中国城化的地区差异与政策选择

中国城化的地区差异与政策选择
中国城化的地区差异与政策选择

中国城市化的地区差异与政策选择主讲人

胡序威——中国科学院地理所教授

目录:

第一章、影响城市化地区差异的地理背景

第一、从地貌与生态环境来分析。

第二、从自然资源的要素来分析。

第三、从人口分布来分析。

第四、从经济发展基础来分析。

第二章、城市化地区差异的特点与类型

第一、城市化水平的地区差异。

第二、城市化的速度地区差异。

第三、城市化结构的地区差异。

第三章、因地制宜,推进城市化的不同对策

第一、城镇密集地区。

第二、资源开发型工矿地区。

第三、农业人口稠密地区。

第四、边远不发达地区。

我要讲的题目是中国城市化的地区差异与政策选择。主要从影响城市化地区差异的地理背景、城市化地区差异的特点与类型以及因地制宜,推进城市化的不同对策这三个方面进行分析。

第一章、影响城市化地区差异的地理背景

我国的地域辽阔,地理条件复杂多样,资源和人口分布很不平衡,各地相差悬殊的自然环境和经济发展基础在中国城市化的地区差异产生巨大影响。下面可从4个要素来分析地理背景:

第一、是地貌与生态环境来分析。

第二、是自然资源的要素来分析。

第三、从人口分布来分析。

第四、从经济发展基础来分析。

第一,从地貌与生态环境来分析。我国的地势地貌由西向东成明显的三个台阶。

第一个台阶为海拔四千米以上的青藏高原。常年低温缺氧,除少数海拔稍低的宽阔平川地带外,基本上不适宜人类生存。其土地总面积要占全国的四分之一,而耕地和人口还不到全国的百分之一。第二个阶梯,是介于海拔1000-2000米之间,由一系列高山、高原和盆地所组成。在中国要占全国2/5的第二个阶梯有要占全国1/4的人口和百分之三十的耕地,由于过度的耕伐、伐木和开发林木,已导致严重的水土流失和土壤沙化,成为在全国可持续发展威胁最大的生态脆弱地区。第三个阶梯,主要在海拔500米以下的平原和第三丘陵组成。为最适于农耕和人类生存的地区,在这个地区,集中了全国百分之七十的耕地和3/4的人口。

第二,从自然资源的要素来分析。我国是世界上资源总量不少而人均资源相对平衡的国家。对城市发展有较大影响的能源矿产资源、还有水资源和土地资源,地区分布很不平衡,南北的差异很明显。

就从能源资源来看,北方的煤炭和油田储存量很丰富,而且分布很集中。铁矿和非金属矿也较丰富。随着资源开发而形成的工矿城市相对较多。而南方水电资源主要集中在西南地区。但是水电的开发的程度很低,而且有一些大型的水电站建成之后,由于所需的职工不多,也很难形成城市规模。再从水资源情况来看。很明显的是南多北少,而土地资源却正好相反,是北多南少。在北方,黄淮海平原,华北西北地区,耕地面积将近全国的一半。但是水资源还不到全国的1/10。东南沿海地区人均耕地面积,只有相当于全国平均数的1/3到1/4,所以北方地区城市缺水严重,而南方地区的城市用地紧张。

第三,从人口分布来分析。我国的人口是人口大国,大陆有12.6亿的人口,百分之九十以上人口集中在黑龙江的黑河到云南腾冲之间,这条直线的以东地区。集中了全国人口的百分之九十以上。而且深处之间的这个人口密度,相差也很大。像上海的人口密度,平均每平方公里已经达到了2600多人,江苏省全省也已经超过了700人。而河南、山东人口密度超过了500多人。西部、北方有些人口相当稀疏,人口密度很低,特别是少数民族地区。像内蒙古平均每平方公里还只有20人,新疆每平方公里只有11人,西藏还不到3人。从第三次到第五次的普查,和第四次的普查进行比较这个人口密度,东部地区的人口密度还在不断增大。在这个10年里面,由于中西部的人口大量往东部流动,所以上海的人口密度增长的很快。这个10年里面增加了500多人每平方公里,北京也增加了200多人,广东也增加了100多人,其他像沿海的江苏、浙江这一带差不多都增加了每平方公里50到100人。说明东部人口增长的幅度是相当惊人的。而西部地区的人口密度尽管自然增长率很高,但是人口密度还是增长的很小。

第四,从经济发展基础来分析。我国长江流域和珠江流域,沿江平原和东南沿海的三角洲地带,容易生产,自然条件比较优越。经过长期的历史开发,早已形成了农业基础优于北方的鱼米之乡。19世纪鸦片战争后,迫使一些沿海的港口对外开放为通商口岸,开始出现了一些以纺织、轻工为主的加工工艺。解放前,百分之七十的工艺要集中在东部沿海地区。新中国成立后,在计划经济体制下,比较重视重工业的发展,所以在50年代,在北方地区,以东北为重点建设了一大批的以资源开发为基础、以能源原材料供应为重点的重工业基地和工矿业城市。到60年代后70年代初,由于备战大搞三线建设。在三五和四五期间,全国机并电投资,差不多百分之六十以上都集中在内地。但由于过分强调靠山、分山、隐蔽,所以三线建设的企业效益很差,同时也不利于城市的形成和发展。到了改革开放后,为了充分发挥沿海地区的区域优势,又率先实施对外开放,和引进外资的特殊政策。所以东部地区经济发展很快。

由于这样一个历史基础,所以东西之间、南北之间经济发展的水平差异很大的,特别是东中西之间。近10年来,这个差距在不断的扩大,像现在全国东中西之间的人均GDP的比例,原来是1990年东部是1.8,中部是1.2,西部是1。而到1999年,东中西的比例关系变了,东部是2.4,中部是1.3,西部是1。中西之间的人均GDP差距也在扩大。像1990年,广东人均GDP为贵州的2.7倍,而到1999年广东人均GDP为贵州省的5.7倍。像以上海同贵州的差距来看,差距更大了。原来在1990年是上海为贵州的7.3倍,而到1999年为12.5倍。所以中西之间的差距越来越大了。所以现在国家提出了要实施西部大开发的战略。

第二章、城市化地区差异的特点与类型

前面分析了城市化地区差异的地理背景之后,现在我们来看一下,这个城市化差异主要表现在哪些方面。

第一、城市化水平的地区差异

第二、城市化的速度地区差异

第三、城市化结构的地区差异。

第一、城市化水平的地区差异

按全国第五次人口普查,2000年全国城镇人口在总人口的比重已达到36.09,但过生日的城镇人口数还没有完全出来公布。所以我们只能根据全国过生日附近城镇非农业人口数,参照第四次普查时城镇人口与非农人口的相关系数来换算。我们1999年,全国城镇人口在总人口的比重是34.5,而东部地区平均是达到41.4高出全国7个百分点。中部地区是31.6,低于全国平均水平,而西部地区平均只有26.7,低于全国平均8个百分点。低于东部地区平均15个百分点。所以相差很悬殊。西部地区的城市化只和与东部地区差不多20年。

城市化率的地区差别也很明显。从这个图可以看出来,主要上海、北京、天津都是超过百分之六十以外,其他像东北三省、山东、江苏、浙江、广东这些省区都是在百分之四十到六十之间。而百分之三十到四十的同全国平均水平差不多的就是北方的内蒙、宁夏、山西和新疆,华中的湖北,和沿海的福建、海南。农业人口密集的地区和比较不发达的地区,这个城市化水平都在百分之三十以下。像云南、西藏还不到百分之二十。所以城市化率水平东中西之间差距很大的。

而从城市化质量的水平来看,这个城市基础措施、城市环境、城市景观这些多方面。一般来说也是东部优越与中西部,南方优越与北方。

第二,城市化的速度地区差异。

城市化的进展速度与其经济增长速度密切相关,与城市化率的高低并不完全一致。全国

1991年到1999年,城市化率提高了8个百分点,其中城市化率超过9个百分点的,有东部的从山东往南一直到海南这些省,很明显的都超过了全国平均速度。再像中部地区和东北的这些省区,基本上同这个全国的平均速度接近,而西部地区的一些省呢,大大低于全国的平均水平

第三、城市化结构的地区差异。包括规模结构和空间结构,这个地区差别很明显。

从各地区城市发展的分布结构来看,东南沿海省区或中部地带,大多数省区来看,各种规模的城市发育比较好,在大城市和特大城市有发展有较大发展情况下,中小城市的比重都在百分之五十到六十五之间。但是北方的辽宁、黑龙江和河北等省,这个大城市、特大城市比重很大,过高,而中小城市比例很低,低于百分之四十。西部地区,大多数的省区城市规模发育不完整,好多西部地区省会城市好多都是超过一百万人口的特大城市。但是中间很缺乏50万到100万的大城市。中等城市的比例也小,有些地区像青海,既有大城市、小城市,也有中等城市。有些地区像宁夏,只有中等城市、中小城市,没有大城市、特大城市。所以西部地区城市规模结构还不很完整。

从城镇人口的分布空间结构来看,即使在经济比较发达地区,大部分城镇人口也主要的偏集在气温条件优越,经济强、实力强大的长江三角洲、珠江三角洲、京津唐这些城市密集地区。中西部地区有些人口比较稠密的省区的特大中心城市周围,也包括武汉、成都、西安、郑州等周围也逐步在发展城市密集区或者是城市群体。至于一般的大中城市,主要沿着主要交通干线和交后沿岸呈轴向分布。各地方的小城镇分布的密度也相差的很悬殊。这个同人口密度和农村经济发展水平密切相关。

根据以上三个方面说明城市化的发展的地域差异、地区差异,我们再来总结下可以分为四种类型:

i.以东南沿海为主的,城市化水平较高,发展速度也较快的城镇密集区

ii.北方城市化率较高但城市化率质量不高,发展较缓慢的老工业基地。或者工矿城市比重较大的地区。

iii.中西部农业人口稠密的地区。城市化率不高,但是发展潜力较大。

iv.西部边远的城市化水平和城市化速度都较低的地区。城镇密度也比较稀。

第三章、因地制宜,推进城市化的不同对策

我国的五年计划纲要已明确提出要不失时机的推进城市化,这符合我国国情的大中小和小城镇协调发展的多样化的城市化道路。为此,应该针对我国城市化的明显地区差异,根据不同地区的类型,采取因地制宜的、不同的城市化发展对策。下面我就要根据这四个不同地区分别说明。

第一、城镇密集地区。

第二、资源开发型工矿地区。

第三、农业人口稠密地区。

第四、边远不发达地区。

第一、城镇密集地区。东部沿海城镇密集地区今后对外来人口仍有较大的吸引力,城市化竞争将进一步加快。面临在的主要问题呢是对于环境的压力越来越大。今后这种城市的发展应该着力于提高城市的现代化水平,有效地改善城市和区域环境,防止特大城市中心区不断向周遍无序扩展蔓延,建立严格的隔离绿化带,大力发展外围中小城市,将过于分散的乡镇企业和人口适当向小城镇集中,结合现代化的道路、通讯系统建设形成网络式的开发格局,加速企业结构的优化升级,将传统劳动密集型产业向内地扩散转移,精心培育当地的技

术创新源,增强城市和区域的全球化过程中的市场竞争力。

第二、资源开发型工矿地区。

东北华北的一些资源开发型的老工业基地和工矿地区,面临的主要问题是结构调整的任务严重,城市发展的活力不够。为此需要深化国有企业的改革,加强对传统产业的技术改造,转变工矿城市比较单一的产业结构和单一的功能,向多样性、多功能发展,改善城市环境,提高城市品位,强化各级中心城市的服务功能,密切城乡之间的各种联系,在重点地区发展农村小城镇,促进农业和农村市场的发育,逐步消灭城市二元结构的障碍,促进城乡一体化。

第三、农业人口稠密地区。

中部洛、皖、湘、甘、渝这五个省区,以及西部的四川盆地和关东平原地区,农业人口稠密,是我国城市化潜力最大的地区。重点是要解决好如何加速大量农村的富余劳动力的转移问题。

首先要进一步放开全国劳动市场,由向上而下的,逐步放宽城镇户籍管理制度,为农村人口向省内外的城市有序流动创造条件,在进一步发展农业生产,优化产业结构的基础上,大力推进农业的产业化,重点发展有特色、有市场竞争力的地区经济,有选择地引进和吸纳从国外和东部沿海扩散过来的某些产业,大力培养本地优势产业,在省会城市和核心城市周围逐步形成经济实力和辐射功能比较强大的城镇密集区或城市群,并沿着向全省辐射的主要交通线,进一步发展各级中心城市,在广大农村地区有重点地建设一批对周围农村农民有较大信誉的中心镇。使农村需要了转移的劳动力,其他部分可以在省内就近城市就近转移。

第四、边远不发达地区。

西部边远地区,面临的主要问题是贫困、发展滞后、交通不便,生态环境脆弱,实施西部大开发战略要在国力的支持下以发展教育事业,进行大规模的基础设施建设和生态环境建设为先导,鼓励在陡坡山顶、干旱草原等生态脆弱地区从事破坏性生产活动的农牧民和采伐木工转向从事基础建设和生态环境建设或者引向城市打工,随着交通通信的改善进一步搞活各种生产要素的市场流通,加大对国内外开放度。有重点地发展现有的三级中心城市和少数重点小城镇,进行小城镇建设的开发,逐步加强城市建设中的某些薄弱环节,培育新的经济增长点。发展有特色的少数民族经济和文化,在环境容量相对较大的地区加强高产高效现代化农业基地建设,引导过于分散的农村人口向这些地区的城镇适度聚居,引导推进工业化和城市化改变这些地区的贫困落后面貌。

以上各种类型的划分,没有明确的地域界线,不要进行东中西之间的区分和南北之间的区分,是为了从中心上把握不同类型地区的特点或趋势。实际上在某一种地区类型里面,并不排除同时存在的各类的其他类型

专业化经营与多元化经营的利弊分析

专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务,以求增长发展;多元化又称多角化、多样化,多种经营,是指企业增加新的产品或事业部,向更广泛的业务领域拓展。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的,企业既可以从专业化走向多元化,也可以从多元化走向专业化。 专业化经营与多元化经营的利弊分析 专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段,只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点,才能促使企业正确地选择其发展道路。 (一)专业化经营的优势与弊端 1.专业化经营的优势。 (1)规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域,这样有助于降低成本,实现规模经济,满足顾客需求。 (2)核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本,任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此,形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源,专攻一点,不断创新,永远走在其所在领域的前列,并且提高该领域的进入门槛,有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新,从而实现对CPU市场的独占;而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新,从而实现对操作系统市场的垄断。 (3)目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限,但由于企业对该行业熟悉,又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力,这些都会保证企业稳定的规模经济收益,降低风险。另外,企业完全可以通过对本行业产品的技术创新,促进巾场消费,扩大企业的生存发展空间。 2.专业化经营的弊端。 (1)抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一,资源过于集中在某一产业,因此,容易形成对某—产业市场的高度依赖,一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱,企业将会面临巨大的经营风险。 (2)市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制,也会造成企业的富余资源闲置。另外,由于企业只针对特定产

《专业化与多元化》word版

专业化与多元化 定义 专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。 专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务,以求增长发展; 多元化又称多角化、多样化,多种经营,是指企业增加新的产品或事业部,向更广泛的业务领域拓展。 就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的,企业既可以从专业化走向多元化,也可以从多元化走向专业化。 专业化经营与多元化经营的利弊分析 专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段,只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点,才能促使企业正确地选择其发展道路。 (一)专业化经营的优势与弊端 1.专业化经营的优势。 (1)规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域,这样有助于降低成本,实现规模经济,满足顾客需求。 (2)核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本,任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此,形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源,专攻一点,不断创新,永远走在其所在领域的前列,并且提高该领域的进入门槛,有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新,从而实现对CPU 市场的独占;而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新,从而实现对操作系统市场的垄断。

(3)目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限,但由于企业对该行业熟悉,又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力,这些都会保证企业稳定的规模经济收益,降低风险。另外,企业完全可以通过对本行业产品的技术创新,促进市场消费,扩大企业的生存发展空间。 2.专业化经营的弊端。 (1)抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一,资源过于集中在某一产业,因此,容易形成对某—产业市场的高度依赖,一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱,企业将会面临巨大的经营风险。 (2)市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制,也会造成企业的富余资源闲置。另外,由于企业只针对特定产品进行研发,而技术创新又是高投入、高风险的项目,因此,企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。 (二)多元化经营的优势与弊端 1.多元化经营的优势。 (1)分散风险。随着时代的变迁和科技的进步,产业升级和产品的新老更替越来越快,任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营,可以丰富企业的产品线,将不同生命周期的产品组合在一起销售,避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 (2)资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应,企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素,有效地利用资源,实现资源的共享和互补,最大限度地开拓市场,提高竞争力。 (3)追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润,如果它的经营范围只局限于某个行业,那么它的利润自、然也就局限于该行业;与之相对应,如果企业能够进入多个行业,自然所取得的利润就来自多个行业,且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业,就算某个行业出现了不景气的情况,企业仍然可以从其它的行业中取得利润。 2.多元化经营的弊端。

企业多元化与专业化战略案例分析

企业专业化与多元化经营战略选择 一、定义、分类 专业化经营又称单一化经营,是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售,企业的经营业务范围比较单一。 多元化经营又称多角化经营,相对于专业化经营,多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品(有形或无形)的一种发展战略。 多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化,其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性;非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。 多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。 多元化的分类:包括同心多元化、水平多元化、集团多元化,同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略;水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略;集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略 二、阐述问题,即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题,往往决定了企业的未来成败。 专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。对于中小型企业,企业能控制的市场、资金、资源有限,企业发展初期往往采用专业化经营战略,能够集中企业的各种优势,针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务,而最终能占领企业的细分市场,获得利润,在中小企业不断发展的过程中,当企业在该行业确立领先优势,市场趋于饱和,企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间,故企业高层为了扩大市场经营范围,提升品牌影响力,分担经营风险,寻求新的利润增长点,而考虑选择多元化的经营战略,从而在企业的未来发展中,在保证自己核心优势的情况下,获得更多更高利润,为企业的进一步发展打下坚实基础,而此时企业选择的稍有不慎,若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务,而一味的求大求全,就会导致企业的经营出现问题,甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产,以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营,认为如果继续以前的专业化经营模式,企业或许能经营的更好;而对于大型企业,由于其规模大,能控制的资源、资金多,所以在发展过程中多元化早已开始实施,企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力,但企业不满足现在的状态,为了追求更高的市场占有率,获得更高的利润,企业在先前多元化的基础上进一步的多元化,例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化,进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂,产品品种更加复杂,技术、市场的关联性越来越低,对企业的管理水平要求越来越高,企业管理者为应对此种模式带来的挑战,企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化,从而提高经营效益,然

浅析企业多元化与专业化发展战略选择

浅析企业多元化与专业化发展战略选择 xxx [内容摘要]在经济飞速发展的今天,许多企业都面临发展战略的选择问题,企业选择专业化发展战略还是多元化发展战略,对企业日后的发展具有举足轻重的作用。本文探讨应对企业在发展战略选择中所存在的问题,分析比较了企业多元化发展战略与专业化发展战略的利弊,提出了企业在选择发展战略时应采取的具体解决方案,提出当前我国企业应以专业化发展略为指导,从企业实际情况出发,在核心技术占绝对竞争优势的条件下发展多元化。 [关键字]发展战略多元化专业化 一、多元化发展战略分析 (一)多元化发展战略定义 多元化是美国经济学家海格﹒安索夫在1957年提出的,是指一个企业同时从事两个或多个行业的生产经营活动,又称为多角化经营﹑多种经营﹑跨行业经营等,其内容包括产品的多元化﹑市场的多元化﹑投资区域的多元化和资本的多元化。是在企业规模较大,资金雄厚,风险分散能力强,市场开拓能力强,生产管理体制健全,适应能力强的基础上提出来的。纵观全球,许多大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略,而我国企业自1980年起,也掀起了多元化经营的狂潮,许多企业在选择多元化发展战略方面,存在很多误区,其主营业务没有在所从事的领域内占一定的市场份额之前,抵挡不住低成本,造成大新企业集团甚至跨国公司的诱惑,纷纷投入多元化,造成多元化的盲目性。 (二)多元化发展战略优点 1、企业可向几个不同的市场提供产品或服务,能够有效的分散企业的经营风险 随着社会生产力的发展,人们的消费范围不断扩大,消费欲望也不断增强,需求的变化有明显的不确定性,这种不确定性将造成企业生产、销售上的不确定性。在这种情况下,企业采用单一产品经营会加大经营风险。而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品中,企业在某一

企业战略之多元化与专业化的选择

一、专业化与多元化战略 在企业战略决策中,涉及一个最基本的定位问题:即是专业化经营还是多元化经营,我们来分析一下它们的利与弊。 首先,我们来认识它们的基本理论 (一)相关理论 ●多元化经营亦称多样化经营或多角化经营,是由美国着名经济学家梅洛·安索夫在上个世纪50年代率先提出的,最早发端于美国和日本的大企业,并在60年代至80年代经历了其发展的高峰期。但80年代后,特别是近年来,各国企业又纷纷由多元化扩张向专业化回归,即突出主营业务和核心能力。有企业总结说:成也多元化,败也多元化。 多元化战略的优点和不足有哪些呢?从优点看,至少有四点: 1. 有利于最大限度地利用各种市场机会,获取更多利润;通俗地讲叫“多子多福”。 2. 有利于充分合理地利用企业资源能力,不让自身资源闲置和浪费,尤其是企业品牌等无形资产可以延伸扩张到其他产业链条,发挥1+1+1>3优势。如海尔集团不仅有洗衣机、冰箱知名品牌,还要有空调、手机、甚至机电方面的品牌,明星企业能给人最大的信誉度。 3. 有利于分散行业重大变化导致的经营风险,保证企业获得稳定收益,这叫做“东方不亮西方亮”。 4. 有利于摆脱单一产品品种市场的局限性,谨防“吊死在一棵树上”。 但是,企业选择多元化是有条件的,同时也是有风险的。条件是必须有资源能力,有市场机会,有顾客需求,有钱可赚。枊传志先生有一句话讲得好:“什么事不能干,没钱赚的事不能干;有钱赚但投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱,但没有可靠的人去做,也不能干”。枊传志先生是一个足球迷,十多年前有人就鼓动他冠名一支联想足球队,联想虽然有钱,柳先生也有兴趣,但他认为没有可靠的人去能做成功,只好忍痛割爱。中国一些企业由明星变流星,由先锋变先烈,吃亏就吃亏在过早过快多元化上。一般来说企业选择多元化要把握好几条标准: 一是技术相关; 二是生产能力相关; 三是市场相关; 四是品牌相关; 五是关系资源相关。

多元化战略与专业化战略有什么不同

多元化战略与专业化战略有什么不同?——从公司管控体系对比T CL与GE、诺基亚之间的差距 姜汝祥/文 2002-12-16 14:42:25 阅读5712次 “中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里?” 系列专稿之九 姜汝祥 北京大学经济社会学博士,曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理,后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者,回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训,现任北京锡恩管理顾问公司总经理。 在美国期间,与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目,是多家大型企业的高级顾问,国内知名的企业战略专家。他的电子邮件是:jack@myzion.com 几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力,而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪,做公司的目的无非是做大做强,而做大做强的出路只有两种:要么是专业化,要么是多元化。 我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化,但我并不反对多元化本身。为什么?公正地看,多元化和专业化都有成功的可能:GE和诺基亚都是世界上最优秀的公司,GE的道路是多元化,诺基亚的道路是专业化,而且是从多元化最后转向专业化。但为什么我反对一些国内优秀企业的多元化?根本的原因在于,国内大部分在学GE走多元化道路的公司,并不真正懂得GE多元化道路成功的“真正原因”,只是看到了多元化的好处,而并不真正懂得多元化。 学GE走多元化道路是可以走通的,但前提是真正懂得GE多元化道路背

后的真正支撑点,否则我建议还是去学诺基亚,老老实实走专业化道路。 GE多元化真相: 我们忽视了GE真正伟大的东西 ·GE多元化成功的战略经验是 超业务的战略 强调适应变革的核心竞争力 竞争性的远景与极高道德要求的文化 而最基本的是业务管理系统。 ·GE的高效业务管理系统,可以做到所有的重大战略举措一经提出,一个月进入操作状态,一年见效。 关于GE多元化成功背后的前因后果,限于篇幅不再赘述,在这里只在战略层面上 列出GE多元化成功的几个原因: 第一,多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略,从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制,避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略:全球化、服务转型、六西格玛和电子商务,没有一个是与具体的业务有关的。 第二,多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力,从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。譬如,GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力,从而保证了多元化背后的持续支撑动力。 第三,多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型,从而使公司业务“多而不乱”。譬如GE拥有著名的业务筛选模型,GE公司在80年代设定的远景是:“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名,我们将通过革命性的变革,既具有大公司的强势,又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化 以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如,GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同 要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则 GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。 就GE的多元化而言 人们真正关心的是 它如何让分布在全球100多个国家的几十种业务、30多万员工按照统一的战略去获得高速增长。答案是 GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”,这一系统有两大功能:第一,它构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动;第二,它是一个开放的制度化平台,来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距、交流和分享成功的经验和措施。

专业化与多元化的利弊分析

企业专业化与多元化的利弊分析 专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务,以求增长发展;多元化又称多角化、多样化,多种经营,是指企业增加新的产品或事业部,向更广泛的业务领域拓展。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的,企业既可以从专业化走向多元化,也可以从多元化走向专业化。专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段,只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点,才能促使企业正确地选择其发展道路。 (一)专业化经营的优势与弊端 1.专业化经营的优势。 (1)规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域,这样有助于降低成本,实现规模经济,满足顾客需求。 (2)核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本,任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此,形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源,专攻一点,不断创新,永远走在其所在领域的前列,并且提高该领域的进入门槛,有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新,从而实现对CPU市场的独占;而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新,从而实现对操作系统市场的垄断。 (3)目标巾场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限,但由于企业对该行业熟悉,又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力,这些都会保证企业稳定的规模经济收益,降低风险。另外,企业完全可以通过对本行业产品的技术创新,促进巾场消费,扩大企业的生存发展空间。 2.专业化经营的弊端。 (1)抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一,资源过于集中在某一产业,因此,容易形成对某—产业市场的高度依赖,一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱,企业将会面临巨大的经营风险。 (2)市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制,也会造成企业的富余资源闲置。另外,由于企业只针对特定产品进行研发,而技术创新又是高投入、高风险的项目,因此,企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。 (二)多元化经营的优势与弊端 1.多元化经营的优势。 (1)分散风险。随着时代的变迁和科技的进步,产业升级和产品的新老更替越来越快,任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营,可以丰富企业的产品线,将不同生命周期的产品组合在一起销售,避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 (2)资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应,企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素,有效地利用资源,实现资源的共享和互补,最大限度地开拓市场,提高竞争力。 (3)追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润,如果它的经营范围只局

专业化经营和多元化经营

我们讨论的是关于专业经营还是多元化经营更有利于企业发展,而我们的讨论应该有更多的现实意义,即应给予中国国情来说. 选择多元化或专业化本身并不是最重要的,关键在于企业适合怎样的道路,企业具备怎样的条件,如果处理的好,那么,企业既可以享受到专业化带来的竞争优势,同时也可以得到多元化给企业留下的广阔的发展空间.就是说我们的最终目标是企业更好的发展. 什么是专业化经营 专业化经营又称单一化经营,是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售,企业的业务范围比较单一。 专业化经营的优点和缺点 实施专业化经营方式的优势在于便于集中所有人力、物力和财力发展一种产品,所需的资金量相对较少,资金使用效率较高,同时比较容易提高企业声誉,获取更高利润,而实施这种经营方式的企业能更认真的研究自身行业的发展前景,从而制定合适的发展战略,实现更大效益; 专业化经营与多元化经营的利弊分析 专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段,只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点,才能促使企业正确地选择其发展道路。 (一)专业化经营的优势与弊端 1.专业化经营的优势。 (1)规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域,这样有助于降低成本,实现规模经济,满足顾客需求。 (2)核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本,任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此,形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源,专攻一点,不断创新,永远走在其所在领域的前列,并且提高该领域的进入门槛,有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新,从而实现对CPU市场的独占;而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新,从而实现对操作系统市场的垄断。 (3)目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限,但由于企业对该行业熟悉,又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力,这些都会保证企业稳定的规模经济收益,降低风险。另外,企业完全可以通过对本行业产品的技术创新,促进巾场消费,扩大企业的生存发展空间。 2.专业化经营的弊端。

多元化与专业化的利弊之争

多元化与专业化的利弊之争

多元化与专业化的利弊之争 前言:专业化是指企业将所有的资源与能力集中于自己所擅长的核心业务,,以求增长发展;多元化又称多角化、多样化,多种经营,是指企业增加新的产品或事业部,向更广泛的业务领域拓展。专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的,企业既可以从专业化走向多元化,也可以从多元化走向专业化。(概念区分) 案例:苹果与戴尔(引自百度文献) 苹果与戴尔都是全球有名的电脑公司,而企业经营战略却是大相径庭,苹果公司经营计算机手机,音乐播放器等产品,而戴尔公司却一直只经营计算机。下面让我们来看看这两家企业的发展历史. 1976年,斯蒂夫〃乔布斯,斯蒂夫〃沃兹尼克与罗〃韦恩三人在1976年4月1日成立了苹果电脑公司。1977年1月,苹果电脑公司正式注册成为苹果电脑有限公司。1977年发售最早的个人电脑Apple II。 1984年推出革命性的Macintosh电脑。在2001年5月,苹果宣布开设苹果零售店。2001年10月,苹果推出了其iPod音乐播放器。在苹果于2001年推出其iPod音乐播放器的同时,还开通了与之相配套的网络音乐服务iTunes网上商店。目前iTunes已成为全球最为热门的网络音乐商店之一。2003年推出最早的64位个人电脑Apple Macintosh G5。2007年夏季,苹果推出的iPhone智能手机。该产品提供音乐播放、电子邮件收发、互联网接入等

功能。2008年7月,苹果又推出了3G版iPhone。自此全球掀起iPhone 潮流。 1984年迈克尔〃戴尔创立戴尔计算机公司,1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处,开始拓展国际市场.1988戴尔公司正式上市,1989推出首部戴尔笔记本电脑,1992首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业,1993成为全球五大计算机系统制造商之一在澳大利亚和日本设立办事处,正式进军亚太区市场1996在马来西亚槟城开设亚太区生产中心开始通过网站https://www.360docs.net/doc/1c5561118.html,销售戴尔计算机产品, 开始主攻网络服务器市场,1997推出首台戴尔工作站系统网上营业额逾400万美元,1998扩建在美国及欧洲的生产厂房,并在中国厦门开设生产及客户服务中心推出PowerVault储存系统产品,1999在美国田纳西州那什维尔增设办事处,拓展美洲业务, 在巴西开设生产工厂,满足拉丁美洲市场需求, 推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务,2001首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,推出PowerConnect网络交换机,2003戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司,反映了公司已经发展成为技术产品专业化和服务的多元化提供商2005戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位2006戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统。

多元化与专业化优缺点比较以及选择

多元化与专业化优缺点比较以及选择 多元化经营,也称为多样化经营或多角化经营,指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来,企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说,多元化战略好,有的说多元化战略弊端多。其实,多元化是柄“双刃剑”,既可以为企业带来巨额利润,也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略,成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求,实施的时机是否行当。两者相符,就能成功,否则,就会失败。因此,了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机(包括实施多元化战略的条件)以趋利避害就成了关键的关键。 一、多元化经营战略优劣势并存 (一)多元化经营有不少好处 1.多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比,相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行,或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行,在这个企业内,可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势,合理配置资源,提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会,因此,其运行将比专业化经营企业更有效率,能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说,专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时,就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场,企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题,使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约,即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约,这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此,如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争,又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求,将大大降低企业的交易费用(前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营,很可能容易受宏观经济不景气的打击,造成整个企业的亏损,甚至倒闭。实行多元化经营,企业将资源分散到不同产品或行业经营中,即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”,这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点,使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时,通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损,从而提高企业的抗风险能力,并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司,但80年代它又开始投资石油管道,因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系,如此经营就像在金融市场做套期保值一样,可以降低风险。 (二)多元化经营战略也有不少弊端 首先,过分追求多元化经营有财务风险。众所周知,我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金,部分来自于银行,部分来自于非金融机构,部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外,一些企业集团确实采取了多元化经营战略,但他们这样做时,一方面有雄厚的资金实力为基础,主导产业已发展到相当规模,受到反垄断政策制约,不得不横向发展;另一方面,企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色,而不负责经营。因此,我们实行的与其说是“多元化经营”,不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清,只看到现象,忽视了其实质内容,对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司,有一点流动资金就办财务公司,有一点房地产就办房地产公司,有一点广告业务就办广告公司,往往把有限的资金分散在多个经营项目上,结果哪一个项目也达不到规模经济,以致经营亏损,难以还本付息。事实上,这种过分追求多元化经营的做法,不是分散风险,而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营,不仅会减少资金筹措与配置的压力,而且可以增加连带作用,提高成功率,使企业集团稳定持续发展。 其次,过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的,这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”,由于对购并对象所在行业不太熟悉,在这种情况下,他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难

应用文-专业化、多元化与核心竞争战略

专业化、多元化与核心竞争战略 '专业化、多元化与核心竞争战略 专业化与多元化都是相对而言。专业化有产品专业化,如莲花味精;产业专业化,如用友软件。多元化有产业之内多元化,如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品;产业之间多元化,如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元产业。企业既有从专业化走向多元化,如“三九”从制药业走向多元化,方正从排版系统专业化走向多元化;也有从多元化走回专业化,如万科从多元化归核于房地产业,诺基亚从多元化归核于电信业等。 企业经营专业化还是多元化,是企业 过程中首要考虑的战略问题。但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化?为什么要多元化的战略依据问题。简单地说专业化的根本目的在于规模 、规模效益;多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点,降低企业经营风险,扩大企业总体规模。 核心竞争战略应具备三大要素 1.领导层远见卓识。 2.把握新趋势能力。 3.具备专业技能和资源。专业化与多元化问题的焦点不在于是应该专业化还是多元化,而是在于如何专业化与多元化,用什么统驽、指导、处理企业专业化与多元化发展的战略问题,这便是核心竞争战略。 迈克尔·波特认为:竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。并据此划分出三种基本竞争战略:总成本领先战略、别具一格战略、目标聚焦战略。那么,究竟什么是企业核心竞争战略?说法不一:有人强调整体竞争优势;有人把产品开发、技术、工艺、生产、质量、营销、服务、

多元化经营战略与专业化经营战略的比较及选择

多元化经营战略与专业化经营战略的比较及选择 摘要:企业多元化经营和专业化经营是企业制定战略很重要的决策点,往往许多企业盲目的进行战略选择,只看到一时的利益,而没有考虑企业长远的发展规划。文章通过对企业专业化经营与多元化经营的利弊分析,以及对万科集团发展三部曲:多元化、专业化、规模化的分析,探讨企业如何根据环境分析以及自身定位进行战略选择。 关键词:企业经营战略多元化经营专业化经营万科集团战略选择 中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号: 1003-9082(2015)09-0059-02 一、两者运作机理的比较 1.企业多元化经营的运作机理 多元化经营也称多样化经营、多角化经营,最初是由产品―市场专家安索夫在20世纪50年代提出的。一般而言,多元化经营战略是指一个企业同时在两个或者两个以上的 行业中进行经营,想不通的行业市场提供产品和服务。而随着经济发展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化发展,企业多元化经营被赋予更多新的理念:首先,它不仅是经营方式的选择,而且透视出企业成长行为。多元化经营强

调的是,企业生产经营异质产品进入异质市场,或者拓展新业务到新产业。 多元化经营的优势:①多元化经营可以建立内部资本市场。Stulz(1990)指出,由于多元化经营企业创造了一个更大的内部投资市场,使多元化经营企业比单一经营企业更多利用净现值为正的投资机会,从而提高企业的价值。②风险分散效应。根据马克维茨(Markowitz)的投资组合理论,企业参与经营各种行业时,会使企业面临的风险分散化。所以,多元化战略并不一定能够提高企业利润率,减少企业利润率的波动。③能够凭借自身的很好发展势头,抓住更多投资机会,迅速扩大企业的资产规模。④能够更有效地使用企业资源而产生相当明显的协同效应,以更低的成本创造出新的价值。例如,相同的原材料而最终呈现的产品形态不同,就会产生原材料使用上的协同效应;如两项业务可以使用相同的销售网络,总销售成本就能降低,这就是销售组合的协同效应。⑤在多元化迅速发展的同时取得市场地位,增强企业与下游的谈判筹码。⑥经营比较灵活,能迅速地从不良的业务中退出。 多元化经营的劣势:最主要的是,在多元化战略实施中需要大量的资金的支持,而如何保持企业现金流的良好运转,不出现资金断流。以及在扩展业务时,对人才的筹备中,是否可以在短时间内保证人的选择的正确性。

企业多元化和专一化辩论稿精编版

企业专一化与多元化 立论陈词 正方:向在场各位问好。 今天我方的立场是“企业多元化比企业专业化好”。企业多元化一般意义指产品多元化和市场多元化。所谓产品多元化,是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业,且生产的多为系列化产品;所谓市场多元化,是指企业的产品在多个市场,包括国内市场和国际区域市场,甚至是全球市场。但多元化是在客观环境中确定的,它只有建立在一定的发展规模上去谈,才不是纸上谈兵。 接下来由我来论述我方观点。 第一,企业多元化实现了资源的优化配置,将企业闲置的资金转向其他行业,全面开发创造出更大的经济效益。 第二,市场集中度高的企业,在市场成本等方面占优势,欲与少数起控制作用企业竞争必然要增加经费,造成成本提高,投入增加。市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高,促使企业进入多元化,谋求其他行业的发展。 第三,多元化有利于避免企业在市场的风险性。亚当斯密指出,市场容量限制劳动分力。一个市场的容量是有限的,企业所承担的特定产品市场的劳动分工份额也是有限的,超出了一定限度企业所享受的社会分工造成的收益就会递减。可以试想一下,如果一个市场趋向饱和或者已经饱和,专业化企业该何去何去?所以说多元化是企业发展的必然趋势。 此外,市场需求的多样性、不确定性,是企业依赖单一市场的风险增大,以而激励企业追求多元化发展,降低风险。 综上所述,企业多元化比专业化好。谢谢大家! 反方:首先,请允许我为大家分析辩题,所谓专业化是指集中公司资源和能力 于自身所擅长的核心业务,通过专注于一点,带动公司的成长与发展,特别强调的一点是,企业的专业化不等同于行业的专一化,以核心业务为主导,兼营同一领域的相关行业,这也属于专业化的范畴;多元化是指企业从事生产多个领域内的经营活动。我方不否认多元化对企业的利处多多,但相比之下,企业专业化的优势更为突出。 第一,企业专业化更能适应时代的要求,提高企业竞争力,随着90年代末短缺经济的结束,生产力的高速发展迫使企业之间的竞争日益激烈,这要求企业的产品要更有价值,这就是一种专业化。从社会与科技发展的角度来看,专业化标准越来越高,也使得在专业领域内优胜劣汰的趋势也日益加剧。一个人的精力是有限,企业亦是如此。企业多元化会造成人财物等资源的分散,管理难度增加,效率下降,在各个领域内的竞争也将处于劣势,与其多挖井不及泉,倒不如深挖一井。 第二,专业化更有利于企业的稳定长远发展。全球500强企业有90%都是几十年,甚至上百年专业化的结果,一个企业的发展,要注重成果,然而有一些企业看到其他领域有了商机,便盲目扩大经营范围,那么这样的企业的发展前景又会是怎样的呢? 第三,专业化更有利于企业产品市场占有率的提高。有八成的消费者拒绝买跨行业生产的产品,这正说明了消费者对专业化认同度非常高。提高市场占有率,

多元化与专业化的利弊之争

多元化与专业化的利弊之争 多元化与专业化的利弊之争 前言:专业化是指企业将所有的资源与能力集中于自己所擅长的 核心业务,,以求增长发展;多元化又称多角化、多样化,多种经营, 是指企业增加新的产品或事业部,向更广泛的业务领域拓展。专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。就定义来讲专业化与 多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的,企业既可以从专业化走向多元化,也可以从多元化走向专业化。(概念区分)案例:苹果与戴尔(引自百度文献)苹果与戴尔都是全球有名的电脑公司,而企业经营战略却是大相径庭,苹果公司经营计算机手机,音乐播放器等产品,而戴尔公司却一直只经营计算机。下面让我们来看看这两家企业的发展历史. 1976年,斯蒂夫〃乔布斯,斯蒂夫〃沃兹尼克与罗〃韦恩三人在1976年4月1日成立了苹果电脑公司。1977年1月,苹果电脑公司正式注册成为苹果电脑有限公司。1977年发售最早的个人电脑

Apple II。1984年推出革命性的Macintosh电脑。在2001年5月,苹果宣布开设苹果零售店。2001年10月,苹果推出了其iPod音乐播放器。在苹果于2001年推出其iPod音乐播放器的同时,还开通了与之相配套的网络音乐服务iTunes网上商店。目前iTunes已成为全球最为热门的网络音乐商店之一。2003年推出最早的64位个人电脑 Apple Macintosh G5。2007年夏季,苹果推出的iPhone智能手机 该产品提供音乐播放、电子邮件收发、互联网接入等 功能。2008年7月,苹果又推出了3G版iPho ne。自此全球掀起iPho ne 潮流。 1984年迈克尔〃戴尔创立戴尔计算机公司,1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处,开始拓展国际市场.1988戴尔公司正式上市,1989推出首部戴尔笔记本电脑,1992首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业,1993成为全球五大计算机系统制造商之一在澳大利亚和日本设立办事处,正式进军亚太区市场1996在马来 西亚槟城开设亚太区生产中心开始通过网站https://www.360docs.net/doc/1c5561118.html,销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,1997推出首台戴尔工作站系统网上营业额逾400万美元,1998扩建在美国及欧洲的生产厂房,并在中国厦门开设生产及客户服务中心推出PowerVault储存系统产品,1999在美国田纳西州那什维尔增设办事处,拓展美洲业务,在巴西开设生产工厂,满足拉丁美洲市场需求,推出“ E-Support - Direct

多元化经营和专业化经营的比较辩论资料

别拿“多元化理论”当时装 近年来,常常看到一些企业本来经营的好好的,忽然碰上一个心血来潮而又过分自信的决策者,不知是真不懂还是装不懂,好好的具有比较优势的主业不做,偏偏要去涉足其它的领域,有了工业,又想做商业;有了实业,又想搞金融,慢慢地行业越做越多,业务越来越杂,管理也越来越乱,到头来变成了一个四不像。更有甚者,今天刚吃蛇,明天就想吞象,盲目扩张,最后一招失误,就资不抵债。 专业化经营有成功的案例,如可口可乐的产品只有软饮料。多元化经营也有成功的案例,如美国的通用电器,包括了机械、能源、航空、金融、医药、交通、零售等行业。

多元化经营战略的两个前提

一个企业保持对市场的高度敏感,随时寻求新的盈利机会并积极地参与市场竞争,这是无可厚非的。但是,企业向多元化经营战略转移必须要具备两个前提条件。

一是企业的资本收益水平必须能够得到提高。只要有这个前提,一个企业从单一业务过渡到多元业务,或从多元业务过渡到单一业务都是合理的。否则,任何形式的规模扩张和领域的延伸都是没有道理的。

二是确实要发现自己具有比较优势。即企业在介入其他领域之前,要确信自己不仅有比别人干得更好的愿望,还要确信自己具备比别人干得更好的能力。 这就像地上撒了稀稀拉拉的钱,你要先去捡那些距离最近的,因为你有比较优势。如果你先去捡那些距离比较远的,你就可能空手而归,一无所获,因为距离你远意味着距离别人就近,你只有比较劣势。

如果不遵循这两个标准,随波逐流,看见别人生产电器赚了钱,自己就做电器;看到别人房地产赢利,又去搞房地产,最后必然迷失经营的方向。

把鸡蛋放在一个篮子里

企业从增加收益和降低风险两个角度考虑,专注于一个行业应该比多行业经营更有优势。

其一,一个人的精力是有限的,其才能也往往只在某一个方面。古代有过天文地理无所不知,琴棋书画无所不精的才子,但大多数人如果样样都会,必然件件不通。在知识量以指数函数增长的今天,不可能再有博览群书的学者。

一个企业也是这样,随着社会和科学技术的快速发展,企业的专业化分工越来越细,企业的资源又是有限的,什么事都想干,什么钱都想赚只怕没有可能。 其二,从收益和风险的平衡来讲,把鸡蛋放在一个篮子里与放在多个篮子里是没有区别的。一个企业是多元化经营还是专业化经营与企业的盈利率和风险并无直接的和必然的联系。

其三,在一个你所了解的领域扩张总比再去开拓一个新的领域风险要小。因为一个企业对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况一定比对其他行业更了解、更熟悉。除非企业所从事的是一个夕阳产业,不得不进行行业的战略调整,否则就没有理由再另外去铺摊子。

多元化经营恰恰与规模效益相矛盾

企业经营要讲规模效益,这个规模一定是指在某一领域的规模,多元化经营恰恰与规模效益相矛盾。

企业为了扩张规模或扩展领域常常会采用兼并的方式。兼并有纵向兼并和横向兼并之分。纵向兼并常常会导致企业无止境地向其它领域延伸,使企业的摊子越铺越大,从而削弱企业的核心竞争力。无数的案例说明,纵向兼并成功的不多,失败的却不少,即使成功也往往是偶然的、暂时的,最终又不得不通过资产重组出售其非主营业务。

一般来讲,横向兼并往往能够降低产品的单位生

企业专业化与多元化

企业专业化与多元化 管创0901 黄明晶2009020300 随着跨国公司成为世界经济发展的主要推动力,跨国公司的经营战略成为经济学和企业界人士关注的焦点。80年代,“东亚经济奇迹”引起世人瞩目,经济界不少人把“多元论”作为日本、韩国一些大集团、大企业的重要成功经验予以总结推广。但东亚经济危机后,不少人又把“多元论”作为引发危机的重要因素。那么,企业到底应该实行多元化还是专业化呢? 根据《财富》杂志的统计,在500强企业中,单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家,占500强总数的28%;主导产品销售额占总销售额70—95%的有194家,占38.8%;相关产品销售额占总销售70%的有146家,占29.2%;而无关联多元化的企业则凤毛麟角。这说明500强普遍立足主业,发展核心专长,深度开发全球市场。在过去的10年中,不少名列世界500强的企业因多元化战略而一度危机重重,如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。目前,许多500强企业进行业务重组,即缩减多元化领域,重新回归专业化发展路径。芬兰诺基亚公司多元化回归专业化的战略转型在这方面是一个很好的案例。 1865年,诺基亚起步于木材纸浆加工厂,19世纪末进入橡胶和电缆领域,20世纪初涉足发电领域。1967—1991年,诺基亚在所有业务领域开展国际化经营,截至1991年底,诺基亚在10个不同行业、108个领域拥有34个子公司,采取的是高度跨行业多元化经营战略。1992年,在诺基亚面临全面亏损的情况下,公司董事会决定聘请银行家出身的奥利拉为公司总裁。奥利拉上任后立即放弃实施多年的多元化战略,大幅度调整业务结构,缩小经营范围,放弃非核心业务,剥离了造纸、轮胎、电缆、家用电器(欧洲第三)等业务,出售了71家企业,最后仅剩了移动电话和网络两个集团。 在回归专业化战略实施的6年中,诺基亚增长速度一直保持在50%左右,成为世界最大的移动通信制造商,其产品覆盖了欧洲、北美洲和亚太地区市场。截至2003年12月底,诺基亚在全球手机市场份额已达39%(全球2003年手机销量为4.6亿部),其中CDMA手机市场份额约为15%,在中国已成为GSM手机市场的领导者。 在现代市场经济中,任何一个企业要想生存与发展,就必须不断地适应市场变化。选择恰当的企业发展战略和路径,积累、保持和运用自己的核心竞争力。一般企业发展的路径有两类:一为专业化发展路径;一为多元化发展路径。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务,来谋求企业的不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务,实现企业的不断扩张。 1.企业实行多元化经营的优劣 所谓多元化经营,指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多想不同业务的战略。归纳起来,企业实行多元化具有以下优势: (1)有利于分散风险,把风险损失降低到最小程度; (2)通过多元化扩大企业品牌优势,增加市场影响力; (3)实行多元化经营能更充分地利用现有的营销网络; (4)有利于企业资源的综合利用和优化配置,不断提高经营效益; (5)有利于企业主导产品的系列化和多样化,不断占领和开拓市场。 企业实行多元化的劣势也是不容忽视的: (1)多元化易导致资金利润下降。本案例中1991年底,诺基亚在10个不同行业、108个领域拥有34个子公司,采取的是高度跨行业多元化经营战略,其结果是到1992年,诺基亚面临全面亏损。

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