要支持顾客满意的改善;六西格玛项目要支持企业战略目标的实现;六西格玛项目目标要有挑战性;六西格玛项目要强调过程的改进;六西格项目要为企业带来较大的经济效益。 六西格玛质量的定义有两个基本点:一是产品或服务让顾客满意直至忠诚;二是减少直至没有缺陷。 (2)可管理 六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量;六西格玛项目的范围应清晰可控;六西格玛项目应得到管理层的支持和批准。 六西格玛项目选择流程 1. 确定项目的大方向Y

根据卓越模式评估,找出自己存在差距的方面,可作为项目的方向;根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目的方向;根据与主要竞争对手的分析结果比较,确定主要改进方向;根据对顾客声音的分析,确定主要项目方向。 20世纪90年代出现的“平衡计分卡”,是20世纪最有影响的75个经营理念之 1)平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫?诺顿共同开发的。 (2)平衡计分卡就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系,对企业的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控,即简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和初始行动,从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与滞后性。它包括三个部分:评价系统、战略管理系统和沟通工具。 (3)平衡计分卡的四个维度 顾客维度。在设计平衡计分卡的顾客维度评价指标时,企业必须回答两个重要的问题:谁是我们的目标顾客?我们为之服务的价值定位是什么?目前,顾客维度广泛使用的各种指标有:顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等。同样重要的是,企业必须设计有助于改善顾客维度“滞后”指标的绩效动因。 内部业务流程维度。企业组织要辨别其为了持续增加顾客和股东价值所必须擅长的关键流程。 学习与成长维度。学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强化剂”,一般可通 过核心结果(滞后)掼标与绩效动因(前置)指标的组合来体现学习与成长维度,包括员工满意度和信息的可用性等等。 财务维度。典型的指标包括获利能力、收益增长率和经就是增加值等。 4)平衡计分卡在六西格玛选项中的应用

6西格玛6sigma绿带项目立项表和计划概述

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述 在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后,就要制定项目立项表和计划,委派项目组长和组成项目团队,明确项目的目标和各种环境因素以及总体 进度等,指明团队努力的方向,为项目的成功实施奠定基础。 一、项目立项表概述 项目立项表是正式批准项目的文件,该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。 1、项目立项表包括以下要素: ①项目名称; ②项目背景及选择理由; ③问题/机会陈述; ④目标陈述; ⑤项目团队组成及职责分工; ⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定; ⑦项目利益相关方及其影响; ⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排); ⑨倡导者的批准和授权。

2、项目立项表的制定是一个商议的过程 一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析,制定出初稿,报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员,或培训、咨询师审议,最后报送发起该项目的倡导者批准。 3、项目立项表的完善是一个动态的过程 在六西格玛项目的界定阶段,应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新;当测量阶段结束后,如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同,也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善;当项目总结时,基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。 二、项目计划概述 实施项目还必须有计划,这个计划为项目提供了一个指导框架,以此协调团队的活动和资源的使用。六西格玛团队应基于总体里程碑进度表,制定细化的项目计划。六西格玛项目计划一般以进度什划为主,必要时,可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。 1、项目计划与实际情况不会完全一致 但项目计划仍是必需的框架性文件,能为项目组织和协调提供有效的指导;同时,随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。也就是说,在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略,项目计划必须与目标紧密结合。 2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证 在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。目前,在企业里以团队的形式来开展工作、解决问题的实践越来越普遍。每个人都负责一个甚至多个项目,项目计划制定的工作往往落在团队负责人的肩上。这种项目计划制定的方式一般存在两方面的问题:一是计划考虑得不够全面;二是执行过程中团队成员的不认同与执行不到位。因此,最终的结果是计划不能得到有效的实施,即便实施了也无法达到预期的项目目标。因此,团队成员参与项目计划的制定就变得尤为重要。 文章来源:https://www.360docs.net/doc/1c2582929.html,/liuxigemaguanli/186.html

高效管理六西格玛项目进度的四个步骤

高效管理六西格玛项目进度的四个步骤 TRACTable 李碧 项目进度管理的重要性 项目进度管理是六西格玛项目管理的重要任务,进度延迟会造成一系列严重的后果,例如管理层对六西格玛失去信心,员工疲惫不堪,项目质量下降,问题的影响损失持续发生等多种问题。 管理好项目进度至少有以下二个理由 1.企业管理者需要明确的预期来支持管理决策 有这么一个例子,你可以百分之百得到2万元,或者你也有1772万分之一的机会得到5个亿,通常很多人会选择得到2万元而放弃5个亿,这个例子足以说明确定性的重要。 我和很多倡导者访谈过,他们之所以不愿意把项目用六西格玛方式来做,其中一个重要的原因是项目周期不可控。用传统方法解决某个问题,领导说了2周内要完成,到时候肯定就能完成了,效果可能不及六西格玛,但是,至少可以解决眼前火烧眉毛的事情。 然而一旦用六西格玛方法来解决,就不知道什么时候能完成了,就几乎完全失去控制,倡导者也有上级,他也需要向上级汇报,他总不能跟上级讲,这个问题我们正在用六西格玛方法研究,啥时候解决,不知道! 所以要让领导者接受六西格玛,必需解决预期的问题,唯有管好进度,才能给领导者明确的预期来支持其决策。 2.每个六西格玛项目都有收益,越早解决,越早产生收益 我们都知道,六西格玛项目立项的重要环节之一是财务收益预估,这说明,凡是被通过六西格玛立项审核的,项目必然会产生收益,因此早一天结案,就早一天得到收益。这其实和市场上客户告诉你,10天内交货,交不了货我就跟别人家买了一样的道理,只是一个是争取订单赚钱,另一个是解决流程的问题省钱而已;一个是输血,而一个是失血,其结果都是企业的利润。既然竞争这么激烈,为什么不多从内部挖潜呢? 据我对国内企业实施六西格玛过程的观察,项目进度慢是六西格玛实施过程中的普遍问题,六西格玛办公室,对进度问题也是深恶痛绝。 由于项目改善的是公司的业务流程,项目实施的主体通常是在其他的职能部门,因此,对于进度控制问题,六西格玛管理部门有心无力,在束手无策时往往会通过绩效考核来控制进度,以至于在迫于无奈时,六西格玛办公室会动用行政手段,设定最后完成日期,对没有完成项目的黑带予以重罚,通报批评,人为制造了实施六西格玛管理的阻力。 如此的管理方式,虽然最后看起来项目都完成了,但过程充满痛苦,员工不愿意参与六西格玛项目等问题会接踵而来,最终可能会导致六西格玛的失败! 国外标杆企业的项目进度管理经验 通过对国外企业的六西格玛实施的成功经验进行分析,我们发现,虽然六西格玛号称其项目周期为4-6个月,但是,优秀的公司会尽可能的缩短项目周期,从而获得更快的改善速度,避免企业持续失血。从结果来看,他们的努力得到了回报,老的带级人员在数据充足的情况下,最短的六西格玛绿带项目周期甚至可以缩短到1-2周内。 项目进度只是我们所看到的结果,可以用过程管理的观点来改进项目进度管理,他们采用的方法其实就是通过对六西格玛实施过程的数据进行收集和分析。 国外公司都会例如卡特彼勒就采用六西格玛管理系统收集项目实施周期的原始数据,并对数据进行统计分析和对比。例如今年的项目实施周期和去年的相比,有没有差别?不同部门的项目实施周期是否相同?新黑带和老黑带的项目周期差别到底有多大?影响项目周期的关键环节是什么?

西格玛基本知识

六西格玛基本知识 一、什么是六西格玛管理法 六西格码管理法是以质量作为主线,以客户需求为中心,利用对事实和数据的分析,改进提升一个组织的业务流程能力,是一套灵活的,综合性的管理方法体系。六西格码要求企业完全从外部客户角度,而不是从自己的角度,来看待企业内部的各种流程(Processes);利用客户的要求来建立标准,设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理性;它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力; 并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。 西格玛是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性:用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。 几个西格玛是一种表示流程能力的统计尺度。任何一个工作流程或工艺过程都可用西格玛表示。六西格玛流程能力(短期)可解释为每百万个机会中有个出错的机会,即合格率是%。 二、六西格玛类似于SPC(统计性工作程序控制)吗 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理,SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具,像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 三、六西格玛管理的基本概念 1、缺陷:指无法交付客户所期望的产品,是客户抱怨的原因所在。任何缺陷都是代 价高昂的,消除后无疑将带来不菲的成本收益。 2、缺陷机会:指产生不合格产品或不能满足客户要求的事件。 3、偏差:指在过程或业务运作中,客户所能看见或感知的、可能发生的变化。 4、控制:指稳定、偏差正常并可预见的状态,是一个调整、指导运作以及使用定量 数据的过程。 5、CTQ(关键性质量要素):指一次过程或者做法的要素,对于它可察觉的质量有直 接的影响。 6、客户需求/期望:由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。 四、六西格玛质量步骤和程式 DMAIC:即定义(define)、测量(measure)、分析(analysis)、改进(improve)、控制(control),指一个持续改进的过程。它是一种系统的、科学的、基于事实的过程。这种闭路过程消除了无效益步骤,经常注重于新的测量方式,并积极应用技术来追求改进。

相关文档
最新文档