与中国一起成长——宝洁公司在华20年

与中国一起成长——宝洁公司在华20年

1序言

经过30年的改革开放，中国这个长期与外界几乎隔离、发展几近停滞的国家，又重新活跃在了世界舞台上。市场经济体制逐步确立，整个社会开放稳定，人民生活发生了翻天覆地的变化。

中国之所以能够取得如此巨大的成功，与其坚持开放、吸引与鼓励外部力量参与改革发展是分不开的。30年来，中国实际利用外商直接投资总额累计达到了8526亿美元，世界上实力最强的跨国公司纷纷进入中国。作为外资载体的跨国公司不仅为中国的发展增加了就业机会和政府税收，也通过竞争与合作为本土企业带来了学习先进技术和理念的机会。它们的经营方式也为本土企业的发展提供了宝贵的经验。

首先，跨国公司通过在中国市场上的大量采购活动，促进本土企业的发展和进步。跨国公司通常会以世界标准来要求国内产品的质量，为了满足这些要求，国内厂商不得不努力提高生产技术和管理水平。这种满足世界标准的努力，有助于提升国内企业的国际竞争力。其次，跨国公司的产品在中国销售，其产品的高质量和多种类会给本土企业带来巨大压力。竞争会迫使企业为求生存而去学习借鉴跨国公司先进的生产技术和管理方法，提高自身的效率和业绩。再次，跨国公司的进入，在很大程度上推动了中国经济体制的改革。改革不仅需要打破旧的机制，还需要建立起一个新的更为有效的市场机制，而后者往往是更关键、更重要的。改革通常需要借助外力，一方面是因为旧的机制需要冲击，另一方面是因为新的机制需要学习。中国正是通过引进外资等开放措施逐渐建立起了这种市场机制。

当然，随着跨国公司在中国的发展，相关行业的本土企业会受到一些冲击，一批传统的企业会消失，但在经济全球化的背景下，这是市场竞争和产业调整的正常结果。随着全球产业分工和合作的发展，任何国家都会有一批企业被淘汰，但同时也会有更多的新企业会产生。我们欣喜地看到，经过30年的开放，更多的中国企业在国际竞争和合作中成长了起来，不少本土企业已经具备了和跨国公司齐头并进的实力。

本书研究的宝洁公司是世界上历史最悠久、实力最强的快速消费品企业之一。在170多年的历史中，宝洁凭借其优质的产品和高超的营销技术赢得了全球消费者的青睐。自1988年以来，宝洁在中国的直接投资超过10亿美元，20多个品牌的产品畅销中国。作为一个最终产品的制造企业，宝洁处在产业链的终端，其业务对上游企业的经济活动有极大的拉动作用，带动了整个产业链条的产值、就业、税收等。在过去的20年中，宝洁的管理方法已为众多中国本土企业所学习，其坚持的多品牌战略和人才培养如今在中国已经相当普及。另外，本土的物流、分销、零售、市场研究、广告企业在与宝洁的合作中也得到了发展。

我们对宝洁公司的研究持续了将近两年的时间，目的是让更多的人通过这样的研究客观地了解和认识跨国公司，了解它们对中国经济发展的作用，学习它们的发展战略和管理经验。虽然这些经验和知识来自于成功的跨国公司，但都是全人类的宝贵财富。成功的企业都很相似，赢者善采众家之长。愿本书能为各行各业的读者带去新知新见，为我国企业的持续发展、走向世界贡献绵薄之力。

北京大学副校长、北京大学汇丰商学院院长

海闻

2009年3月

海闻教授与李佳怡总裁谈宝洁中国发展

海闻：宝洁在中国走过了20年的历程，据我所知，您在宝洁也服务很多年了吧？

李佳怡：自从我大学毕业开始，我就一直在宝洁工作。到目前已有23年了。四年前，我接手了大中华区的业务。不过实际上，在大学时代，我主修的是国际经济专业，一度梦想成为一个外交家。

海闻：您仍然是一个外交家啊，只是在另一个领域而已。

李佳怡：我认为是这样的。不管是以前的梦想还是现在的工作，都需要在不同的国家和地区接触不同的人以及他们不同的生活方式。我从意大利开始了自己的职业生涯，但是我在意大利仅仅工作了六年。从那以后，我就开始成为宝洁的外交家了，那个时候我担任宝洁欧洲总部的一个品牌经理。随后我在哥伦比亚待了三年，然后是墨西哥、委内瑞拉、俄罗斯，现在是中国。所以我在新兴市场国家做了很多工作过程，当然，我非常享受这样的工作过程。

海闻：这也是跨国公司的工作性质所要求的吧，那么在海外工作了这么多年后，您觉得宝洁在中国遇到的情况与其他国家相比，最大的不同在哪里？

李佳怡：在我看来是变化的速度，这是最为显著的不同。当你身在中国的时候，你会感到世界其他的地方几乎根本没有发生改变，这是因为中国的变化和变革太迅猛了。从商业的角度来说，这是一个极具挑战性的大环境，不管是公司的商业模式还是其他，都必须紧跟着环境的变化而变化。正如我们所知道的，大多数公司都有一个可预测的商业模式。您是经济学家，比我更了解模型。如果我们研究在世界各地的宝洁，或者其他任意一个跨国公司，你会看到它们都沿用了一种可预测的模式。如果采用一种商业模式，这个模式也许能够持续一百年。但是中国当前的情况非常特殊，我们需要不断地更新，因为市场、营销环境等，每一个因素都变化得如此之快。在各个领域，我们都可以看到很多产品的变化。如果我们想要保持连续稳定的增长的话，我们的商业模式也需要作出快速的应变。

海闻：是的，不管变化的速度是快还是慢，跨国公司进入中国时总会做一些改变和本土化，当它们进入中国的时候，原本打算沿用在其他国家都相当成功的模式，但不久就遇到了麻烦。它们曾尝试去改变中国的状况，但是后来变为随实际情况而作出调整，改变了在别的国家所运作的模式，并最终获得了成功。因此，我比较好奇，宝洁在这些方面是怎样做的？

李佳怡：我们作出了很多努力，而且这些付出确实促成了我们的成功。其实在别的国家宝洁会显得更加国际化。我在拉丁美洲甚至在俄罗斯工作的时候，我们使用与其他国家相同的技术和产品，很少有大的调整。但在中国，较之于其他国家，人们的消费偏好会有很大的不同。在这个潜力巨大的市场，我们必须更多地为消费者设计新的配方、包装、功效。举个例子说，中国人大都渴望拥有白皙的皮肤，可是当时宝洁在世界上并没有美白产品，因为欧美市场的消费者希望自己的皮肤被晒黑而不是变白。这就意味着我们必须去作出新的尝试，于是我们就看到了具有美白功效的玉兰油首先出现在了中国市场上。到现在，我们的很多产品所体现出的消费诉求和品牌特征都是在中国独有的。所以我们使用了全球标准，同时也开发了很多中国特征十分鲜明的新产品。而且不少此类的产品还被出口、推广到世界其他地方，且都大获成功了！

海闻：哦，非常有趣！因为这是我第一次听说宝洁专门为中国消费者设计产品，这需要对中国市场作充分的研究以及对中国经济情况有详细的了解。

李佳怡：在宝洁，每一个产品决策的出台都会经过大量的市场调查分析，这是我们全公司上

上下下每一个员工都会参与的过程。中国实在太大了，人们的消费需求的差异也很大。比如说大家都用洗发水，但是这并不是说仅仅把头发洗干净就可以了。有的消费者愿意花费20美元去买一瓶洗发水，而且他们还会用一些护理产品，他们愿意花费数百美元在头发上，希望能从中得到享受。这些消费者不仅需要你的洗发水有比较特殊的产品设计，而且也需要很多其他的有关护发的产品。因此我们会根据消费者不同的需求，用不同的技术开发出能够满足消费者预期的产品，当然它们的定价策略也会有所不同。

而当你到了一些小城镇时，你会发现很多人仍然是用水桶在院子里洗头发。他们对洗头发本身也许并不太关注，只是希望把头发洗干净就好，且希望能够保持较长的时间，因为用水桶和冷水在院子里洗头并不是一件很方便的事情。所以针对他们的产品和价格是不同的。

这一切都是我们每年花费大量精力在市场上调研的结果。我们的市场研究部目前有100多人的规模，应该是业内最大的，而我本人也会到安徽、河北的农村去做实地调查。

海闻：您的讲述让我对宝洁在中国农村的营销非常感兴趣。中国目前仍处在工业化和城市化的过程中，农村人口比重仍在50%以上。要使农村人口像发达国家那样降到5%左右，起码还要30年时间，不知道宝洁是如何考虑农村市场的？

李佳怡：宝洁的目标一直就是要让我们的产品深入到所有中国老百姓的生活中，农民们自然也不例外，其实我们的市场研究人员在20年前就开始深入到了农村地区。而近几年来，我们对农村市场的开拓力度也越来越大。要让13亿人都用上我们的产品，我们就必须深入到每一个角落去接触不同类型的人。记得有一次我们整个领导团队坐飞机到安徽调研，当我们在合肥着陆的时候，我非常感慨“哦！这看起来和广州一样嘛”。而当我们驱车到了乡下时，一切又发生了变化，那里简直是一个截然不同的世界。小小的夫妻店经营着品类纷杂的产品，从鞋子到贺卡再到洗发水……村民们居住在简陋的房间里，在地里劳作，他们能找到属于自己的生活和乐趣，这和城市里的生活是完全不同的景象。当然，对于农村市场，我们的产品设计、广告内容和媒介、销售渠道的选择相比城市都有着很大的不同。我们的销售网络现在已经能够覆盖中国绝大部分农村，而且还在不断地改善。我们的舒肤佳等很多品牌在农村已经有着相当高的知名度。正如您刚才提到的，我们相信，未来的几十年里农村市场或者二三线城市仍然是大有可为的。

海闻：不论是在城市还是在农村，宝洁都遇到不少同类产品的竞争，宝洁是怎样看待这些同行，怎样处理跟他们的关系的？

李佳怡：因为宝洁有着众多的产品生产线，因此我们的竞争对手很多。我们是目前最大的日用品生产商，规模比其他所有竞争对手的总和还要大。目前没有哪一家公司与我们形成全面的竞争，我很看重我们在规模方面的优势，尤其在中国，这一点更为重要。所以我们会分产品类别来看待面临的竞争，而我们的每个类别都有直接的竞争对手。一般来说，会有至少一两家跨国巨头。当然，也会同时存在一两家当地的大型企业，它们也同样做得非常好。所以，在中国我们遇到的竞争还是很激烈的，因为不仅跨国公司在中国市场上立足，中国本土企业也做得十分优秀。

我想强调的是，尽管商场上的竞争很激烈，但是无论是对国际上的对手还是本土的对手，我们一直都非常尊重，我们欢迎竞争。我们的理念是想把共同的蛋糕做大，然后大家一起分享。在过去20年中，宝洁给中国的本土企业带来了一些新的理念和管理方法，而换一个角度说，我们也一直在学习本土企业做得好的地方。我想只有这样，整个国家的日化行业才会更加健康地发展。

海闻：刚才您提到规模的问题，我很好奇宝洁的产品如此多样化，从洗发水到洗衣粉，再到

牙膏，如果有其他的公司只专注于一种单一的产品，获得专业化优势的话，会不会使得宝洁面临专注于生产某种产品的公司的强力竞争，从而面临巨大挑战？

李佳怡：这可能会成为挑战，不过宝洁的组织结构使得我们可以从多产品的发展中获益。宝洁的组织结构是事业部型，每一个事业部都有一位总经理和一个团队。他们就是那个特定产品领域的专家。例如，在我之下，有副总裁级别的总经理专门负责护发类产品，他们会具体关注各自负责的产品类别、各个产品类别的团队，并在每一类别下都达到专业化。所以我们是规模化组织的，同时我们在每一个品牌类别上又实现了专业化。

海闻：那么您觉得宝洁相比其他日化企业最大的优势在哪里？

李佳怡：要想成为行业的领导者，你必须拿出比别人更多的本事。客观上说，我们在很多方面已经做得相当不错。比如，宝洁每年都投入超过30亿美元进行研发，这比我们最大竞争对手投入的两倍还要多，并且也多于全部竞争对手的投入总和。宝洁研发费用占总收入的比重也是行业内最高的。我刚才提到过的市场研究，还有我们的广告、销售渠道等莫不如此。而说到底，这都需要我们的员工来实现，所以我们的人才培养在其中发挥了关键性的作用。虽然在这些方面我们已经做得很不错了，但是我相信我们能够做得更好。

海闻：看来，您很清楚现在宝洁面临的挑战。

李佳怡：挑战总是无时不在的，而我认为最大的挑战来自于中国的宏观经济形势。正如您所讲的，中国正处在转型和改革当中，一切都在变化，监管也在不停变化。对于宝洁来说，我们的战略原则之一便是始终遵守当地的法律法规。改革开放30年来，中国在各个方面取得了重大的进步，包括法律和法规体制的建立。然而，由于中国实行市场经济的历史还很短，在一些方面还不成熟，因此在有关方面还有待于完善。对此我们应当正确地看待，并给予充分的理解。另外，中国巨大的市场空间对我们而言既是机遇也是挑战。比如说，当与10个零售商打交道时，一切还都好办，但在中国，你得跟上千个零售商打交道，这太复杂了，而且他们变化得非常快。记得我第一次来中国是四年前，那时最大的几家零售商的市场份额只有10%，而今天，他们已经占到了40%—50%，成千上万的人加入到销售队伍中来了。所以，无论是对规则的适应，还是对市场环境的把握，都是对宝洁反应速度和灵活性的考验

第1章敲开红色大门来华之前

20年前，宝洁决定进入中国——一个对于宝洁来说完全陌生的市场。在宝洁的发展史上，从不缺少成功开辟新市场的例子：从北美到南美，从西欧到东欧，再到东亚、东南亚，宝洁没有放过任何潜在的市场机会来发展壮大自己。凭借自己丰富的国际市场开拓经验、深入的国内市场调研、准确的市场进入策略，以及随势而变的市场竞争策略，宝洁在中国走过的20年，展现出一个成熟的跨国公司所具备的基本素质和一个优秀的行业领袖所具有的独特的企业素养。这对于我们来说，特别是我们的本土跨国公司和正积极筹备实施“走出去”战略的国内企业来说，是一段值得系统认识和认真思考的历程，一个值得学习借鉴的经典实例。

1.1来华之前

宝洁至今依然是世界上最长寿的公司之一，甚至比联合国里2/3的国家的年纪都要大。2008年宝洁公布的销售额已经超过835亿美元，这也超过了许多国家的国民生产总值。作为一家长寿而健康的公司，它的成功一定有着某种必然性。

1837年，英格兰移民威廉?波科特（William Procter）和爱尔兰移民詹姆斯?甘博（James

Gamble）在美国辛辛那提市创立了宝洁——当时还是一个以生产肥皂和蜡烛为主的公司。这两个年轻的移民儿一心想要往美国西部寻求发展机会，施展自己的身手，但却由于种种客观原因在辛辛提那市住下了。威廉一开始就从事蜡烛制造生意，而不久詹姆斯也学习制造蜡烛。巧合的是，两人娶了一对姐妹为妻，在岳父的撮合下，这对连襟伙伴于1837年4月12日开始共同生产、销售肥皂和蜡烛。同年8月22日，双方各出资3 596.47美元正式确立合作关系，并于10月31日签订了合伙契约，他们的首间生产厂兼办公室便设在了辛辛提那市。

这样一个创业地点和时间，给宝洁带来了巨大的机遇。首先，辛辛那提市作为以肉品加工业为主的工业中心，为宝洁的肥皂和蜡烛的生产制造提供了丰富的原料，并且也让宝洁有机会接触到先进的生产体系。其次，美国南北战争的爆发使得军需蜡烛的需求剧增，这为宝洁创造了大规模扩张的机会，公司的经营达到了前所未有的规模。

战争结束后，宝洁迅速地找到了事业增长的新来源——象牙香皂。1879年，公司创始人詹姆斯之子詹姆斯?诺瑞斯?甘博（James Norris Gamble）和一位化剂师，共同研制开发出一种与当时的进口橄榄香皂质量相当但价格适中的香皂。由于这款香皂的颜色洁白，公司另一位创始人威廉之子哈里?波科特（Harley Procter），将它取名为“象牙”香皂。这个名字体现了香皂的颜色特点，以及温和、耐用的特征。为了促进包括象牙香皂在内的三十多种不同类型肥皂的销售，宝洁公司进行了极具开创性的营销策略，包括在电视台赞助播出我们所熟知的“肥皂剧”。

与此同时，铁路的兴起使得商业运输进一步地突破空间的束缚，带来美国所有商业模式的变革。宝洁因时制宜，建立起适应创新的企业文化，成功地在分销及供给方面进行了一系列改革，展现出在全美市场中生产与分销的雄厚实力。随后的公司化改革、基础研发能力的提升、营销研究部门的成立，使得宝洁的各个部门密切配合，这为公司培养出一种独特的品牌建设能力，也为其进一步的发展夯实了基础。

第二次世界大战后的15年，宝洁步入产品多元化时期。在这期间，宝洁迅速建立起组织严明、多元化消费品行业巨人的形象，将产品范围从原有的香皂、烹调用油和其他油类制品，扩展到食品与饮料、口腔保健品及纸类用品。随着国际事业部的设立，宝洁的运营据点开始拓展到海外。至1980年公司已经在22个国家设有运营据点。在这段扩展期内，宝洁在研发方面有不断的突破，在改善既有品牌的同时，开发出新产品并在技术上进行创新；在营销方面，充分利用广播媒体的力量，并与广告公司建立了长久合作的关系；在人力资源方面，创建了高效率的工作体系；在日常管理方面，进行了事业部的改组。

此后，宝洁迈入了全球战略实施阶段。在这期间，宝洁积极追求增长，加快创新的速度，对内通过公司内部的品类管理改组及薪资制度调整，以及在管理哲学和产品供应等方面的改变，彻底改良了企业内部的运作方式；对外通过收购进入新业务，积极开拓全球新市场。在西欧、日本及东南亚取得成功后，宝洁随即登陆中国香港地区，并把下一个目标锁定为当时拥有超过10亿消费者的中国内陆市场。

从一个名不见经传的小公司，发展壮大为一个经营着300多个品牌、产品畅销130多个国家和地区、在全球80多个国家和地区拥有138000多名雇员的行业巨人，宝洁走过了风雨变迁的百年历程。虽已时过境迁，但我们仍能够在宝洁的百年发展史中看到一条清晰的主线，一条宝洁赖以生存、发展和壮大的企业脉络，那就是了解市场—整体创新—满足市场—调整适应—更深入地了解市场，在这样一个螺旋上升的过程中，宝洁赢得了全世界消费者的信赖，赢得了全球市场中的行业领先地位。而这一切成果的取得，宝洁毫不犹豫地把它归功于自己

优秀的员工——这些出色的销售人员、技术人员和管理者是宝洁基业常青的源泉。宝洁出色的环境适应能力、市场把握能力，以及百年积淀的丰富市场拓展经验和独特的企业价值体系，为其成功开拓中国市场创造了可能性

1.2中国：最后的决战地

通常，宝洁会以下面几个指标来度量像中国这样的市场的商业吸引力：市场的安全性及稳定性、人均收入、电视普及率、政府对自由市场改革的承诺等。新中国成立后，中国与西方跨国企业之间的真空期持续了数十年，直到改革开放政策的实施。正如宝洁（中国）有限公司（以下简称宝洁中国）的第二任总裁潘纳友所说，中国是当时（20世纪80年代）最后一块尚未被开发的巨大市场

当然，宝洁也看到了进入中国市场的潜在风险。

首先，中国当时的政治经济政策仍然存在变数——中国正值改革开放初期，经济政策还处在摸索阶段，当时宝洁在东亚地区还处在起步、发展时期，直至1985年，日本才成为宝洁在该地区进行全面运营的第一个市场。并且，中国市场与日本市场的情况是大不相同的。用西方的标准来看，中国大量的农村人口仍处在贫困线上，劳动力市场上“铁饭碗”、“跳龙门”的择业观念使得人们更倾向于选择国有企业。

其次，中国消费者团体尚没有大规模地形成。宝洁全球首席执行官兼董事长雷富礼（https://www.360docs.net/doc/1c6140099.html,fley）在回忆20年前的那次中国考察旅行时说：“今天与20 年前相比是一件非常有趣的事情。当时我认为中国不是一个消费社会。我记得走进工厂后发现，在周末工厂将会在衣帽间和澡堂为男性和女性提供洗澡用品，即香皂和洗发剂。我们在一些大的工作单位达成的业务要远远超出许多中小型单位。因此当时的中国还不是一个消费社会，而仍然是一个生产社会。”

但是，如果不进入中国市场，宝洁将面临更大的风险。它最主要的国际竞争对手，像联合利华、强生等一旦在中国市场扎根，宝洁将很难在这块市场上占据主动。此外，在进入日本市场过程中所遭遇的日本本土品牌，像花王、狮王等的激烈竞争，也让宝洁认识到进入中国市场的时机非常关键。鉴于以上考虑与权衡，在具有丰富海外业务拓展经验的时任全球董事长爱德文?L.阿提兹(Edwin L.Artzt)等人的强烈坚持下，宝洁进入中国的决策最终得以实行。

广州地处珠江三角洲腹地，自宋代以来就是岭南经济、政治、文化和交通的中心。广州毗邻香港、澳门，享有得天独厚的地理优势，是中国对外贸易的重要基地。在中国大多数地区仍然处在与外界近乎隔绝的状态的时候,广州借助毗邻香港、澳门的优势,能够更多地呼吸到来自外面世界的空气。这一地理优势还具体体现在，当时香港已是国际大都市，能够解决宝洁第一批外派人员的生活、子女教育等现实问题。此外，广州的地理位置对人才招募也很有帮助，当年很多人才就是靠香港这块跳板被输送到广州，过着平时在广州上班、周末返回香港的两点一线的生活。

宝洁选择广州也考虑到了这座城市特殊的投资环境。

1980年，中国设立了一连串的经济特区。1984年，邓小平视察深圳、珠海特区，对特区取得的成效非常满意。回京后他提出：可以考虑再开放几个点，增加几个港口城市，这些地

方不叫特区，但可以实行特区的某些政策。中央随后决定进一步开放天津、上海、广州等14个沿海港口城市。广州市委随即成立了广州经济技术开发区筹建工作领导小组。为了更好地招商引资，广州市还特别成立了一个开发区管委会，决策权、人事权、财政通通下放。

1984年12月28日，广州开发区正式奠基。不同于北方以天津开发区为代表“主张开发区就是要高精尖且一般项目不让进”的做法，广州开发区从一开始就提出要以“简政、高效、亲商、务实”的原则开发这片土地，当时在全国首创了“一个窗口对外”、“一站式”办公、“一条龙”服务等制度。这些卓有成效的体制创新，为后来外资大量进入中国创造了良好条件。

与广州肥皂厂的合作，成为宝洁选择广州的又一重要原因。

广州肥皂厂是一家有着60年历史的老厂，规模不大，生产条件相比国际水准差距很大。但是该厂生产的产品质量很好，市场开发也搞得不错，在南方小有名气。厂领导也有一些朦胧的品牌建设想法，该厂生产的洁花肥皂在当时就已是家喻户晓的品牌了。

然而，对于引进外资，广州肥皂厂内部还是有着不同的意见，甚至有人认为这是卖国行径。厂里召开了多次职工代表大会商讨此事，最终合作开放的一方占据了上风。主张开放的这一方中，就有时任广州肥皂厂厂长的马福祥。马福祥是一个土生土长的广东人，不懂英文，但在一次由原国家轻工业局组织的国外旅行时，他见到了宝洁位于美国辛辛那提的总部，他头一次看到，一个洗护行业的生产商也可能发展到这样的规模，这个梦能否带回广州荔湾区一个小巷子里的肥皂厂来实现呢？马福祥坚定了决心。

1988年8月18日，一个在中国人眼里大吉大利的日子，宝洁公司与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国组建成立了第一家合资企业——广州宝洁有限公司。

这是当时宝洁公司有史以来规模最大且最重要的投资事业，而宝洁中国20年的历史证明，这也是该公司在海外走得最成功的一步棋。

合资合同刚签订，宝洁便想尽快在中国投产第一个品牌——海飞丝。此时广州肥皂厂正在建一个新的车间，厂长马福祥了解到宝洁方面的投产需求后，立即决定把新的车间留给宝洁生产洗发水。为了尽快把海飞丝生产出来，一些肥皂厂的师傅与宝洁的专家就睡在车间里面。不到一个月的时间，新的生产系统和质量系统便已完成。试生产成功后海飞丝开始正式投产。

1988年10月27日，第一批海飞丝洗发水走下了宝洁的生产线，其市场认知度迅速攀升。

当时经常看到的情景是，在广州肥皂厂的门口，日化品经销商们提着麻袋守着，里面是一沓沓崭新的十元钞票，他们来争抢第一批产品——海飞丝洗发水。在商店柜台前，人们排着长队，来抢购近乎奢侈品的海飞丝洗发水——当时一名普通工人一个月的薪水是100元左右，而一瓶300毫升的海飞丝洗发水就卖19元多。

广州肥皂厂又抽调优秀的员工去研究如何开发出宝洁其他产品的生产线。随后玉兰油和飘柔相继投产。

当时中国的电、气供应都还很紧张，国家向各生产企业统一分配。为了保证宝洁产品生产的顺利进行，广州肥皂厂又决定将肥皂的产量减产一半。宝洁逐渐也觉得确实选对了地方，

如果选择别的城市不可能这么快就把产品推向市场。

订单越堆越厚，一段时间肥皂厂职工宿舍的食堂都被用来生产海飞丝了。为了彻底解决厂房问题，宝洁决定在中国筹建新的工厂。马福祥穿着胶鞋天天跟着宝洁专家跑，不断向政府汇报扩大制造规模的要求，最后在广州新兴的开发区用每平方米500元的优惠价格租到14万平方米的蕉林地，兴建更大的厂房。而宝洁专家拿出的制造基地设计蓝图，从一开始就是以国际规模和标准，按百年发展宏愿来建造的。1991年年初，宝洁在广州开发区的黄埔新厂正式投产。立足广东后，在广州方面的努力下，公司的产品花了差不多一年时间打进上海市场，随后又很快地进入了北京市场。广州宝洁有限公司第一任总裁韩仕德（Peter Hempstead）评价马福祥“有办法”，而肥皂厂的员工则说：“马生很知道怎样和鬼佬打交道。”越来越多的中方员工开始觉得合资是双赢互利的事情，这时有人已经在新的办公楼里贴出了中西合璧的对联。而外方员工也开始入乡随俗，项目启动时会上只烤乳猪，过年时会讨红包。

20年来，宝洁公司一直与广州政府保持着良好的政企关系。宝洁在中国销售的产品绝大部分实行的是本地生产，为了鼓励宝洁在广州加大投资，在合约期满后，广州市政府批准了宝洁独资的申请。而宝洁也在宣布独资后，立即增资6亿元人民币扩大生产规模。

广州良好的经济社会环境和开放的政策为宝洁在中国的强劲发展提供了有力的后方保证，而宝洁中国也为广州当地的税收、就业和社会公益等方面作出了极大的贡献，并因此获得“劳动关系全面和谐示范企业”、“中国杰出雇主年度奖”等荣誉。在改革开放早期，宝洁在广州的黄埔厂也成了国家领导参观和巡视的重点。事实上，宝洁投资广州的消息传开后，陆续引发了上百家外商决定在广州投资，以至于在2008年广州总结改革开放30年重大事件的里程碑之时，也没有忘记把“1988年8月18日宝洁登陆广州”写入其中。另外值得一提的是，宝洁在中国的四任总裁都先后被广州市政府授予“广州市荣誉市民”称号。

2005年8月，宝洁全球首席执行官兼董事长雷富礼在与时任广东省委书记的张德江同志会面时曾诚恳地表示，在宝洁168年的发展历史中，最明智的决定之一就是1988年在广州经济技术开发区开设第一家在华工厂，并表示宝洁将继续扩大在中国特别是在广东的投资。2008年10月，宝洁公司首席运营官麦睿博（Robert Mcdonald）先生一行在参加“宝洁来华投资20周年”的庆祝活动中，再次重申了这一点。2008年11月1日，宝洁大中华区现任总裁李佳怡（Daniela Riccardi）女士特地在《广州日报》上撰文，表示“在广州投资是我们最明智的投资之一”。

1.4和记黄埔：得力的战略伙伴

当时中国的对外政策要求国外企业进入国内市场时，必须要以与当地企业合资的形式进入。虽然这也是宝洁进入其他市场时惯用的做法，但是中国内地的情况却要复杂得多——中国内地市场经济正处于萌芽期，且外资企业对其了解还比较有限。因此选择一个熟知中国内地市场情况，并且拥有足够实力的企业，作为进入中国市场的战略伙伴，便显得尤为重要了。和记黄埔也正是在此时进入了宝洁的视野。作为中国香港地区乃至亚洲最为成功的企业之一，和记黄埔有着丰富的在华投资经验，它们更了解中国内地市场，知道如何与中国内地的政府机构、各地的企业以及消费者打交道，这就使得和记黄埔成为宝洁的不二之选。

宝洁与和记黄埔首先以69.25%和30.75%的入股比例成立投资公司，随后与广州肥皂厂以及广州经济开发区建设进出口贸易总公司合资成立广州宝洁有限公司，其中宝洁与和记黄埔

占65%的股份，后两者分别占股30%和5%。1997年开始，宝洁陆续从合资伙伴中收回股份。根据当时的合作协议，和记黄埔的持股比例在1997年、2007年分别降至20%、10%，到2017年和记黄埔将完全退出，并且宝洁有权提前回购和记黄埔的全部股份。2004年，宝洁作价20亿美元现金回购和记黄埔在广州宝洁中剩余的20%的股份，正式成为独资企业。在这段举案齐眉顺顺当当的“联姻”中，和记黄埔无疑对宝洁在中国的生根起到了一个良好的铺路石的作用。例如20世纪80年代末，中国政府对外汇兑换实行严格的管制，在当时对宝洁来说，获得投资中国所需的人民币是相当困难的事情。和记黄埔由于之前已经在中国内地市场有投资事业，因此在货币筹措方面有更多的渠道，为宝洁提供了方便。

在合作过程中，宝洁与当地合伙人在决定如何分配公司利润时，经常会发生分歧。宝洁希望把在中国获得的利润进行再投资，继续扩大生产规模，当地合伙人却更愿意把大部分的利润分红，这时和记黄埔对宝洁意见的支持便成了宝洁赢得最后“胜利”的关键。至2001年，宝洁回购了所有的中国当地合伙人的股份。所有协议的最后达成，除了宝洁自身的努力外，和记黄埔在其中也发挥了很大的作用——它更知道如何与中国内地的企业打交道。和记黄埔在决策问题上对宝洁的支持，为宝洁早期在中国的事业的顺利开展提供了非常大的帮助。

与宝洁合作投资中国内地的事业，让和记黄埔共赢利137亿元港币。而另一方面，宝洁成功登陆中国以及后来在中国市场的事业拓展，和记黄埔也是功不可没。正如宝洁现任首席执行官兼董事长雷富礼先生所说，“在投资中国事业上，和记黄埔一直都是我们非常有价值的合作伙伴”。

1.5美发护肤品：开启大门的金钥匙

在考虑中国市场进入策略时，宝洁首先想到引进的第一个产品是洗衣粉，毕竟当时宝洁具有主导美国产品类别的汰渍，以及畅销全球具有10亿美元身价的碧浪这两个优势洗衣粉品牌，而且根据宝洁以往的经验，洗衣粉对于经济尚不发达的市场来说，是当地消费者最有可能买得起的产品。因此让洗衣粉第一个向中国市场做自我介绍，似乎是不错的主意，但宝洁不是一个靠拍脑袋定战略的公司，不论设想如何，它的原则是一定要问问消费者自己的想法。

早在合资前的两年，即1986年，宝洁公司就派出了毕业于剑桥大学中文系、讲着一口流利中文的市场研究人员吴凯（Berenike Ullmann）女士到中国来调研一下洗衣粉的这项落地方案。吴凯在广州花了一个夏天的时间，采用座谈会、上门访问、试用等各种方法对市场进行调查研究。这项方案的结果并没有特别令人振奋，吴凯发现，尽管宝洁品牌表现得比当地厂商所生产的产品要好很多，中国消费者用了以后也觉得不错，但其对洗衣粉功效的要求很低。以衣物洁白、色彩鲜艳或优异洗净力为重点来推销宝洁的品牌，似乎不太乐观。那么，中国的消费者对什么更感兴趣呢？做完洗衣粉的市场测试后，吴凯随即进入了洗发水的市场调研。她发现，当时中国市场上只有质量不是那么好的洗发水，男性几乎都用香皂，甚至有人用洗衣粉，消费者对此类产品的需求比洗衣粉更多。吴凯回去以后带来了宝洁的洗发产品给中国的消费者试用，并把海飞丝和飘柔分成两组进行不同的研究。结果显示消费者特别喜欢这两个产品，并且能够描述产品使用后头发的感觉——柔软、干净、清香、很舒服

尊重消费者自己的意见，是宝洁一贯的市场秘诀。基于这样的调研结果，宝洁决定把落地策略改为售价比洗衣粉要贵得多的美发护发产品。这一策略转变的优势在于：第一，宝洁在此期间收购了Richardson Vicks公司，取得了在中国香港地区和新加坡等运营据点，可以强化美发用品的生产运作；第二，美发用品的资金投入较少。这是一个主要的原因。在俄罗

斯、中欧和东欧，宝洁能够从它们在世界任何地方的工厂进口其销售所需的产品。比如，宝洁进入波兰市场时根本就没有在那里建厂，所有的产品都是从其他国家的工厂进口的。这样做的好处是，一旦发现某个市场没有达到宝洁所期望的底线要求，就能够以较少的损失撤出，而如果该市场表现出强劲的发展前景，宝洁随后便会加大投资。但中国的情况却有所不同。要想进入当地市场，外资企业必须承诺在当地有实业投资或收购当地企业，并且必须以合资的形式进入。在这种情况下，宝洁就更倾向于投资资金投入较少的美发用品作为在中国市场的首发产品。

与此同时，宝洁寻找洗衣用品合作伙伴的工作陷入了困境。宝洁至少在几年内无法与当地的洗衣粉厂商签订合资协议。于是，宝洁便下定决心把美发护肤用品作为进入中国市场的产品类别。今天回过头再看，把美发护肤品作为开启中国事业的决策是宝洁十分正确的选择，优于联合利华把力士香皂作为再次落地中国的首打品牌的策略。

更为有趣的是，对于美发护肤品在中国的成功，宝洁在华第二任总裁潘纳友先生有着自己独特的见解。这位希腊籍高级管理人员发现，在中国人们喜欢谈论面子、给人面子，面子问题在人们的日常生活中非常重要。潘纳友先生把这一现象和美发护肤品联系起来，从中发现了他认为的更为深层的东西，那就是，人们之所以习惯于谈论面子，是因为他们非常关注自己的面部和皮肤保养，非常在意自己的外在形象。所以他认为用美发护肤品来打开中国市场确实是一条妙计，因为消费者舍得花更多的钱给自己“面子”，来让自己更好看。这样，海飞丝、飘柔、潘婷及玉兰油一开始的成功也就不足为奇了。但是洗衣粉及其他产品就不一样了，它们没有牵扯到人们的“面子”问题，消费者会说：“我知道碧浪洗衣粉的效果更好，但是坦白地说，我的预算只有这些。我得省着花，在特殊的时候我会用碧浪，但在大部分时间里我还是得用普通的洗衣粉。”

海飞丝洗发水是宝洁在中国推出的第一个品牌。海飞丝上市12个月，就在广东各大城市取得了15%的市场占有率，达到了预定目标。紧接着的就是玉兰油、飘柔品牌，它们在市场上都大获成功，宝洁在中国的事业取得了开门红。

1.6.1 1988—1993年：“创市记”

韩仕德先生是宝洁在华的第一位掌门人。这位英国绅士以其出色的管理才能和创新的营销手段，上任不到两年，便实现了宝洁中国的五年发展目标。在任期间，他致力于公司人才的本土化，大量选派公司职员到美国、日本、中国香港地区等地培训，同时聘请经验丰富的专家学者为员工举办培训班。他还鼓励来自美国总部的员工积极学习中文，研究中国国情，以促进与中国员工的沟通和合作。韩仕德先生一直与当地政府保持着良好的关系，除了在就业、税收等方面的贡献外，针对美国在最惠国待遇问题上给中国施加的压力，他还曾建议宝洁公司美国总部写信给国会陈述给中国最惠国待遇的有利因素。1993年广州宝洁首次成为中国轻工行业纳税额第一的企业，并将这一位置保持至今。在中国任职期间他先后获得“广州市政府奖状”、轻工业部“国际合作奖”、国家外国专家局“友谊奖”等荣誉。1993年，他被授予“广州市荣誉市民”称号。

尽管海飞丝和随后的飘柔洗发水在市场上都获得了巨大成功，但逐渐地，宝洁发现市场没有想象中的那么乐观，中国当地厂商开始奋起直追，无论是包装还是产品本身都得到了极大的改善，加之生产成本方面的优势，它们的品牌竞争力日益增强，与宝洁之间的差距也在不断地被缩小。此外，当时的中国市场几乎没有宝洁可以赖以利用的把自己的产品发往全国各地

的分销体系。宝洁曾经尝试过用海运的方式把产品从广州发往上海和北京，但不久便发现，这样做只是在堆积库存，因为货到港后它们却不知道该如何处理这些产品。宝洁又不得不开始面对由产品囤积而产生的应收款问题。

在人员招聘方面，宝洁在开始时也遇到了麻烦。招收大学生时常演变为复杂的问题——各地人事局不同意国家培养的工程、物理甚至是国防专业的毕业生跑去宝洁卖洗发水，觉得这简直不可思议。这时，宝洁中资合伙人广州肥皂厂甚至要通过广州市市长找人事局来想办法。第一年，宝洁在广东省内的华南理工和中山大学招收了12名大学生；第二年，宝洁通过广州市团委找到了国家教委，拿着教委的介绍信，开始在北京大学和清华大学的校园里巡讲招生。1991年，韩仕德在给美国董事会的报告中提到，“宝洁是唯一拜访中国各大学并招募应届大学毕业生的公司”，“我们正在成为一家中国公司”。

事业之初，中国市场给宝洁带来了很多惊喜，同时也给宝洁带来了很多新的挑战，宝洁正是在不断遇到各种以前未曾碰到过的问题，并且不断摸索、学习和总结经验中走过这段时期的，这为之后宝洁逐渐建立市场领导地位奠定了良好的基础。

1.6.2 1993—2001年：披荆斩棘

1993年，潘纳友先生开始负责宝洁在中国的事业。这位英籍希腊人此前曾供职于宝洁在英国、瑞士和德国的公司，并在埃及市场建立了很成功的分销体系。宝洁从一开始就希望能够在中国市场发展为全国性的消费品公司。此时把潘纳友调入中国，意图很明显，就是希望在他的带领下，能够在中国建立一套完善的产品分销体系。

1.6.2 1993—2001年：披荆斩棘

1993年，潘纳友先生开始负责宝洁在中国的事业。这位英籍希腊人此前曾供职于宝洁在英国、瑞士和德国的公司，并在埃及市场建立了很成功的分销体系。宝洁从一开始就希望能够在中国市场发展为全国性的消费品公司。此时把潘纳友调入中国，意图很明显，就是希望在他的带领下，能够在中国建立一套完善的产品分销体系。

摆在潘纳友面前的首要任务，是解决宝洁在中国的分销问题。针对这一问题，公司制订了详尽的分销计划，旨在深入到中国的600个城镇。宝洁派出了千人的销售队伍，并给分销商作人员、信息系统和物流管理的培训。这一扶植性的合作很快便见到了成效，分销商学会了怎样尽可能地把产品摆到终端货架上去。宝洁产品的覆盖率迅速攀升。

然而此时，宝洁遇到了进入中国市场以来最为头疼的问题——假货。潘纳友也很无奈地把问题归因于“树大招风”。即使政府一直在帮助宝洁解决这个问题，假货仍然层出不穷。宝洁公开的一项市场调查数据显示，当年中国市场上假冒宝洁品牌的产品已占有15%以上的市场份额，宝洁每年因为假冒产品而损失的销售额数量惊人。

1998年，即宝洁中国10周年之际，公司的销售业绩出现了数年来从未有过的倒退，且幅度惊人。这是公司进入中国市场以来最为艰难的时刻。出现这种局面，一方面是由于当时国际经济不景气，另一方面则是由宝洁内部决策失当造成的。

1997年亚洲金融危机爆发。在这次危机中，虽然中国没有像泰国、俄罗斯和韩国等那样遭受沉重的直接冲击，但由于这些国家急速回撤在华的投资，间接地给中国带来了很大的负面影响。此外，作为中国的重要贸易伙伴，这些亚洲国家的货币贬值及国内经济的不景气，造成了它们对中国出口产品需求的下降，这就给中国的出口带来了很大的冲击。与此同时，中国国内的经济状况开始出现下滑态势，中国政府开始对那些常年亏损、效率低下的国有企业进行改革，大量的原国有企业职工下岗，“铁饭碗”时代一去不复返。通货紧缩、物价下跌、失业等社会经济问题开始浮现，人们开始为自己的生活感到担忧。这样一来，国内需求也开始下降，即使中国政府采取了一系列扩大内需刺激经济的政策，市场形势仍然没有起色。这就直接导致了国内市场对价格相对较高的宝洁产品需求的下降。

这期间，宝洁在当时的全球首席执行官杜尔克?I.耶格尔（Dirk I.Jager）的带领下，采取了一系列后来被证明是过于激进的改革措施，如为了摆脱众多基础护理产品厂商、巩固市场地位而加快产品升级换代频率、提高产品价值含量等。这些是与宝洁已有的优势基础相冲突的，结果导致宝洁大品牌的销售额不断下降。

很难讲宝洁全球的激进措施没有影响到中国市场的决策者们。如在宝洁“全球品牌”战略的推动下，宝洁中国也开始照搬。在这个英语还远远没有普及的国度里，宝洁的一些产品采用了大标题的英文商标，而把中文标志缩到很小，这使得消费者对宝洁产品感到陌生起来。“女性都知道护舒宝，但换成英文后，很多消费者站在护舒宝的货架前，却还找不到护舒宝。”消费者满意度调查结果也显示，宝洁公司的品牌价值越来越偏离消费者需求。

20世纪90年代中期，大型国际连锁超市沃尔玛、家乐福相继进入中国并得以快速发展，宝洁把这些零售终端的发展视为自己在中国提高市场地位的机会，因此与它们进行了技术上的合作。而与此同时，却忽视了与本土小分销商之间的联系。1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁2005分销计划”，其主要内容就是依靠大型零售终端，削减小经销商。其实在1999年上半年，宝洁的分销商数量就已减少了40%。“以至于极大地影响到经销商的积极性，很多市场都失去了。其实，在中国，传统的批发零售渠道和现代的零售渠道可以平衡发展。不是一个谁战胜谁的问题。”一位观察人士说。与“宝洁2005分销计划”的推行相一致的是以推动全球化管理为核心的机构蜕变重组计划，这在相当长的一段时间里只表现为人员调整和裁员。它让“当时很多广州的同事都不知道明天做什么”。

困难远不止这些。一方面，联合利华、高露洁依旧是强劲的对手；另一方面，这期间，中国本土成长的一批企业，成为与宝洁在中国市场竞争的主要力量，把它们的产品名单开列出来，远比宝洁的产品系列要多：洗衣粉市场中的“奇强”、“雕牌”等，洗发水市场中的“舒蕾”、“风影”等，化妆品市场中的“丽花丝宝”、“柏兰”等，口腔保健产品市场中的“冷酸灵”、“两面针”等，卫生用品市场中的“洁婷”等。这些本土企业依靠成本优势，用很低的价格去占领市场。有观察者认为，宝洁的高价值、高定价的产品给了本土竞争者滋生、发展的空隙。“在中国市场，价格是一个非常敏感的竞争因素。”从这一角度讲，当时的宝洁对中国市场的理解并非那么全面。

1.6.3 2001—2005年：王者归来

2000年6月，雷富礼接任宝洁全球首席执行官的一年后，罗宏斐（Laurent Philippe）出任宝洁中国总裁。这位出生在浪漫巴黎的儒雅男人，被认为是宝洁中国的拯救者。他让宝洁在中国市场具备了能够实施低价竞争的市场策略。他修复了前任与本土分销商之间近乎决

裂的关系，促使宝洁的产品从实验室出来以后，能够迅速抵达不同的消费市场。在他的“宝洁大中华区”（一个包揽两岸三地的宝洁）的愿景中，到2020年，宝洁产品进入大中华区的家家户户，遍布各式各样的销售网络；宝洁中国成为大中华区首屈一指的消费者用品公司。

与前任相比，罗宏斐的自主决策权有所加大。那时宝洁亚太总部撤销，大中华区成为宝洁全球七大地区市场发展部之一，直接向美国总部汇报。此外，根据宝洁全球首席执行官兼董事长雷富礼的计划，宝洁大中华区不再承担超负荷的研发任务。当时很多外界人士认为，与其他部门相比，宝洁公司的研发业务面临的挑战最大。而雷富礼坚决反对那种主张所有产品都必须由宝洁公司自己发明的观点，提出一半的新产品要从外部获得。这样，中国市场的管理人员只被要求全力以赴地销售主要品牌。雷富礼还在全球宝洁实施了最有效的振兴计划——通过设定合理的增长目标集中精力发展核心业务和领先品牌。与此相呼应，宝洁中国本着“只做自己最擅长事情”的原则，将“得宝”纸巾进行了外包，并将自己的IT管理业务转给了惠普公司。这样，宝洁中国得以充分发挥自己有限资源的力量。与此同时，为了与中国愈加重要的市场地位相匹配，罗宏斐打破此前中国广州、香港、台湾“三足鼎立”的态势，将广州确定为宝洁大中华区的总部，实现了宝洁大中华区的构架。

罗宏斐先生对中国市场有着自己独到的看法。他认为在中国存在两个市场，一个是传统市场，一个是现代化的市场，而且在现阶段这两个市场将会较长时间地共存。两个市场的共存，对宝洁来说，既是机遇，也是挑战。机遇是中国市场仍然有着巨大的尚未完全开发的领域；挑战是中国市场的问题更复杂，变化更迅速。

基于这样的判断，罗宏斐在中国市场进行了价格策略的调整。据统计，2002年飘柔曾三度降价，普通款汰渍洗衣粉从6元多降到2元左右，护舒宝的降价幅度达40%以上。2003年，宝洁的玉兰油平均降价20%，舒肤佳平均降价25%，激爽平均降价30%。2003年年底，宝洁在区域市场上尝试销售9.9元的飘柔洗发水。罗宏斐对媒体说，降价并非负面消息。由于价格原因，相当一部分消费者用不起宝洁产品，降价是为了改变这一局面。低价有希望给宝洁带来更大的市场覆盖面。按照罗宏斐的说法，就是能更好地覆盖到他所说的两个市场，尤其是传统市场。但降价的前提条件是严格的成本控制。在成本控制方面，宝洁通过与越来越多的中国本地包装材料供应商合作，来摊薄产品的成本，并同时降低原材料的进口比例，以最大限度地降低成本。罗宏斐也曾因此被人称作“成本杀手”，但在他看来，成本控制本身既不是战略也不是目的，而只是实现战略和目的的一种手段，“使我们的成本达到比较优化的状态，才能生产价廉物美的产品”。

罗宏斐的变价策略很快有了市场回应，宝洁逐渐夺回了市场的主动地位。2003财年，宝洁全球最大的20个品牌中有19个销量上升，在资本市场上的每股收益提高了14%，而这当中，相当一部分是由中国市场贡献的。2004年，宝洁的全球董事会选择在中国召开，雷富礼表示，这主要是因为宝洁把中国的发展视为其成长的最重要动力之一。当时，宝洁中国已经成为宝洁全球业务增长最快的市场之一，宝洁在中国的王者之气得以再现。

1.6.4 2005年—：美丽征程

2005年3月，李佳怡女士接任宝洁大中华区总裁一职，她的目标是，将大中华区打造成为宝洁全球业务增长的动力之源。

这位来自意大利的南欧女性能歌善舞，且极具语言天赋，能说流利的意大利语、法语、

英语、西班牙语及俄语。此时受命于中国，与她在多个发展中国家开拓业务的经验背景是分不开的。1985年，李佳怡加入宝洁意大利市场部。1991年升任宝洁欧洲家庭清洁部市场经理。1994年调任哥伦比亚市场总监，负责清洁及洗涤产品。1997年出任宝洁拉美地区清洁及洗涤产品总经理。2001年升任宝洁东欧副总裁兼总经理，负责的范围包括俄罗斯、乌克兰和白俄罗斯。

前任罗宏斐给李佳怡奠定了一个良好的基础：低价产品线的开发和分销渠道管理的加强，将宝洁中国的年销售收入推升至近20亿美元，夺回了宝洁在中国市场的霸主地位。而现在的市场形势已今非昔比，寻找新的利润增长点才是重中之重。这一次，在中国市场增长迅速的美容护肤市场成为宝洁中国的重点关注对象。李佳怡的到来，也拉开了宝洁中国战略转型的序幕。

2005年，公司开始向“美丽产业”（Beauty Care）侧重，发展重心转向高增长、高利润的美容护肤产品业务。玉兰油和SK-II是宝洁手里的两张王牌。玉兰油是中国市场上同类护肤品中最大的品牌，在销售量上远远领先于位居第二的竞争对手。在谈到玉兰油的成功时，李佳怡认为，无论一个品牌在国际上做得如何，在中国这样一个有着自己特点的市场，包装、产品乃至定位上的改良是必须的。“玉兰油是个国际品牌，它在中国的成功不仅来自品质，关键还在于它适应中国消费需要而重新设计的产品线和品牌定位。”

在这位意大利时尚女性的带领下，宝洁也越来越时尚，并开始赞助“上海时装周”这类的活动。过去旗下产品的许多电视广告人物是普通人，现在则更多的是人们耳熟能详的明星，玉兰油高档款代言人里甚至出现了国际名模。而在20世纪90年代末，宝洁旗下的沙宣品牌在上海举办美发大赛时，甚至对一些染发的颜色以及式样会不会过于超前都有所顾虑。

但看到中国“美丽产业”机会的还大有人在，欧莱雅在七年的时间里就已将其全球17个国际品牌中的12个成功引入中国市场，并通过收购小护士和羽西，与宝洁在美容护肤市场上分庭抗礼。宝洁在全球的其他竞争对手联合利华、资生堂等也依靠产品细分策略进行市场占领。在“美丽产业”领域，竞争对手拿出了比宝洁还要完整的产品清单来供不同消费水平的消费者挑选。

面对严峻的市场形势，宝洁采取了积极的应对策略。彩妆市场上，公司于2005年年初在北京等几个华北城市测试性地推出了在美国市场反应很好的中档彩妆品牌封面女郎（Cover Girl）；护肤品市场上，宝洁引入了全新品牌伊奈美（Illume），在把它的包装和产品概念等根据中国市场情况进行改良后，宝洁将其市场对象定位于讲究个性的成功年轻女性。

“美丽产业”对宝洁在华的业务增长日益关键，李佳怡正带领她的团队寻找新的机会。正如李佳怡自己所说：“我们不断地寻找好的机会，机会在中国从不缺乏。我们需要的是如何从中挑选最有潜力的机会并且抓住它，而这需要时间。”人们拭目以待。

对市场形势的正确认识，对时机的准确把握，对突发事件的积极回应，让人们对这位兼具魅力与智慧的意大利女性有了更高的期望。2007—2008财年，宝洁中国的销售额达到40亿美元，宝洁大中华区的销售量已跃居宝洁全球区域市场第二位，销售额跃居第四位。

2008年8月18日是宝洁中国的第20个生日。在中国，宝洁才刚刚接受了成人礼，进入青春期

第2章品牌之父的中国行

“最好的品牌总能在两个关键时刻恰到好处地脱颖而出。第一个时刻是在商店的货架上，这正是消费者要决定购买甲品牌还是乙品牌的时候；第二个时刻是在家里，这时，他使用这个品牌，并对此感到满意或者不满意。在这些时刻，胜出的品牌一次又一次地在消费者的心目中赢得特殊地位，最终，最强的那些品牌便与消费者终生捆绑在一起。

——宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼

“宝洁所做的一切努力就是要更加贴近和改善人们的生活。作为营销人员，就是要让自己的产品成为消费者的首选，最能满足消费者需求。这意味着宝洁的行为都是始于消费者，终于消费者的，所有的品牌与消费者需求一起成长、演进。”

——宝洁大中华区总裁李佳怡2.1品牌：宝洁的制胜法宝

一位中国女性消费者的典型一天……

6：00 卧房：她醒了，身边的小宝宝带着帮宝适纸尿片正睡得香甜。

7：00 卫生间：她将佳洁士牙膏挤在欧乐-B电动牙刷上，身边的他在用吉列剃须刀刮着胡须。

10：00 办公室：忙碌了一上午，她随手将办公桌上的品客薯片放在嘴里，香脆的口感帮她缓解了工作的压力。

18：00 超市：下班路过，她没忘记买回他最钟爱的海飞丝去屑洗发水。

20：00 洗衣间：家人一天的衣服在等待着她，还好有得力助手——汰渍洗衣粉。

21：00 卫生间：舒肤佳沐浴露伴随她在沐浴中忘记一天的辛苦。

22：00 卧房：一片玉兰油美白面膜正帮助她保持青春……

这并不是某个电视广告的片断，而是中国老百姓家庭生活中每天都在发生着的场景。在他们刚刚进入青春期、婚嫁大典、为人父母之时，都不乏宝洁旗下的产品陪他们一起渡过这些人生的关键时刻。而在全球，宝洁产品每天与消费者接触高达30亿次。宝洁前任首席执行官兼董事长白波（John Pepper）揭开了秘密：“宝洁的成功源于很多因素，但如果没有居领导地位的品牌，宝洁连一个公司都算不上。”品牌的威力如此之大吗？

宝洁中国的一位品牌经理说：“即使产品卖得业绩再好，两年一次的品牌资产评估得分不佳的话，也不能证明这个品牌成功了。”

到底什么是品牌资产呢？品牌与产品有哪些区别？宝洁的制胜法宝——多品牌战略的奥秘在哪里呢？

2.1.1品牌资产≠产品

人们谈到某个品牌时往往指的是品牌所代表的那个商品，比如，说到汰渍就是洗衣粉，

说到沙宣就是洗发水。这时我们往往忽视了品牌与其所代表的产品本身的差别。品牌不等于产品，它赋予了远比产品本身更多的价值。成功的品牌让消费者在购物清单上写下品牌名称，而不是产品名称。那么什么是品牌资产呢？

品牌资产是指品牌给产品带来的超越其功能的附加价值或附加利益。

消费者往往在进入商店之前，就在自己的购物清单上写下“汰渍”，而不是“洗衣粉”。但如果不告诉消费者各种洗衣粉都是什么牌子的，他们最终可能无法区分产品之间的区别，购物的选择也可能会大相径庭，这就是品牌的魅力所在。同时，品牌的价值还在于能让消费者为之付出比其他同类产品更高的价格。

品牌实质上反映的是品牌与顾客之间的某种关系，或者说是一种承诺。这种顾客关系不是一种短期的关系，而是一种长期的、动态的关系。那些有助于增加消费者购买信心的记忆、体验和印象，以及在此基础上形成的看法与偏好，是构成品牌资产的重要组成部分。

品牌是一个以消费者为中心的概念，品牌与消费者的关系是品牌价值的最好体现。通过持续一致、准确到位的品牌传播使消费者对品牌的认知从产品功能的理性认识上升到一种感性认识，这就是品牌的附加价值。品牌与人的关系和人与人之间的关系十分相似，人们常常不能容忍别人的错误，但对于有了感情关系的人，就比较容易原谅。消费者对品牌也是一样，一旦与品牌建立起这种关系，就会主动购买，对品牌忠诚，而且愿意为之支付较高的价格。

如果离开了好的产品，品牌必然不会在市场上长久立足。但是，有了好的产品，却不一定有好的品牌。

2.1.2宝洁品牌资产的构成

品牌的奥秘是宝洁公司第一个发现的。当时的宝洁经理人尼尔?麦克尔罗伊(Neil McElroy)，在1931年提出了品牌管理体系。57年后，当宝洁这位品牌之父来到中国这片热土的时候，它在全球已拥有300多个品牌。宝洁的到来，客观上也给中国带来了成熟的品牌经营理念。宝洁每两年会对旗下的品牌进行资产评估，而其品牌资产的构成主要包括：

1. 品牌定位

品牌定位是以消费者需求为对象的，即产品给消费者带来的利益、好处。它包括功能定位和情感定位两方面的内容。

（1）功能定位

消费者购买产品主要是为了获得产品的使用价值，希望产品具有所期望的功能、效果和效益，因而以强调产品的功效为诉求是品牌定位的常见形式。很多产品具有多重功效，定位时向顾客传达单一的功效还是多重功效并没有绝对的定论，但由于消费者能记住的信息是有限的，往往只对某一强烈诉求容易产生较深的印象，因此，向消费者承诺一个功能点的单一诉求更能突出品牌的个性，获得成功的定位。比如，洗发水中，飘柔的承诺是“柔顺”，海飞丝是“去屑”，潘婷是“健康亮泽”。

（2）情感定位

实际上，品牌带给消费者的认识远不止于其出色的功能表现。情感方面的诉求更加增进

了产品与消费者的距离，从而建立起消费者与品牌的良好关系。

情感定位是将人类情感中的关怀、牵挂、思念、温暖、怀旧、喜爱等情感内涵融入品牌，使消费者在购买、使用产品的过程中获得这些情感体验，从而唤起消费者内心深处的认同和共鸣，最终获得对品牌的喜爱和忠诚。如飘柔广告语：“飘柔，就是这么自信！”让消费者在选用飘柔洗发水时，感受到自信与阳光。

2. 令人信服的理由

确定了品牌的定位之后，下一步就是要向消费者传播这种理念。而且宝洁的品牌一贯以列出数据等实证方式来使消费者信任品牌所传播的功能。比如，舒肤佳香皂的广告，通过显微镜下的细菌，告诉消费者他们的手比想象中的更不卫生，而舒肤佳香皂可以更加有效地杀灭细菌，且效果更持久。去屑洗发水海飞丝告诉消费者，它是全球第一支含有活性去屑成分ZPT、可有效去除头屑的洗发水。ZPT是强有效去屑成分，海飞丝活力锌对ZPT颗粒的大小和形状都进行了优化，使其对头皮的覆盖面积达到最大，并减少了活力锌在洗头的过程中被水冲掉的可能性，从而优化了对头皮的覆盖面积，提高了对ZPT的利用度。自此，有效去除头屑成为海飞丝品牌深受全球消费者喜爱的最出色的功效。

3. 个性特征

除了功能定位和情感定位以外，宝洁还赋予其品牌以人的个性。这种人性的塑造，使消费者能够产生更多联想，如飘柔成功塑造了邻家女孩的形象，潘婷让人们联想到更加高雅、注重品质的人，而沙宣体现出专业级品质的呵护，代表了时尚一族。消费者对品牌的选择就像人们喜欢选择和自己兴趣相投的朋友一样，最终也会选择和自我概念接近的品牌。

2.1.3品牌成就了宝洁与消费者的共赢

品牌之父的中国之旅，是从倾听中国消费者的诉说开始的，即使那时的消费者还算不上是真正有消费能力的消费者。合资之初的宝洁，所有的品牌经理都是从国外派来的，他们带来了一句20年来让所有宝洁人耳熟能详的一句话：“消费者就是老板！”他们都明白，要做好品牌，关键在于更加了解消费者。从市场研究到生产研发，再到营销创新，无不如此（如图2-1所示）。

类别品类第一理想品牌第二理想品牌第三理想品牌

日化类

牙膏佳洁士高露洁中华洗发水飘柔潘婷沙宣沐浴露玉兰油舒肤佳资生堂洗面奶大宝丁家宜安利润肤露玉兰油大宝资生堂卫生巾护舒宝苏菲七度空间洗衣粉/液汰渍雕牌奥妙

“理想品牌前三强”①是指所有调查对象理想品牌的提及率排名前三位的品牌，反映了消费者的整体品牌态度。这次调查选取了七个日化产品品类，其中六个品类的调查中宝洁的产品

是被提及率最高的。宝洁的产品几乎都是消费者的首选，在洗发水、沐浴露品类中，宝洁的产品还同时占据了第二理想品牌的地位。

“消费者就是老板”是宝洁遵循的品牌经营理念，理想品牌的调查反映出了“老板”对宝洁旗下品牌的认可。

注释：①“2008年中国消费者理想品牌大调查”是中国商务广告协会和中国传媒大学发起的。理想品牌是指：不考虑价格等因素的理想品牌——体现品牌在消费者心目中的理想程度。

2.1.4本土企业的品牌摸索

改革开放30年来，中国逐步向世界敞开了大门，这个拥有超过13亿人口的市场，被称为企业获得迅速增长的最后一块处女地。美国人说：“到中国去，那里是我们的乐园。”欧洲人说：“到中国投资不需要勇气。”品牌之父宝洁，虽然抢占了先机，但也仅仅是享受到了一段很短的空窗时期，不久之后同样熟谙品牌魔力的其他跨国公司就纷至沓来。高露洁、联合利华、欧莱雅这些宝洁在其他国家市场上熟悉的老朋友们，再次与宝洁在这块土地上展开了角逐。面对外国企业的群雄对决，本土企业有些无所适从。开放的大门着实让中国企业经受了巨大的考验。在残酷的市场竞争中大批本土企业倒下、被淘汰，同时也有一批企业从无到有地站了起来。但中国的本土企业并不是旁观者，而是勤奋上进的学习者。它们很快就开始学起了品牌建设之道。由于对本土文化的深刻理解，它们甚至能够出奇制胜，但有时也能看到对品牌建设的模仿走形的地方。

曾经红极一时以“非油炸，更健康”为诉求点的本土方便面品牌五谷道场，曾在2005年异军突起，挑战行业龙头企业康师傅及统一集团。在方便面产业，康师傅和统一两大巨头约占80%的市场份额，而另外20%的市场被以华龙、南街村、白象等为代表的近百家区域品牌占据。五谷道场所属的中旺集团自1999年创办以来一直定位于低端市场，位居华龙之下。但是2003年，公司请来了某管理咨询公司的原合伙人任某做北京分公司的经理，经营五谷道场。任某具有丰富的品牌策划经验，采用非常规营销方式，抓住市场上其他方便面均是油炸食品且消费者认为油炸食品不健康的机会，以“非油炸，更健康”为诉求点，迅速展开了品牌的营销。一则以“拒绝油炸，留住健康”为口号的广告，一夜之间出现在电视、报纸、户外等媒体上。在推出短短两个月的时间里，五谷道场与康师傅、统一平起平坐，俨然打造起一个国内知名品牌，销售额上升到3亿元。但好景不长，2006年开始五谷道场因现金流、供应链等多项问题而陷入瘫痪状态，任某离职，工厂停工，名噪一时的知名品牌五谷道场就这样昙花一现地消失在消费者的视野中了。

为什么本土品牌如此短命呢？我们认为本土企业对于品牌经营存在如下误解，而在这些方面品牌大师宝洁又是怎样做的呢？

误解一：产品销量上去了就形成品牌了

本土企业往往在促销上下工夫，甚至不计成本，采取低价策略，试图以此迅速占有市场。各种促销手段令消费者目不睱接，一旦促销结束，产品又回到无人问津的状态。

宝洁的秘密：向消费者提供高性价比的产品。在消费者能接受的价格范围内，最大限度地提供比竞争者更好的、符合他们需求的有价值的产品，而且绝对不会为了价格而牺牲产品的品质。为此宝洁持之以恒地努力提高效率和降低成本，这也是宝洁的生存之道。

误解二：广告打多了就形成品牌了

很多企业认为，宝洁的产品之所以好卖，就在于其强大的广告攻势，于是大力开发广告资源，在一段时间内集中做广告，想通过广告来达到促销的目的。但是，以促销为目的的广告只会取得促销效果，在广告播放期间企业产品销量大增，一旦停止广告，又面临销售问题，于是只好再做广告。

宝洁的秘密：首先要对品牌资产了然于胸，再用精辟到位的广告手段来表现出来。在这个前提下，尽可能地使用接触消费者的范围最大的广告媒介。比如，只有在明确了海飞丝的核心价值是去屑之后，才能得到与其相得益彰的海飞丝品牌优秀的广告词——“头屑去无踪，秀发更出众”。

误解三：有了营销大师品牌就形成了

在20世纪90年代的中国，曾一度涌现了一批营销策划专家，他们通过一系列的事件营销、集中促销、大规模广告等方式迅速帮助企业打造起知名品牌，但这些品牌却往往在不久后因暴露出产品本身、分销渠道等方面的问题而草草收场。中国市场是世界上同质化竞争最为严重的市场之一，企业竞争力的缺失实质上是品牌的缺失。

宝洁的秘密：品牌资产的建立是一个长期积累的过程，是个系统工程，要求企业在经营的每一个环节都注意保护品牌的核心价值。宝洁人不讳言：其他企业可以很快学会品牌建设的理论，但搬不走品牌建设背后的整个系统。

2.2宝洁的品牌经营之道

要树立领导品牌，并使它保持长盛不衰，宝洁自然有不少过人之处：了解消费者，多品牌战略，持续的创新，产品销售能力等。对于了解消费者这个因素我们在前面已详细叙述，这里不再更多涉及。

2.2.1多品牌战略

宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。

多品牌战略有很多优势。首先，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略则可以解决这个问题。其次，多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。最后，多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。

虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。最显而易见的是一个全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。

宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼上任之前（2000年），宝洁公司也曾面临过经营危机。它的18个顶级品牌中的大多数的销售收入都在下降，股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。那时宝洁实行的是纯粹多品牌的战略，自行开发的品牌占宝洁品牌的90%以上。而雷富礼带领宝洁进行了大刀阔斧的改革，实行了大品牌战略等一系列的革新。

经过一系列的革新，宝洁现行的品牌策略包括：

1. 集中发展少数大品牌

大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。

大品牌掌握了该品牌与其他品牌的市场区隔，即差异点，拥有高效率及规模经济的竞争优势。大品牌使企业在生产、营销及广告支出方面具有规模经济，从而能够超越竞争对手。品牌支配是宝洁的重要原则之一。宝洁强调市场占有率，而非获利率。因为支配市场的品牌最终将成为获利最大的品牌。雷富礼极力主张，宝洁要把重点摆在建立并维持核心品牌成为全球领导品牌上。

这是由于：第一，开发新品牌的成本高、风险大。开发一个新品牌的成本远比维护原有的成功品牌高得多。第二，过多的品牌会提高管理成本。如前所述，宝洁实行多品牌战略，以品牌为单位组织管理。如果品牌过多的话，会大幅增加管理成本，而品牌贡献率是参差不齐的，与其将资金、精力投入到贡献率不大的小品牌上，不如全力以赴维护大品牌更好地成长。宝洁的大品牌战略在实际的品牌管理当中得到了充分体现。

2002年6月，宝洁在中国推出了酝酿已久的沐浴品牌——激爽。在随后的三年间，宝洁为激爽共投入了10亿元的广告费，但激爽的销量却没有大的起色，市场份额始终在3%左右徘徊，整个市场也没有像预期的那样增长到20%。在大品牌战略的指导下，宝洁于2005年决定激爽下市，将资金及精力用于玉兰油、舒肤佳等成熟品牌的发展上。

2. 利用功能细分，增加品牌的产品线

在大品牌战略下，宝洁降低了开发新品牌的频率，转而把新品牌的需求空间用大品牌下的功能细分来满足。例如，洗发水产品方面，在飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等大品牌下，还有多种功能细分，如表2-2所示。

品牌功能细分

飘柔鲜果系列：鲜果去屑、鲜果防毛燥

精华系列：人参、焗油、焗油去屑、维他命、多效、薄荷、盈润卷发、滋润去屑、首乌黑发

潘婷丝质顺滑、丝质去屑、乳液滋养、乳液去屑、弹性卷曲、日光护理、滋养防掉发、乌黑、莹彩、倍直垂顺

功能细分可以说是以需求为单位的品牌延伸。利用大品牌建立起的品牌价值，覆盖更多的市场需求空间。这种延伸的条件是，附加功效不应牺牲大品牌的定位

功能细分也具有一定的隐患，即在长期内有可能损害大品牌的功能定位。并且，一品多牌下难免会有很多功效的重叠，造成细分泛滥，消费者可能反而寻求全效产品。

从技术方面来看，只要新技术和品牌的基本定位不相违背，宝洁就将其运用到该产品中去。实际上，大品牌策略成功的关键在于避免因附加新技术而影响品牌的核心定位——其基本信念及消费者对品牌的认知。

3. 动态战术调整

成功的品牌一定是具有活力的，它必须随消费者需求的变化而不断改变。值得说明的是：这种改变只能在战术及策略层面，对于品牌的战略定位则要保持一致性，不能轻易改变，否