[财务会计,管理模式]财务会计管理模式浅析

[财务会计,管理模式]财务会计管理模式浅析
[财务会计,管理模式]财务会计管理模式浅析

财务会计管理模式浅析

摘要:现代的财务会计管理模式由于本身长期处于不受重视的状态,存在许多漏洞和问题,各会计从业人员要对此引起足够重视,找出并正视这些问题,对症下药,改善当前会计管理模式的不足,为其进一步发展提供更大的可能。文章就财务会计管理模式方面存在的缺陷做了一些列举,并提出了几个相应的对策。

关键词:财务会计;会计管理模式;会计从业人员;预算管理;审计监督文献标识码:A

财务会计管理是一项细致繁琐却至关重要的工作。随着市场经济体制的日渐完善和成熟,会计管理工作在企业和单位的日常运营中开始承担越来越多的作用,它对各单位、各部门进行统筹规划,为其工作的顺利开展提供了保障,因此积极吸收国内外优秀成功的经验,完善自身在财会管理方面的不足,做好财务会计管理工作,才能取得更长远的发展。

1 财务会计管理中存在的问题

告别了过去高度集中统一分配的国家制度,而确立社会主义市场经济体制以来,作为政府职能执行者之一的财政部门也积极地进行了一系列相应的改革,以与日新月异的市场经济体制的发展相适应。财务会计管理作为财政部门日常工作的最主要组成部分,也相应受到越来越多的关注和重视。然而,财务会计管理工作的现实情况却不容乐观,诸多现实问题使得财务会计管理工作的正常开展受到阻碍。找出并正视这些漏洞,才能改善财务会计管理工作艰难的现状,从而使其更加完善。

1.1 账实不符现象严重

作为政府部门之一的财政部门,其财务状况一直受到社会各界的关注,然而现实却是不时有相关官员因私吞公款落马。原本应当严谨细致并且周密的财务会计管理工作,却被有些人员在个人利益和欲望的驱使下,无视国家相关的法律法规的明令禁止,做假账、伪账等行为,严重破坏了财务会计信息的真实性、完整性和公正性,给财务会计管理工作造成缺憾。另外,很多时候由于财务会计管理工作的从业人员素质不达标,致使财务会计管理工作未能严格按照国家相关法律法规规定的流程和要求进行,甚至随意设账,这进一步加重了账实不符的现象,不仅为本单位财务会计管理工作带来困难,也阻碍了外界或上级相关人员审计监督工作的正常

开展。

财政部门作为国家政府机关的一部分,其为人民办事的特殊性,它的经费开销由国家财政直接下发,这也造成了各级管理层对财务会计管理工作的不重视,“多拨多发,少拨少花”成了多数单位部门在使用经费上的准则。领导对于单位的经费使用具有绝对的话语权,经常可以干涉会计部门的工作,这更加重了各部门对于财务会计管理的忽视。但由于会计工作具有很高的专业性,领导在不具备足够专业素养前提下的干涉,会给财务会计管理造成许多麻烦。甚至多数时候,会计从业人员对会计工作所有的涉及也只是简单的记账、报账等,完全没有做到财务会计管理工作应做的要求。

1.3 财务会计管理体系不够完善

由于行政事业单位的特殊性,许多单位甚至是没有财务会计管理制度的,财务会计管理工作受到忽视是长期的一个现象。会计从业人员在进行工作时,也只是按照以往的一些工作经验和规则,这直接导致了会计工作的不完善、不到位,监管部门也并没有发挥出应有的作用。还有一种情况,某些单位确实有财务会计管理制度,但由于其长期受到忽视的现状,整个制度的内容和标准未能及时地修订与补充,导致其根本不能适应当前的行情和发展,存在很大的滞后性,这无疑是管理体系的缺憾。

1.4 会计从业人员整体素质不达标

虽然市场经济体质确立以来,我国各行各业的人才相继涌现。但据有关部门统计,在我国现有的财务会计从业人员中,很大一部分会计人员的综合素质都偏低,许多会计工作人员并没有参加过国家统一组织或要求的相关的岗前培训,这部分人员并未达到从业资格的标准。另外,在其参加工作后,单位对于员工定期的职业培训和再教育工作不够上心,投入较少,长期以往,致使会计从业人员的综合素质更加参差不齐,使整个行业的水平与市场所规定的要求或标准仍旧相差甚大。

1.5 固定资产管理工作缺陷重重

固定资产的管理在行政事业单位一直是比较困难的工作:第一,缺乏标准周密的固定资产明细科目账,很多时候会计人员在登记固定资产时,只登记固定资产或资金的录入项而未登记固定资产或资金支出项,收入与支出完全不对等,影响了对固定资产的有效应用和管理;第二,对于固定资产登记时,往往会按照其购入时的价值入账,没有根据流程对其进行计提折旧,使得最终的登记数据含有太多的水分;第三,由于监管力度的不足,再加上一些员工在私人利益的驱动下对于固定资产的使用权或所有权进行变更,进一步加大了单位对固定资产管理和使用的难度。

1.6 没有做好严谨的财务预算工作

相对于一般的企业而言,行政事业单位对于财务预算工作反而做的不够到位,存在极大的懒惰性和空隙。财务预算对于一个企业或是一个事业单位来讲具有至关重要的作用,它使单位下一年的经济活动按照更有序的步骤进行。然而,现实情况却是预算工作存在极大的缺失,一方面原因是由于行政事业单位长期以来政府拨多少就用多少的作风,哪里有需要,哪里就拨款,甚至挪用一些专项资金也不在乎,导致整个的财务管理工作一片混乱。另外,行政事业单位的资金随意性大,只要领导签字就能拿到资金,这极易导致资金出现赤字。

2 提高财务管理水平的建议

2.1 加紧完善相关的法律法规

“不以规矩不能成方圆”,管理必须有据可循、有法可依,针对目前我国会计行业法律法规不完善的现状,政府要加快立法工作,完善如《会计法》《会计人员从业法》之类的会计法

规,规范财务会计管理行为,加强监督审计,提升会计管理行业整体的时效性和准确性。

2.2 提高从业人员水平

在新的经济发展阶段,相应对于财务管理人员的综合素质也有了更高的要求,一个优秀的财务管理人员不仅仅要具备相关的财务管理专业知识,还必须熟悉相关的法律法规,同时,对于国际上新的管理手段也要积极学习。政府要加大对会计人员培养工作的支持力度,完善会计从业人员入岗后的再培训、再学习制度,是整个行业的水平提升至更高的水准。

2.3 发挥好审计监督的作用

一项工作的顺利开展离不开内部的统一协调,若要其长久进步,则离不开外界的共同监督。因为“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,审计部门的存在理由便是对其他部门进行监督,对于会计这一行尤其要加大力度。只有将整个会计工作都置于监管部门的监视下,对其进行全面细致的检查,才能发现财务管理工作上的纰漏,有效规避一些从业人员的不法行为,将财务管理工作的质量提高。

2.4 加强预算管理

在加强预算管理工作之前,首先要有一个合理准确的预算表,设定一些绩效目标或考核标准,这样管理者在经营过程中可以对比现实工作的完成状况来了解经济目标的实现程度,从而发现工作过程中的优缺点,为下一季度工作策略的制定提供基础。需要注意的是,为了使预算管理制度能够得到有效的推行,在制度的制定过程中,要尽力让所有员工参与进来,让所有人都是制度制定的参与者,而不只是被动接受执行,这样能让预算管理工作的施行实现最大化,从而真正帮助财务会计管理工作有效开展。

3 结语

随着市场经济体制的不断完善,现有的财务会计管理模式必须要积极寻找出路。不论是管理人员还是会计行业从业者,都必须对这一现行模式下产生的问题加以正视,遵守国家相关的法律法规,提高自己的责任意识和职业素养,为国民经济的发展提供多一份保障。

参考文献

[2] 母砚香.财务会计管理模式研究[J].中国市场,2013,(37).

事业部制管理系统模式

事业部制管理模式 本期提要 [事业部制管理模式] 在我国大多数的企业中,多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的,这就需要企业花相当长的时间培育新业务,使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户"。很多企业在新业务尚不成熟的条件下,就将新业务组建成不同的“事业部",实际上,事业部仍然由总部实施集权式管理.但是随着事业部的不断成长,“翅膀硬了想分家”,总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢?又该如何构建和应用呢?我们将分两期来和大家探讨一下。本期内容包括事业部制管理模式的概念\该模式设计的三大前提\该模式的三大核心的第一部分。 事业部制管理模式的构建与应用 黄文颖 本世纪20年代初,通用汽车公司购并了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验,于1924年完成了对原有组织的事业部制改造,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,从而奠定了事业部制管理的基础,因此事业部制又称“斯隆模型”。 但是,在我国大多数的企业中,多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的,这就需要企业花相当长的时间培育新业务,使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下,就将新业务组建成不同的“事业部",实际上,事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长,“翅膀硬了想分家”,总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。 我们认为造成这类管理问题的原因有两点:首先,中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差;第二,企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验,总结出事业部制管理模式的构建方法。 理解事业部制管理:首先回答三个问题 理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解: 第一,事业部制管理是否是对事业部的管理? 第二,采用事业部组织结构中,事业部的定位是什么?总部和事业部的关系怎样? 第三,事业部制管理的最核心原则是什么? 第一个问题,事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理,首先取决于事业部的组织结

事业部制管理模式的构建与应用

事业部制管理模式的构建与应用 本世纪20年代初,通用汽车公司购并了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德?P?斯隆参考杜邦化学公司的经验,于1924年完成了对原有组织的事业部制改造,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,从而奠定了事业部制管理的基础,因此事业部制又称“斯隆模型”。 但是,在我国大多数的企业中,多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的,这就需要企业花相当长的时间培育新业务,使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下,就将新业务组建成不同的“事业部”,实际上,事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长,“翅膀硬了想分家”,总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。 我们认为造成这类管理问题的原因有两点:首先,中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差;第二,企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验,总结出事业部制管理模式的构建方法。 理解事业部制管理:首先回答三个问题 理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解: 第一,事业部制管理是否是对事业部的管理, 第二,采用事业部组织结构中,事业部的定位是什么,总部和事业部的关系怎样, 第三,事业部制管理的最核心原则是什么,

第一个问题,事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理,首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点,这涉及第二个问题。 第二个问题,组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中,一方面,事业部应该拥有完全的经营自主权,能独立进行生产经营活动、独立核算,是“独立的职能集合体(设计、生产、销售)[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位,事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一方面,总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来,并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。总结内容见表1。 表1 事业部组织结构中事业部与总部定位表 第三个问题,斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中,对事业部制管理实践进行了研究。其中,斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲,斯隆提出事业部制管理有两条原则: (1) 每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化 (2) 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。――参谋服务部门集中化 因此,“集中决策,分散经营”为事业部制管理的最核心原则。 事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现,首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为,总部基本权力应包括:重大决策权、合理监控权、高层人事权。

事业部制下的财务管理体制与模式

事业部制下的财务管理体制与模式 一、现代企业组织结构形式:事业部制事业部制是企业按照所经 营的事业,包括按产品、按地区、按顾客 (市场)等来划分部门,在企业内部设立若干事业部。每个事业部之间独立核算,在企业内部的经营管理上拥有自主性,各事业部既是受集团总部控制的利润中心,具有利润生产和管理的职能,又是产品责任单位或市场责任单位,每一个事业部就是一个利润点,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制的突出特点是“集中决策,分散经营”。它的优点是: 1.充分授权,自主经营,增强产品专业经营力量。把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的政策和制度,自主经营,有效调动人、财、物等资源,将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥,提高劳动生产率和产品竞争力。 2.纵向整合,快速响应,增强企业内部竞争活力。按产品、地区、 顾客(市场)等组建事业部,尽可能减少组织机构及业务界面,缩短办事 流程,最大限度地提高工作效率。 3.横向协同,资源共享,有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。将职能部门与业务经营部门的明确分开,各事业部共同分享职 能部门的管理资源,促使集团效益最大化。 随着企业经营的多元化发展及市场竞争的日益激烈,国内部分企业

开始尝试事业部制这种企业组织模式,以解决企业内部业务过多交叉、职能部门庞大、层次多等问题,都已取得明显成效。中国美的集团的巨大成功就是有赖于采用事业部制这种组织结构的创新。 二、事业部制下的财务管理体制与模式事业部本身并不具备法人资 格,但在财务上往往被作为“一级利润” 中心进行独立核算并自负盈亏。但从实际运作过程中看,事业部的独立核算具有相对性,诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。为此,对于事业部财务机构的设置存在一定灵活性,如何对其进行财务职责定位、权限划分,将会直接影响事业部财务运作的效率及质量,进而影响组建事业部的成效。 (一)事业部财务机构的行政隶属问题目前事业部财务机构有两种模 式:集团财务委派制(以下简称委派制) 和事业部隶属制(以下简称隶属制)。第一种模式委派制下,财务机构隶属集团总部财务,财务经理由集团总部财务直接委派,财务人员在行政上直接接受集团总部财务的领导,但在业务上直接隶属于事业部部长,必须从财务角度协助事业部部长完成该事业部经营管理责任目标。第二种模式隶属制是指财务机构隶属事业部下属的职能部门,财务经理由事业部部长直接任命,财务人员在行政和业务上均受事业部领导。换句话讲,委派制仍保持了财务的一级核算模式。隶属制下则将财务一级核算模式改为财务二级核算模式。 通过调研及论证,笔者认为实行委派制要优于事业部隶属制。其理由

事业部简介

一、关于事业部制 近年来,我国不少企业(包括饭店集团)对事业部制又开始有所青睐,据笔者记忆,我国最早学习海外经验、实行事业部制的是天津新港船厂,时间是20世纪80年代初,后来新港模式为国内敏感的企业家所关注,曾经风行一时。对于大企业来说,事业部制确实有着较大的吸引力。为了充分发挥事业部制的优点和作用,有必要对事业部制有一个完 整的了解。 1、事业部制的起源 事业部制是从功能部制发展而来的。事业部这种组织形式最早出现于1924年,由美国通用汽车公司常务副总经理斯隆创立,其起因是该公司当时合并和购买了许多小公司,规模急剧扩大、产品种类和经营项目增多,致使无法实施有效的管理,斯隆的改革取得了明显的效果,因此事业部制的组织形式又被称为斯隆模型。 2、事业部制的划分原则 事业部制最常见的划分是以产品为原则和以地区为原则,有的公司还以细分市场的顾客群为原则。事业部实行独立经营和独立核算,统管一个方面的经营决策,负责承担上级下达的指标和任务。 3、事业部制的设立原则

组织结构的设立方式是由公司的战略决定的。以产品为例,可以按不同产品设立;即使是单一产品,也可以按不同的档次设立,以服务产品酒店业为例,就可以按高、中、低星级酒店来设立。对多元化经营而言,则按不同产业来设立事业部,事业部制也往往被视作适应多元化经 营的组织形式。 4、事业部制的两种职能 一种事业部的职能是管理、协调型,对下属企业进行战略指导;另一种事业部则充当利润中心,这种事业部是强有力的,它可以让上级脱出精力,只需下达战略指令即可。它的职能是帮助公司增值、统一管理下属企业、制定战略计划供上级决策。 无论哪种事业部都不直接参与下属企业的日常运作,它的主要精力是战略层面、而非具体的战术,以充分发挥下属企业的积极性和主动性。 5、事业部制的优点 事业部制由于专门针对某个主题,可以集中精力把握市场规模和市场需求,对竞争对手能够了如指掌,可以适应不断变化的外部环境,其应变能力加大、应变速度加快,优点是十分明显的。 6、事业部制的缺点 世界上没有十全十美的东西和模式,没有适用一切的最好办法,只有最适合的办法。就是对最适合的办法而言,也是优、缺点并存的。对事业部制来说,其优点明显,但缺点也是存在的。 事业部的数量增多,使公司总部的管理成本增加;事业部权力的不断增大导致了不同事业部之间的各自为政,总部要化费大量的精力进行

事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析

事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析中地集团赵俊秀 企业集团化管理中事业部制的实施有助于业务开拓和专业化管理,也对企业集团的组织效率与管理模式提出了更高的要求,同时又关系到构建企业集团治理结构中对权力的要求与责任的界定。其中的焦点是经济利益关系,经济利益关系又反映了各级财务关系。能否建立起合理有效的事业部财务管理体制,主要是确定建立什么模式的财务管理体系并对各级财务职能进行合理定位,既要兼顾各方利益,又要调动各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感,还要考虑财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性,是一个具有战略意义的问题。 一、事业部制财务管理体制 (一)基于事业部的财务管理体制 一般来说,与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下,财务均实行“双重”领导,即由分公司总经理和集团总部的财务部领导,其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调,并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构,各事业体统一经营,财务实行“统一领导,分级核算与管理”。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状,逐步向下延伸,故又被称为“M”型财务管理体制。 (二)事业部财务机构及其职责权限 事业部和各分公司一样,本身并不具备法人资格,只是代表母公司管理集团某一业务的中间管理机构,在事业部下是一些具有业务关联的分公司项目部等。通过将行业规模与战略管理的权责放到事业部这一中间层,必然大大减轻集团总部的管

事业部制架构模式分析

1 事业部制集团架构模式的构建与应用 随着公司的战略发展,集团化管控成为公司发展的必需,合理的管控模式可以为公司的起到助推 器的作用。公司依据战略需要,初步确定了基于相结合的复合集团管控模式。而为了适应这种集团管控模式,选择了事业部制集团架构模式,为公司未来一段时间内重要的集团发展模式。但是对于事业部的集团架构模式的内涵,大家知道的并不是很清楚,下面我们就对事业部的集团架构模式做一下分析。 首先,我们看什么是事业部制: 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。 事业部制的好处是:总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;各事业部之间有比较,有竞争,这种比较和竞争有利于企业的发展;事业部内部的供、产、销之间容易协调,不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;事业部经理要从事业部整体来考虑问题,这有利于培养和训练管理人才。 事业部的缺点是:公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 其次,我们看一下事业部制管控模式是如何实现的 第一、事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现,首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,总部基本权力应包括:重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权:即总部对各个事业部合理的监控权,主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权,指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。 3、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下,总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。 第二、事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系 设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示) 所谓组织结构(设计),即设计总部、事业部组织结构,包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。

事业部制组织结构利弊深度解析

破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现,首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为,总部基本权力应包括:战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权:即总部对各个事业部合理的监控权,主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权,指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。 3、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下,总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。 事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结,我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核

心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示)所谓组织结构(设计),即设计总部、事业部组织结构,包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分,即具体集权和分权的内容,是指对具体的管理内容,总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系,是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作,它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台;管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分,因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障;控制体系则是管理模式内容的核心。 1、组织结构设计 首先,明确总部和事业部各自的定位。 事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2。 需要说明的是,战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现,此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色,这样降低了事业部之间协调成本,实现公司资源的充分利用。

事业部制的优缺点

事业部制 令狐采学 1、优点:责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性; 1)事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润; 2)通过事业部门独立研发经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。 2、每个事业部都有自己的产品和目标市场,可以专注于某个产品的市场开拓,可以自主规划产品的未来发展,提高产品的成熟度,提高产品的市场占有率。所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。 3、有利于大领导李总摆脱日常行政事务,专注于公司的未来发展及管理,以利于公司尽快上市。同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。 4、事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位,但是,由于事业部自成系统、独立经营,相当于一个完整的企业,所以,他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然,这有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储备干部。 5、事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,也使得企业高层领导他、易于评

价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。 6、按目标客户及产品划分事业部,便于使个人的技术和专业知识在研发和销售领域得到最大限度的发挥,因而有利于提高工作效率和企业经济效益。 7、事业部自主经营,责任明确,决策短平快,所有人员都需要接触一线,市场反应速度快,便于快速提高产品的竞争力。 事业部制 2、主要缺点: 1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部,人员难以招聘; 2)管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高; 3)分权可能架空公司领导,削弱对事业部地控制; 4)事业部间或与公司原销售部门,可能发生抢单内耗,协调也较困难。 5)以利润为考核,在成立初期,因考虑成本问题,不敢投入,决策会比较着重短期效应,而不重视长期效益。 6)人员少,人员调配不方便。 7)各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构,因而用人较多,费用较高。在经济低速成长时期,这个缺点就显得比较突出。

事业部管理制度

事业部及子公司管理制度 一适用范围 1。1使用范围 本制度明确了事业部(子公司)管理责权利,适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司. 1.2管控模式 公司对各事业部(子公司)采用“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算,论功赏罚"的管控模式,内部交易也采用模拟市场运作。 1。2。1 目标总控:总部向事业部(子公司)下达经营指标和目标,含经济指标和目标,以及研发、市场营销的指标和目标,事业部(子公司)必须无条件遵从;同时公司总部制定事业部(子公司)运作的基本原则和制度,事业部(子公司)必须遵守,在此前提下可以根据自身实际情况和公司的原则精神,制定制度解释、实施细则. 1.2.2统一平台:公司致力于为事业部(子公司)提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。对外公司是一个整体。涉及公司全局性工作,公司总部有权协调各事业部(子公司)的工作和各事业部的资源。全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命,根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。全资子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派出制,即由总公司派出,全资子公司、控股子公司任命,日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管,对总公司负责。未来根据需要,可虑人力资源经理也采用总公司派出制。 1。2。3 自助经营:在公司划定的经营范围内,各事业部(子公司)自主确定具体工作内容,负责各事业部的经营运作. 1.2。4独立核算:各事业部(子公司)独立核算经营业绩,内部模拟市场结算。本身具备子公司独立法人形式的,要独立核算、自负盈亏。 1.2.5 论功赏罚:公司根据各事业部(子公司)目标达成情况,进行赏罚,各事业部的收益与目标达成密切挂钩。 2事业部与子公司的计划与预算 2。1滚动式三年规划与预算.

事业部制管理模式

理模式 本期提要 理模式] 大多数的企业中,多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的,这就需要企业花相当长的时间培育新业务,使之逐渐成熟以。很多企业在新业务尚不成熟的条件下,就将新业务组建成不同的“事业部”,实际上,事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部分家”,总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢又该如何期来和大家探讨一下。本期内容包括事业部制管理模式的概念\该模式设计的三大前提\该模式的三大核心的第一部分。 事业部制管理模式的构建与应用 黄文颖 0年代初,通用汽车公司购并了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验,于1924年完成了对原有组织的事业部制改造,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功的基础,因此事业部制又称“斯隆模型”。 在我国大多数的企业中,多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的,这就需要企业花相当长的时间培育新业务,使之逐渐门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下,就将新业务组建成不同的“事业部”,实际上,事业部仍然由总部实施集权式管理。但是翅膀硬了想分家”,总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。 造成这类管理问题的原因有两点:首先,中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差;第二,企业对于构建事业部制管理体制缺乏系纳咨询项目中的实践经验,总结出事业部制管理模式的构建方法。 业部制管理:首先回答三个问题 部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解: 事业部制管理是否是对事业部的管理 采用事业部组织结构中,事业部的定位是什么总部和事业部的关系怎样 事业部制管理的最核心原则是什么 题,事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理,首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的涉及第二个问题。 题,组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中,一方面,事业部应该拥有完全的经营自主权,能独立进行生产经营活动能集合体(设计、生产、销售)[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位,事

事业部制管理系统模式

事业部制管理模式 本期提要 [事业部制管理模式] 在我国大多数的企业中,多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的,这就需要企业花相当长的时间培育新业务,使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下,就将新业务组建成不同的“事业部”,实际上,事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长,“翅膀硬了想分家”,总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢?又该如何构建和应用呢?我们将分两期来和大家探讨一下。本期容包括事业部制管理模式的概念\该模式设计的三大前提\该模式的三大核心的第一部分。 事业部制管理模式的构建与应用 黄文颖 本世纪20年代初,通用汽车公司购并了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验,于1924年完成了对原有组织的事业部制改造,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,从而奠定了事业部制管理的基础,因此事业部制又称“斯隆模型”。 但是,在我国大多数的企业中,多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的,这就需要企业花相当长的时间培育新业务,使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下,就将新业务组建成不同的“事业部”,实际上,事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长,“翅膀硬了想分家”,总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。 我们认为造成这类管理问题的原因有两点:首先,中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差;第二,企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验,总结出事业部制管理模式的构建方法。 理解事业部制管理:首先回答三个问题 理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解: 第一,事业部制管理是否是对事业部的管理? 第二,采用事业部组织结构中,事业部的定位是什么?总部和事业部的关系怎样? 第三,事业部制管理的最核心原则是什么?

事业部制管理模式的构建与应用

事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现,首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为,总部基本权力应包括:重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权:即总部对各个事业部合理的监控权,主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权,指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。 3、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下,总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。 事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系 通过实践总结,我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示) 所谓组织结构(设计),即设计总部、事业部组织结构,包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。

所谓权限划分,即具体集权和分权的内容,是指对具体的管理内容,总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系,是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作,它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台;管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分,因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障;控制体系则是管理模式内容的核心。 图1 事业部制管理模式图 1、组织结构设计 首先,明确总部和事业部各自的定位。 事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2。 需要说明的是,战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现,此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色,这样降低了事业部之间协调成本,实现公司资源的充分利用。

事业部制组织结构及应用

事业部制组织结构及应用 目录 一:事业部制组织结构的定义------------------------------------------------------------------- 2二:事业部制组织结构的来源及采用情况--------------------------------------------------------- 2三:事业部制组织结构的特点------------------------------------------------------------------- 3 1:以“集中政策,分散经营”为核心原则-------------------------------------------------------- 3 2:专门化的生产经营管理部门------------------------------------------------------------------ 3 3:各部门局为利润中心,实行独立核算---------------------------------------------------------- 3 4、按照职能制结构进行组织设计---------------------------------------------------------------- 3四:事业部与总部的关系----------------------------------------------------------------------- 4五:事业部的管理模式------------------------------------------------------------------------- 4六:事业部制组织结构的类型------------------------------------------------------------------- 5 1:区域事业部制------------------------------------------------------------------------------ 5 2:产品事业部制------------------------------------------------------------------------------ 6 七:事业部制组织结构的优点------------------------------------------------------------------- 6八:事业部制组织结构的缺点------------------------------------------------------------------- 7九:事业部制组织结构的适用范围--------------------------------------------------------------- 7十:事业部制组织结构的应用------------------------------------------------------------------- 8 附参考文献: 百度百科文献资料 事业部制管理模式与应用(文库) 事业部制的框架模式分析

企业事业部制管理模式的构建

企业事业部制管理模式的构建 在我国大多数的企业中,多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的,这就需要企业花相当长的时间培育新业务,使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下,就将新业务组建成不同的“事业部”,实际上,事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长,“翅膀硬了想分家”,总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。 我们认为造成这类管理问题的原因有两点:首先,中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差;第二,企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验,总结出事业部制管理模式的构建方法。 理解事业部制管理:首先回答三个问题 理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解: 第一,事业部制管理是否是对事业部的管理? 第二,采用事业部组织结构中,事业部的定位是什么?总部和事业部的关系怎样? 第三,事业部制管理的最核心原则是什么? 第一个问题,事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理,首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点?这涉及第二个问题。 第二个问题,组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中,一方面,事业部应该拥有完全的经营自主权,能独立进行生产经营活动、独立核算,是“独立的职能集合体(设计、生产、销售)[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位,事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一方面,总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来,并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。总结内容见表1. 第三个问题,斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中,对事业部制管理实践进行了研究。其中,斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲,斯隆提出事业部制管理有两条原则:

xx事业部管理办法

对事业部管理办法 为建立责权明晰的组织管理体系,充分给予各事业部生产经营自主权,提高业务决策效率,加强公司生产经营活动的控制和监管,保证协调控制下的分责运营模式有效实施,实现公司效益快速增长。根据“集中决策、分责经营”的核心管理原则,现就公司总部对各事业部管理有关事项制订办法如下: 一、生产经营管理 1、加强公司生产经营重大决策计划。依据市场销售为中心的经营原则,由公司经理层负责制定全年生产经营指标计划,根据各事业部实际情况进行分解,并形成正式文件,提交董事会审议通过后实施。 2、建立经营业绩考核奖罚制度。公司总部根据生产经营计划拟定业绩考核责任书,由公司总经理对各事业部第一负责人签订,明确任务指标和奖罚办法。各事业部根据公司下达的年度生产经营指标和技术研发指标进行季度或月度分解后报公司总部,公司监管会以此组织考核,并严格兑现。 3、加强公司生产经营计划的执行力度。各事业部根据公司下达的生产经营指标和技术研发指标,对所属各部门制订分月指标,并加强执行力度,确保全年任务的完成。 4、严格生产经营指标的管理。公司生产经营计划一经确定,无特殊情况不得再行调整。如遇人力不可抗拒的自然灾害及重大政策变化,导致生产经营指标和技术研发指标不能完成时,由公司经理层提请董事会研究并根据实际情况做出相应调整,并以文件形式下发通知,任何人无权自行调整。 5、加强产品销售价格管理。公司成立产品价格委员会,所有产品销售价格调整或促销折扣比例均需通过产品价格委员会研究确定,并经总经理签发,形成正式文件后执行。特殊情况下价格调整由总经理安排一事一议。同时要加强新产品的价格管理,新产品上市销售价格或展销价格必须经过产品价格委员会批准。 6、坚持集中采购和分散采购相结合。公司各类产品包装物采购统一归技术中心包装采购部负责,其他生产工具、种子、生产原辅料等采购由各基地负责,要坚持货比三家、质优价廉的原则,采购单位负责人对所采购原料质量、价格负有直接责任,公司监管会将不定期对其质量标准和价格情况进行监察审计,对出

事业部制公司化运作模式下的目标责任制考核具体预案模板.doc

事业部制公司化运作模式下的目标责任制考核方案 指标手册 根据《××年度目标责任考核总体方案》中有关说明,在参照集团有关规定的基础上,经营管理部、财务管理部、品质管理部对各项指标及标准值进 行了解释及说明,经营目标及各项财务指标由财务管理部解释并统计测算(详见财务管理部《××年度经营绩效评价财务指标手册》),品质指标由品质管理部解释并统计测算(详见品质管理部《××年度经营绩效评价品质指标手册》),其余指标由经营管理部解释并测算。 另外,经营管理部还负责指标测算的组织、协调工作,审计监察科主要负责对指标测算的过程、结果的合法、合理性进行监督。 第一部分指标标准值 一、经营目标标准值 单位:万元目标金额销售收入(不含税)营业利润(税前)备注A工厂目标金额 B工厂目标金额 C配件工厂目标金 额 D配件工厂目标金 额 出口公司目标金额 二、管理绩效评价体系指标标准值

(一)指标标准值 1. A 工厂 管理绩效评价体系 基本指标(占 80%)评议指标(占 20%)评价内容指标项目权重标准值评价内容 财务获利能力销售毛利率25% 1.对投资收益的后期评价 经营发展能力利润完成率10% 2.品保体系运行状况 资产盈利能力净资产收益率10% 3.制造技术提升状况 4.员工满意度测评 存货成品周转率10% 5.管理效率与工作质量资产营运能力周转率材料周转率10% 不良资产比率10% 经营安全能力资产负债率10% 质量指数10% 品质控制能力 产值质量内部损失率 5% 2. B 工厂 管理绩效评价体系 基本指标(占80%)评议指标(占 20%)评价内容指标项目权重标准值评价内容 财务获利能力销售毛利率25% 1.对投资收益的后期评价经营发展能力利润完成率10% 2.品保体系运行状况 资产盈利能力净资产收益率10% 3.制造技术提升状况 存货成品周转率10% 4.员工满意度测评资产营运能力周转率材料周转率10% 5.管理效率与工作质量不良资产比率10% 经营安全能力资产负债率10%

事业部架构下企业内部几种关系浅析

摘要:事业部制作为一种被不断验证了的组织模式,已被越来越多地应用到企业的管理架构中。但我国的不少企业在推行事业部制过程中并不顺利,内部管理不仅没有取得预期效果,反而是各种成本大幅上升,人才外流甚至业务停滞。本文尝试从随事业部制实行而产生的几类企业内部关系角度出发,研究事业部制矛盾与弊端的存在原因,扬长避短,把管理效益发挥到最优。 关键词:事业部内部关系自主经营管理效益 事业部制管理模式又称m型结构,于20世纪20年代初起源于美国通用汽车。当时,由于通用的规模扩大和产品增多,组织复杂度迅速上升,原有管理形式根本无法应对现有效率的需求。为此,一种新型的、可以分解内部管理层次的组织模式应运而生,这就是由时任通用总裁的阿尔弗雷德·斯隆创建的多部门组织结构,其特点就是“集中决策、分散经营”,在企业整体战略部署下将部门按区域、产品或目标市场的划分进行重新设置并予以独立生产经营权责,即由事业部实行独立核算、自负盈亏,企业高层统一考核。注重崭新的管理模式通过适度分权化解了企业规模扩大所导致的管理复杂化,有效地增强了企业经营的灵活性。 随着现代企业规模化、多元化的发展要求,事业部制被越来越多地应用到企业的管理架构中。但是,我国的不少企业在推行事业部制过程中并不顺利,内部管理不仅没有取得预期效果,反而是各种成本大幅上升,人才外流甚至业务停滞。究其原因,事业部制就像一把双刃剑,有其灵活高效的一面,但也存在由于原来紧密结合的种种关联被打破,造成了沟通障碍、协作困难,几种随着事业部的出现而新诞生的管理关系也愈发复杂。 1 事业部与企业高层 事业部制实行的一大明显好处就是管理层进行了重新分工,企业高层摆脱了各种事务性工作的束缚,不再对日常经营负责,可以专心地运筹帷幄,更好地发挥一个管理者在战略研究、顶层设计方面应该产生的作用。与此同时,事业部具备了自主经营的权力,可以充分调动起部门全员的工作积极性。 然而,虽说是独立核算,但为了保证对事业部的监管控制,人事、财务等关键大权往往还是掌握在高层的手中。事实上,随着事业部的持续成长,新业务、新市场的不断开拓,越来越多的事业部有了自立门户的想法。而企业高层在这过程中却没能起到很好的宏观调控作用,一方面是缺乏系列有效的监督管理机制,一方面又想通过控制人权、财权来约束事业部。比如,企业高层就严格掌握着事业部经理的升降去留,严格把控着拨给事业部的每一笔资源。在此情况下,事业部与企业高层之间矛盾突出。事业部不断地要求总部在人力、资金上多予投入以支持全年任务完成,高层却先给事业部增加产值压力,再根据绩效考核情况决定下一年度的资源配置。投入产出就成了先有鸡还是先有蛋的经典问题,事业部经理叫苦连天,企业高层也甚是为难。 2 事业部与职能部门 事业部虽然不是独立法人机构,但它却具备一个公司所拥有的全部职能。同样的职能,在总部里是各类机关部门,在事业部里是各类管理岗位。事业部内部的职能协调是相对容易的,内部的人事、财务、市场、研发、生产、售后等一系列管理模式弹性较大,效率也高,但这也造成了总部的职能部门与事业部的职能岗位机构重复,同一职能的多头管理容易造成信息失真,对任务的分解、绩效的考核影响较大,甚至会直接关系到企业发展的战略决策。另外这对于人力资源管理也是一种浪费,在一定程度上增加了费用开支。利益的独立性容易滋生事业部的本位主义,如果职能部门无法对事业部进行有效调控,那么事业部的过度分权就容易架空总部,削弱其对事业部的控制。 此种情况下,事业部应加强与职能部门的业务联系,定期召开通气会互通有无,甚至事业部的关键管理岗位可以派遣职能部门专人进驻,专职对口该事业部,一方面减少多人一岗

管理学案例系列--事业部 松下 海尔等

松下:事业部制“穷途”备忘录 从2003年4月1日开始,完成独资的松下(中国)将正式运行,松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司,也就是地域总部,松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。而在此前不久,伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。 变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额,虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景,但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制———事业部制。 1933年松下电器在日本开始实行事业部制,成为当时少数几个敢于“尝新”的企业,1935年12月,40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”:“事业部制的优点是,大家都有责任意识,尽情发表个人创意,个人才智得到充分发挥。至于缺点,多少会出现独断独行的一面。”虽然表意简单,但显然早在制度设立之初,管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下早期的高速发展,1993年度松下电器销售额为613.85美元,居世界最大工业公司第八位,居日本第三位。 然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下,一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张,当到达200多个事业部时,问题终于迸发出来。有专家指出,按照管理学说法,一位管理人员最多一次可以管理5个~9个事业部,超出此范围就是能力所不及的,可以想像在松下200个事业部体制中,管理层已经分化出了多少级别,这样大大放缓了决策的速度。事实是,当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候,松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”,直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓,实际上利润被自己吃掉了一大块,以前的事业部制在此时反而成了障碍。 不仅如此,由于上情下达不畅,“内耗”已是不可避免,各事业部实行独立核算,为了扩大各自市场份额,彼此相互渗透,形成严重的事业重复等诸多弊端,而总部的作用也显得“力不从心”。当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错,便研制出专业传真机进行生产和销售,而专业机事业部则反向推出了家庭传真机。松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出:“这还只是部分,其实在松下所有类别的产品,几乎都有两个或多个事业部在运作。” 2000年6月新上任的社长中村邦夫,做了一个对松下具有革命意义的决定,宣布废除事业部制,从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司,即4个分社:AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组,是要把200多个事业部的资源支配权收归回来,交给4个分社统一控制,4个分社下辖共14个事业领域”,据松下一位管理人员介绍:“这种制度排除了集团内部的事业重复和竞争,14个事业领域构筑出自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。”这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰巨的。 抛弃事业部制矩阵式管理成为IT企业一种趋势? (zt中国经营报) 抛弃事业部制 联想成立于2001年的6大群组分别是企业IT、消费IT、手持设备、IT服务、互联网、合同部件制造。在新的架构下,这些业务将划整合为三大群组,其中分别是A群组,主要包括PC、笔记本业务;B 群组,主要包括移动、通信业务;C群组,IT服务业务。和东、西、南、北四大区一起,形成“三纵四横”的格局。 用友的此次调整也将事业部架构改为按照业务和职能设立的二维矩阵架构。过去,用友按照产品划分,分别设立U8、NC事业部,两个事业部销售、市场、服务、研发各项功能都配套齐全,各自单独作战。这个模式在用友的产品逐渐成熟之后暴露出了问题,首先就是不适合资源共享。两个产品中都包含财务模块,却是两套人马在做研发。市场推广也是各行其道,并且在客户端也造成困扰———不同的产品事业部去拜访同一个客户,NC的人告诉客户,你需要的是NC,U8的人又告诉客户,你需要的根本不是NC,是U8,造成客户对产品品牌认知的混淆。最近数周内,庞大的联想集团在迅速调整自己的组织架构,最

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