PMC计划表

pmc生产计划表

7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳

9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳

12月8-9上海

12月17-18深圳

【主办单位】bcg-百乔罗管理咨询有限公司

【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）

【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主

管及相关人员

【报名电话】李俊

【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！

备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不

参加无须交纳)

1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会

（国际国

>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，

内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

课程背景：course background 生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总

调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、

货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程

决定公司盈利成败。因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、

物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术

来解决问题，学习拉动计划价值流（vsm）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩

短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除

物流过程中的非增值活动。

课程风格：curriculum feature “60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分

析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅

而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在

课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关

注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公

司开会收集问题。带问题来，带方案走

课程大纲：curriculum introduction 模块一、销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

1. 销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥

2. 销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构

? 东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

3. 生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理

4. 生产计划与销售业务链接流程- ?

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? 销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划准时生产计划vs市场业务部vs客户“三

赢”规则中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析美的集团连续

滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图一汽大众锁定一周生产计划不能变控制

流程实例分析有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司

5. 销售预测与主生产计划（mps）与月/周生产计划/物料计划（mrp）链接流程--order

managemen/aps系统

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模块二、销售计划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）

1. 销售预测计划/主生产计划（mps）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点

评某公司现场诊断

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? 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法提升编制销售预测计划编制准

确性六大步骤华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析

销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理一级主生产计划产供销平衡

制度-上海某医疗公司- 一级主生产计划制订和下达流程--上海某医疗公司aps系统滚动销

售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析销售计划流程――销售预测流程／销售

计划流程／备货计划流程／生产计划流程华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计

划流程／生产计划流程案例分析

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? 青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析-- order management 苏州西门

子月/周/日项目计划时间节点协调流程实例分析--- mis系统富士康集团erp—sap/r3系统

主生产计划流程案例分析--- order management 大金空调（日资公司）计划控制流程实例分

析----mes系统青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析----mes系统富士康集团（台

湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

2. 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- production plan change

management

? 顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析--

production plan change management ? 飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析- production plan change management 模块三、一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management 1. 指标统计方法与来源格式1 缩短产品周期流程-- lead time reduction

? 西门子产品周期缩短流程价值流案例分享某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程

主界面实例分析

2. 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

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? 中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据中国某著名公司三天生产计划依据制

定九依据

3. 周生产计划要点、内容及编制演练----月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--

上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练

4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷?? ?

? 广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析产能负荷分析表实例-----广州

某汽车配件公司

5. 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用

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? 如何统计分析生产数据----mis系统通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进

度---东莞某公司mes系统现场运用led/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管

理

6. 协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（ncr goods management ）

7. 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤

8. 飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理

9. 中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理

? 深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程

模块四、物流计划跟进与存量管制

1. 物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) ?

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? 产品交期短/物料采购周期长物流计划流程定期缩短供货商lead time工作制度化流

程-- real lead time monitoring 在销售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作

流程扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析上海西门子erp—

sap/r3系统run-mrp流程主界面分析北京某公司normal order/

consignment/vmi/jit/buffer control四种采购工作流程

? 三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)erp—sap/r3系统采购订单管理流程主界面实

例分析—

2. 供货商交期管制十大之道-- lead time reduction

3. 采购物料交期跟催监控三张表格/工具

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? 伟创力（美资）在采购物料欠料分析跟进表实例分析某世界五百强企业采购物料预防

欠料表案例/ 中国某企业采购备料齐套表实例分析某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪

表案例研讨――捷普科技中国某著名家电民营企业erp-oracle系统物料查询/跟进主界面

实例分析

4. 物料短缺八大原因和七种预防对策

5. 物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management

6. 存量管制-- inventory management ?

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? 欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析青岛海尔公司需求预测变化和库

存相应调整控制流程实例分析 tcl远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采

购安全存量vs最高存量vs.最低存量定义安全存量三种设定方法 abc控制法-- warehouse

management 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(edi)降低库存量方法库存量降低五

大方法九大库存指标管理/考核库存周转率定量计算提高库存周转率的途径深圳某实业

有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故

事

尾声:当头棒喝—捅破窗纸

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? 学习/兴奋两天,回到公司后??结合公司实际情况- 通过学员成果发表--体会分享/经

验回顾/讲师点评实践/活用所学五步骤

讲师介绍：teacher introduction 雷卫旭 :

【资历背景】

香港理工大学mba,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(ama)授权专业培训师、

清华大学/北京大学/上海交大/中山大学emba班特邀实战型讲

师．2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授

专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有二十年的生产/物料管理经验.讲授

经验非常丰富，讲授/辅导过5020家中外企业(至2008底)、融集欧美。中、港、台多家企业

经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列丛书和时代光华出

版光盘，特别是2004/2005/2006/2007年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解

深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有六万

七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。

【咨询培训客户】

pmc工作计划

我公司当前，物料控制工作已逐步建立起“以物料供应保障为中心，物耗控制和仓储管理为基本点”的运作模式发展；今后，物控工作将继续发挥保障职能与以增强和提高计划精准性为提高方向，逐步建立和完善物料计划控制系统和物料耗用控制、仓储管理规范，现将初步设想和观点阐述如下：

供应管理计划步骤

1、通过供应市场的分析，建立起供应商数据库及评估体系；

2、建立合格供应商资料及相关采购协议，对供应商进行分类，有效的保证交期和降低采购成本；

3、建立主要生产用料的采购周期资料，以便业务部回复客户交期；

4、持续提高供应商的供货质量，优化供应商队伍；

5、科学的综合评价供应商表现，不断提高供应商绩效；

7、采购应不断的开发新供应商，进行比价、议价以淘汰不合格供应商，保证所有的供应商都能适时、适质、适量、适价的供应本公司的生产用料，反被动为主动，以便公司的生产经营顺利进行。

仓库管理体系的改进

1、规范仓库帐务管理，梳理仓库不良单据及不良现象，保证帐卡物表单的一致

2、对仓库物料进行abc分类管理，主要材料（a、b类）确保准确率达到100%，c 类材料确保98%以上。 2、改善仓库管理制度，进一步规范仓管管理操作流程，培训仓库人员的作业水平，确保工作失误率达降低为0。

3、规范仓库盘点制度，每周由部门经理及物控员抽查仓库料账准确率，月盘点增加抽盘制度。确保达成账实准确率的规定目标。

4、推行6s管理，规范仓库现场管理，规范物品标识，建立仓库不良品处理办法，确保仓库现场整洁，提高工作效率。

物控部职能推进：

1、协助公司建立适合本厂的完善产供销管理流程，达成公司的经营目际

2、多提合理化建议使销售计划、生产计划、采购计划能够很好的结合。

3、对生产用料的损耗加以控制，避免不必要的浪费，节约成本

4、建立完善的物控部工作流程

5、完善公司现有的erp系统

6、想方设法使采购部的工作由被动变主动

物控环节的具体如下：

一、推动物料规范化：

对物料本身的规范是进行了物料规范管理的前提；针对现物料编码、名称不规范，计量单位不统一，以及物料管理不规范等现象，物控部将推动对物料基本属性与物料管理的规范；

（一）物料基本属性与管理规范；

1、物料分类与基本属性规范；

对所有物料按规定原则进行分类，并对所有物料名称、质量等级、规格型号、计量单位等进行规范，统一名称、计量单位等物料基本信息；此项工作须得到生产工程部与财务部等相关部门大力配合；

2、物料管理规范；

对不同种类物料管理部门、请购部门、获取方式、采购周期、安全存量、存量控制方式、储放位置及用途等进行规范，明确各种类物料管理信息；

3、物料规范档案；

根据物料基本属性与管理规范建立“物料规范档案”，物控须对“物料规范档案”的执行与落实进行管理，保障所有管理和使用过程严格以“规范档案”为标准，达到统一规范；

（二）物料编码规范；

为适应数据系统及管理规范等要求，物控部将积极参与和推动生产工程部、财务部等相关部门对原材料物料编码修善，以配合公司对产品、原物料等编码规范工作的开展；

1、确立编码原则；

2、物料编码编制；

3、规范物料编码管理；

二、物料计划体系建立：

物料供应保障是物料控制首要工作，而只有建立有计划、有依据、有管控的物料计划体系，才能做到物料供应保障；

（一）物料计划流程规范；

1、物料计划控制流程制定；

对物料计划、分析、请购及跟踪等整个物料供应过程操作进行规范，确定物料计划、采购申请及物料分析等物料计划表单格式，并制定出物料计划控制流程；从流程上做到物料供应顺畅、有保障；

2、物料计划控制流程培训；

对所有物料供应相关操作人员进行流程培训，明确流程规范与要求，保证各环节严格按流程进行规范操作，用规范的流程操作来保障物料的供应；

（二）物料计划控制与异常处理；

确定了物料计划流程后，将流程落实到具体操作中；物料跟踪过程所产生的物料异常，做及时予以处理，保障物料计划的达成；

1、制造单物料计划制定与执行；

所有制造单须按pc部或生产部生产计划，制定制造单物料需求计划，物料需求计划做为物料请购、配备、发放的依据，让每个制造单物料供应过程有计划依据，做到供应过程的可控制；

2、物料数据系统建立；

配合ie，建立物料数据系统，以保障对物料状态的随时掌控；

3、物料异常处理与信息反馈；

及时处理物料过程中的异常，随时向生产、pc等部门反馈物料异常信息，并对无法处理异常及时向上级主管汇报，以寻求上级协调处理；

三、物料耗用控制：

占产品成本60%左右的物料成本，在整个成本控制中占据主要地位，控制合理的物料耗用，是实现整个成本控制的重点之一；计划从以下几方面进行合理的物耗控制：（一）物料发放规范；

“发料”是控制物料使用出料首要控制点，将对物料发放规范继续加强和完善；

1、限额发料控制；

现已改生产开单领料为物控部打单发料，在此基础上，对限额中辅料部分未能按限额发料的物料，要制定具体操作方案，做到按限额发放；

2、低值易耗品发料控制方案；

推动生产部在限额中体现辅料额定用量，确定发料方式与发料规范，做到限额发放；以利于财务成本核算的准确性；

（二）补料管理；

1、补料原因确认与统计分析；

加强对补料原因的确认与分析工作；通过对补料原因统计与分析，准确反映物料损耗重点，给生产管理、品质管理等提供数据依据；

2、补料责任判定与处理；

对每批补料进行原因分析，对具体责任进行判定，并做到对相关责任人（部门）进行相应处理；

（三）余料控制管理；

要控制生产物料耗用，必须要对余料的回收、领用进行有效的控制，余料管理将做为物耗控制的重要工作之一；

1、余料产生与回收控制；

生产工程部须在材料限额中体现余料规格、数量等，便于物控对余料的回收与利用监控；做到对余料产生、回收、使用等全过程可控；并根据生产工程部“余料判定标准”对不可用余料处理进行稽核管理；

2、余料存储与领用管理；

余料退回仓库后，要按正常物料进行实物和记账管理，余料领用必须有相应制造单号；

3、余料产生与使用统计分析；

按余料处理流程要求，每周对余料产生、使用、处理进行统计分析，并制作余料周报表；以提供数据给到生产工程部作相关工程分析和资料改进；

（四）物料使用过程控制；

要将物料计划与材料限额落实到物料的实际使用工作中，就必须对物料的使用过程进行监控，07年物控计划从物料发放控制物料使用源头，采取物耗统计与现场巡视相结合的方式，对生产现场物料使用进行有效监控；

1、物料发放监控；

对物料发放进行监控，是控制物料使用的源头；物控须对所发物料是否为限额发料表中物料，发料是否合乎规定的要求等；对无制造单、单据审批不规范、超限额发料（而不是以补料方式）等情况的发料，做到拒绝发料；

2、物耗统计；

要加强对制造单用料、异常补料用料及辅助材料用量进行定期统计，做到及时准确掌控制造单用料状况、异常补料及辅助材料用量等物料耗用数据；

3、现场巡视；

建立物料使用现场巡视制度，定时对现场物料使用进行巡视；巡视主要从以几方面了解和控制物料使用状况：第一，材料利用情况巡视；通过对材料利用率的了解，可以掌握到物料过程控制所存在的问题；

第二，材料使用方法巡视；材料使用方法直接影响到材料用量，不合理的动作、程序和手法，必然造成材料的超耗；第三，控制方案执行巡视；对物料控制方案的具体执行情况进行跟踪，验证控制方案的可行性；

第四，现场多余料巡视；对现场多余料进行稽查，以验证材料限额的准确性；

第五，针对浪费的巡视；所谓针对浪费的巡视，是通过对生产现场的稽查，发现材料的无效耗用现象；

四、仓储管理；

仓储管理要做到账物相符，账目能真实反映库存物料状态；给物控工作提供可靠的数据信息保障；

（一）账务管理规范；

k3账务系统中数据及偏差较大，物控将建立健全原材料库存物料手工台账，并通过账物稽查和及时处理呆滞库存物料，以保证账目数据能准确真实反映物料库存状态；

1、原材料库存物料台账建立；

以财务盘点数据为基准，建立健全原材料库存手工台账；

2、账物稽查与对账管理；

每周定期进行账物稽查、与财务对账，以确保账账、账物一致；

（二）物料管制卡的建立；

为明确标识库存物料相关资料，须建立物料管制卡，管制卡内容须包含物料名称、编码、储放位置、物料等级分类、安全存量、出入库记录等；

1、储位规划；

2、物料调整；

3、管制卡建立与维护；

（三）库存呆滞料管理；

1、对于不清楚用途、供应商多送、采购多买等来料严把“进料关”，从源头避免呆滞料产生；

2、建立呆滞库存定期提报处理制度，对库存超期限呆滞物料及时提报处理，保证库存物料周转；

（四）库存“6s”工作开展；

针对仓库现状，“6s”工作可以做到整理、整顿、清扫、清洁、安全等“5s”，为保证“5s”工作持续进行，必须建立考核制度；物控部“5s”主要从以下几方面着手进行开展；

1、“6s”管理培训；

2、整理、整顿、清扫、清洁、安全等“5s”工作开展；

3、考核与稽查制度的建立；

五、部门建设与管理；

（一）培训；

从产品知识、物料知识、物料管理、仓储管理等方面对物控、仓管、账务等人员进行全面与专业培训，通过提高管理素质与业务素质以达到提高物控综合管理能力与水平；

1、培训计划制定与实施；

2、培训效果考核；

（二）管理制度制定与工作考核；

以“法制”取代“人制”，并结合对工作结果的考核，让管理有依据、有数据，逐步规范部门日常管理工作；制度的执行主要从公司规章制度与部门管理制度结合，工作考核主要从岗位日常、计划、指令性工作等完成效果，以及所取得功绩、相关制度遵守、工作与配合态度等方面进行综合考核；

1、管理制度执行；

2、工作考核内容与标准制定；

3、工作考核实施。篇三：pmc计划表

附：订单评审记录表（pmc计划表）

以上由计划、仓库负责人填写，采购部负责评审，负责人签名：以上由生产部负责人评审及工艺排期验证，签名：日期：

说明：1，评审后的订单在过程环节中出现异常，要及时提出异常情况，以《联络书》形式告知相关部门，以便及时采取应对措施，否则承担责任

2，订单在评审时对客户的要求要如实验证，对所用的材料材质和数量要如实评审，防止漏单和误审现象发生篇四：pmc工作开展计划

pmc工作开展计划

一、 pmc工作职责及内容

1、pmc专员 1人，后续根据部门工作的开展情况及工作量评估增减岗位；

2、pmc的职责权限设定：

a) 对各全国病理处理标本的产能负荷进行分析和评估；

1）依据现有设备和人员核算出月工作量计算日人均工作量；

日人均工作量=当月总工作量/当地人数/实际上班天数（考勤）

2）对全国病理月报表的月工作量分析，月总工作量从慧丽统计的绩效工作量数据为准； 3）对各点的细胞筛查每日大于200小于100的统计做各点调配工作依据。 *初步建立动态每日报表形成月报表，后和慧丽在协商数据切入口

b) 制订长短周期生产计划及物料需求计划，并对f/c（成本加运费）需求进行有效预测； 1）对全国病理每月的细胞筛查量做汇报表，依据生产量对计划人员的调配；

2）对有需要杭州代购或调拨的试剂物料采购计划的统筹处理；

3）可以根据周期变化调节试剂的采购周期。

c) 负责监控每日tct及两癌项目的标本，组织协调各相关部门对突发的标本量进行排定，并核算出交期时间；

1）季节性的突发标本量、两癌项目会集中在每年1、2和3季度，需要协调各部门的资源进行集中生产；

2）日常的标本量进度跟踪需要和慧丽收集统计的各组每日工作反馈表结合分析；

d) 对各科室的物料需求统计计算，制订进料计划下采购申请单给到采购，对采购回复的试剂交期进行跟进落实；

1）后期逐步完善对各科室的物料采购的口径；

2）对物料的成本控制要统计每个月各科室采购的量和投入的物料分析，主要对各组bom 数据的维护，对各科室项目滚动式的进行反馈确认；

3）了解目前实验室科室的主要成本分摊原则，沟通分析并渐进达成合理性。 e）统计采购交期回复及时率、采购承诺交期的达成率

*对特殊采购的试剂要重点的跟踪，对到货异常的物料除了及时了解原因还需要和采购进行沟通反馈跟踪。

f) 科室需要的试剂物料需不定期到仓库领料，对没有及时到货的试剂物料需要沟通仓库到货后及时通知科室领取；

g) 按当天接受标本的量分配到位对应科室生产

*主要跟各科室组长及时沟通了解当天接受的标本量，前期需要参与tct和组织的学习流程

h) 生产现场物料管控

*有对各科室流程工作的了解和熟悉后能积极的查巡各科室工作的状态，查找到有没有严重浪费和违规操作的行为；

i)生产前协调会的组织召开，生产进度跟踪及生产异常跟进处理，确保报告完成进度发出；

*有突发的大批量体检及两癌项目的需要对一周的生产进度的安排及产能计算，并协调组织相关部门会议

j) 对个部门的返工的异常出报告的标本做及跟进和了解分析原因； k) 制作细胞筛查量的周报、月报，tct（两癌）的突发标本的量的进度表，全国病理总工作量和人工费用及人均工作量的成本分析报表的提供。

l) 对库存物料进行有效期管理、对各组的使用量的情况管控，并主导超过有效期呆滞物料进行处理；

m）设备的管理和日常的维护相关事宜；

*尽量年前和廖师傅对实验室所有设备进行一次盘点，对没有固定资产，功能检查更新和

找不到的设备进行一次更新处理

n) 领导安排的其它任务和其它未尽事宜。

二、 pmc近期工作安排

1、尽快和沈瑶确认四大计划的更新学习完成时间； 1/2号前完成

2、制订pmc组相关的工作流程及数据表单； 1/3号前完成

3、跟慧丽确认目前的数据表格，根据需要再适时增加表单； 1/5号前完成

4、处理财务bom的异常数据和原因说明； 1/8号前完成

5 对it开发新的病理系统的工作，协助武老师对“12.25it启动会”的涉及病理部门

的流程和框架的细化工作的跟进 1/10号前完成

6、免疫组化的bom项目的更新确认尽快更新至k3； 1/15号前完成

7、流式细胞的bom项目确认和更新的完成时间； 1月31号前完成

8、对济南需求的200套巴氏染液的配置进度的跟踪。及时跟进

9、建立全国病理每日细胞筛查量的统计和异常量的上报调配。及时跟进

10、公司领导安排的其它任务。及时跟进

三、pmc部门后期工作计划

1、建立和优化部门程序文件和工作流程，结合实际工作流程不断优化和改善；

2、及时对tct的标本量和月工作量的变化分析，能有效应对突发标本量提前量的准备

和及时性把握；

3、建立pmc管理的相关管理报表，标本报告季度管理表，延迟率管理表，生产进度管理

表，生产计划物料需求表，周报月报（生产计划达成率，报告准时率，采购交期回复准时率，

产线物料损耗率等）；

4、能主导召开生产前中问题协调会，形成标准会议机制，解决因试剂物料交期，出报告

异常，生产进度滞后，产能超负荷及其它异常等影响准时出报告的问题。

5、与销售和采购建立互相帮助，互相理解的，出现问题一起解决的良好工作氛围，发扬

团队精神；

6、跟进it开发新的病理系统的工作，协助配合武老师提供各科室的数据收集协调，服

务于it提供准确数据；

7、后期协助配合英克隆的闵丹对科室的试剂物料的前期研发的相关工作；

8、k3中bom的应用了解熟悉和acssee数据库的学习应用；

9、定期发给市场部主推项目的标本量及试剂库存量；

10、协助经理对成本管理及绩效考核。篇五：pmc生产计划与物料控制

pmc生产计划与物料控制

什么是生产与物料控制

pmc = product material control pmc意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进

度控制。

mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料

控制和正常进出用料控制）等。

项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。受业主委托，作为业

主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，

以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证

项目的成功实施。产能分析主要针对的方面

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。生产排期应注意的原则

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待遇，b 类次之。c类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

pmc管理不当易造成的现象

pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

生产和物料控制系统分析与设计

目前很多企业的生产和物料管理仍然处于粗放管理阶段．存在数据反馈不及时．生产流程的中间数据难以掌握．材料损耗率难以控制．财务监督难以实施．生产周期难以精确控制，供应链和采购难以管理，计划难以监控．订单难以跟踪等诸多管理方面的难点问题．急需重新整理业务流程和生产规范．对生产和物料配置进行科学计划。

生产与物料控制(pmc)系统．作为分步实施企业资源计划(erp)的前期项目就具有相当重要的意义．它能实现公司生产与物料控制过程的信息化管理．优化业务处理流程以及体现管理思想。下面以某材料有限公司的pmc为例．讨论其建设目标．业务流程和架构的确定。

一、项目建设目标

该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业pmc管理特点的分析．充分体现领导者的管理思想．优化公司业务处理流程和生产计划过程。

系统将完威采购管理．生产计划管理、物料管理．订单管理．出入库管理供应商管理．资金平衡管理，损耗管理和质量保证管理等主体模块．并提供实施状态跟踪．物料及资金的预警、告警功能和各类业务统计报表查询等系列相关功能。

由于本系统是一个基于网络的多人多角色互操作的业务平台．系统将严格按照身份验证与授权方式进行权限管理．每个登陆系统的用户都将是基于其角色进行授权，使得业务流程及内部分工更加明确，也体现了对业务数据的保护。

二、业务流程分析

将pmc整体划分为若干个模块．各个模块的作业内容为：订单输八产品名称．编码．数量．供货日期/时间。

计划．根据订单信息自动编排生产计划。

采购：根据总生产计划表和材料清单自动编排采购计划。

财务：根据采购计划．对各类所购材料价格审核，提交公司财务总监审批．回复采购。

原材科入仓：仓库根据采购计划按期入库f输出统计报表到品质和采购)．并调整原材料库存数据。

生产：根据作业计划内容．按流程统计制表(领料．品质、生八仓）并把制造成本报表反馈给财务。

规格料入仓根据领出的原材料数量，和到仓规格料数进行核对．输出统计报表。

半成品人仓：根据领出的规格料数量，和到仓成品数进行核对．输出统计报表。

成品入仓：根据领出的半成品数量．和实际到仓成品数进行核对．输出统计报表。

船务（平衡表) 对成品出仓数、船务票据、统计报表。

总表(配远程信息端口)：各平台综合数据统计报表。

三、架构设计

1．软件体系架构。

本项目建设必须考虑到系统的可靠性．可扩展性．可维护性和数据访问的通用性，采用三层软件体系架构来构建系统，从上至下分别为：表示层，业务逻辑层．数据访问层。表示层是系统的u1部分，负责使用者与整个系统的交互，表示层中的逻辑代码．仅与界面元素有关．业务逻辑层．是整个系统的核心．它与这个系统的业务(领域)有关：数据访问层．也称为是持久层，其功能主要是负责数据库访问。

采用分层式结构．使开发人员可以集中精力关注整个结构中的某一层．达到分散关注．可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现．降低层与层之间的依赖．达到松散耦合的目的。同时也有利于标准化．利于各层逻辑的复用。

2.系统架构。

在数据显示和消息处理上．pmc引入了缓存和异步处理机制，同时又充分利用了asp net 2 0的新功能membership，．在数据访问层中，采用dal interface抽象出数据访问逻辑．并以dal factory作为数据访问层对象的工厂模块。对于dal interface而言．分别有支持sol server的sol server dal和支持oracle的oracle dal具体实现。而modei模块则包含了数据实体对象。其详细的模块结构图如图3所示。

四、设计评价

pmc作为企业开发和部署erp的前期项目．采取迭代开发和分版本发布．将取得更好的效果。为了容易迁移，扩展以及更改．在设计中采用了分层结构．但这种结构将降低效率和处理速度，在多条流水线的同时数据处理中．不得不加入了消息队列。

pmc生产计划与物料控制

一、生产与物料控制（pmc）

——供应、生产、销售物流一体化的核心

1、我国加入wto与企业生产经营所面临机遇与挑战。

2、生产与物流控制（pmc）

生产与物流控制（pmc）的内涵。

多变的市场需求对生产与物流控制（pmc）的新要求。

传统pmc组织构的弊病。

缺乏协调性和系统优化pmc给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。

如何建立适应市场需求变化的、协调性强pmc组织架构。 pmc与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。