六西格玛六标准差

六西格玛培训分析阶段汇总试题

部门：姓名：小组：请将答案填写到对应的题号后面一、单选题 1. 2. 3. 4. 5. 67. 8. 9. 10. 1112. 13. 14. 15 1617. 18. 19. 20 21 22. 23. 24. 25 二、多选题 1. 2. 3. 4. 5. 单选题 1. 某厂生产的产品厚度服从正态分布，厚度的均值为4。某天测得30 产品样本的厚度的均值为3.89，欲检验与原来的均值相比是否有所变化，要求的显著性水平为0.05，则其假设形式是（A） A. H0：μ=4；HA：μ≠4 B. H0：μ=4；HA：μ>4 C. H0：μ=4；HA：μ<4 D. H0：μ≠4；HA：μ=4 2．在假设检验中，当原假设正确时拒绝原假设，所犯的错误称为（） A. 第Ⅰ类错误 B. 第Ⅱ类错误 C. 取伪错误 D. 取真错误 3．在假设检验中，不拒绝原假设意味着（D） A. 原假设肯定是正确的 B. 原假设肯定是错误的 C. 没有证据证明原假设是正确的 D. 没有证据证明原假设是错误的 4．在假设检验中，原假设和备择假设（C） A. 都有可能成立 B. 都有可能不成立 C. 只有一个成立而且必须一个成立 D. 原假设一定成立，备择假设不一定成立 5．在假设检验中，对于第Ⅰ类错误和第Ⅱ类错误（） A. 通常是先控制第Ⅰ类错误 B. 通常是先控制第Ⅱ类错误 C. 通常是先放弃第Ⅰ类错误 D. 通常是先放弃第Ⅱ类错误 6．在假设检验中，通常不采用“接受”原假设的说法，因为这样做可以避免（）

A. 犯第Ⅰ类错误 B. 犯第Ⅱ类错误 C. 犯第Ⅰ类错误和第Ⅱ类错误 D. 不犯错误 7．假设检验中，拒绝域是指（） A. 能够拒绝原假设的样本观测值的和 B. 能够拒绝原假设的总体观测值的和 C. 不拒绝原假设的检验统计量的所有可能取值的集合 D. 能够拒绝原假设的检验统计量的所有可能取值的集合 8. 当置信水平一定时，置信区间的宽度（） A. 随着样本容量的增大而减小 B. 随着样本容量的增大而增大 C. 与样本容量的大小无关 D. 与样本容量平方根成正比 9. 总体服从正态分布，抽取一个容量为100 的随机样本，其均值为81，总体标准差为12，总体均值μ的95% 置信区间为（） A. 81±1.97 B. 81±2.35 C. 81±3.15 D. 81±3.52 10. 下图为某六西格玛学员在培训中学习单样本T检验分析的记录笔记,请问以下对于此图解释正确的是?（） A.看图得知,拒绝H O,接受H A B.看图得知,无法拒绝H O C.此图仅利用箱线图告知数据的大致分布范围及异常值的确认，无法给出假设检验结论 D.以上说法都不对 11.在项目分析阶段,项目团队通过双比例检验来识别不同的操作方法是否影响焊接不良。利用大样本的正态近似性,得出在α=0.05的显著水平上的拒绝域为｛|Z|≥1.96｝，通过计算得知实际Z=1.25，以下结论正确的是?( H O：P1=P2 H A：P1≠P2 )（） A.Z=1.25<1.96，拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率有显著差异 B.Z=1.25<1.96，无法拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率有显著差异 C.Z=1.25<1.96，无法拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率无显著差异 D.以上说法都不对 12. 一个部门有30个人，依据以往的出勤纪录，其平均缺席率为20%，现人事部门想要了

六西格玛中分析阶段的作用及常用工具

分析阶段就是六西格玛“Ｄ-M-A-Ｉ-C”与“D-M-A-Ｄ-V”流程中得一个中间环节,同时就是非常重要得环节。因为要解决问题,首先得发现问题得原因。在实际工作中,多数问题得原因就是未知得。六西格玛选项原则中就有一条就是:“根本原因未知,即所有得六西格玛项目在实施项目前其改善对象得问题原因就是未知或最少就是未确切知道得。得确,对于比较简单得问题,不用六西格玛方法也可以很好解决，这时就无须选其为六西格玛项目。比如生产线停线多发，原因就是物料供应不及时,或某个设备常发生故障。此问题原因清楚,解决方案已知，显然没必要选作六西格玛改善项目。反过来说,所有六西格玛项目均为问题较严重、客户抱怨大,或对公司造成重大损失得项目,其原因复杂,用普通方法无法分析或无法找到根本原因,无法知道最佳解决方案。一、分析阶段得作用六西格玛管理法得解决方案就是基于数据,通过定义问题、测量现状、分析原因、实施改善、进行控制,即D-M-A-Ｉ-C模式展开项目运作。对于普通方法无法分析得问题，六西格玛管理法采用一整套严密、科学得分析工具进行定量或定性分析，最终会筛选出关键影响因素ｘ's。只有筛选出关键得x's,改善阶段才会有得放矢。所以分析质量得高低直接影响到改善效果与项目成败。分析阶段在六西格玛项目中得位置如同疾病治疗过程得诊断阶段一样,只有找到病因了，后续才能对症下药,否则可能毫无效果或适得其反。二、分析阶段得输入 "D-M-Ａ-Ｉ-C"模式中,各阶段衔接严密，环环相扣,后一个阶段得输入即为前一阶段得输出。因此,分析阶段得输入为测量阶段得输出。其输入(同时就是测量阶段得输出）为: 1、过程流程图。在六西格玛测量阶段为把握现状，需绘制详细得过程流程图以对过程全貌有准确把握，这样测量得结果才能反映过程实际。现在得一般公司均有各个过程得详细流程图,可直接使用。２、过程输出得量化指标即项目y。过程输出得量化指标就是六西格玛项目得改善对象。在测量阶段,已取得项目ｙ得详细现状测最数据。此数据就是分析与改善阶段得研究对象。

2019年奥咨博六西格玛培训内容共6页文档

奥咨博六西格玛绿带培训内容第1天：Define--六西格玛定义阶段一、6 Sigma管理综述（原理、模型、组织、资源与活动） 1、什么是六西格玛； 2、为何需要六西格玛？； 3、如何应用六西格玛？； 4、六西格玛的组织模型二、如何启动和界定一个6 Sigma项目 1、项目小组； 2、项目来源； 3、项目选择标准； 4、制作项目计划； 5、小组成员职责三、六西格玛项目管理工具 1、亲和图； 2、关联图； 3、树图； 4、矩阵图； 5、优先矩阵图； 6、过程决策程序图； 7、网络图四、统计学的基本原理 1、变异； 2、总体和样本； 3、参数和统计量； 4、描述统计； 5、常用的离散分布：0-1分布，二项分布、泊松分布、超几何分布； 6、常用的连续分布：正态分布、均匀分布、指数分布、对数正态分布、威布尔分布五、品质成本分析 1、质量损失函数； 2、品质成本与利润的关系； 3、预防成本； 4、鉴定成本；

5、缺陷成本六、中质协/美质协考题解析 1、考试大纲题型练习； 2、重点、难点题型练习第2天：Measure--六西格玛测量阶段一、MINITAB介绍 1、MINITAB的作用； 2、MINITAB的视窗； 3、MINITAB的基本操作； 4、MINITAB实际操作演练二、测量系统分析 1、测量误差的组成； 2、测量系统分析的目的； 3、测量系统分析步骤； 4、连续数据测量系统分析； 5、分辨力； 6、稳定性； 7、偏倚； 8、偏倚的线性； 9、重复性和再现性； 10、精度； 11、精度的线性； 12、Gage R&R及P/T Ratio 三、变异源分析 1、变异源分析-交叉关系； 2、变异源分析-嵌套关系； 3、交叉嵌套相结合四、过程能力分析 1、过程变异； 2、过程能力； 3、过程能力指数； 4、短期能力和长期能力； 5、过程绩效； 6、过程绩效指数；

北京六西格玛黑带(SSBB)培训专题

北京六西格玛黑带（SSBB）培训专题北京六西格玛黑带（SSBB）培训开课日期：随到随学/常年招生北京六西格玛黑带（SSBB）培训方式：面授课程北京六西格玛黑带（SSBB）培训学校：深圳天行健管理咨询有限公司通过为期4个月的培训（培训共20天分4期完成每期5天），

为企业培养六西格玛黑带专家，使其能够持续为企业完成项目并获得突破性的财务效益。北京六西格玛黑带（SSBB）培训内容：第一天：Define--六西格玛定义阶段：发现、确认问题第一讲：6sigma管理综述 1、什么是六西格玛？ ---六西格玛的系统概念！ 2、为何需要六西格玛？---企业推行六西格玛的必要性分析

3、如何应用六西格玛？---企业推行六西格玛可行性分析 4、六西格玛的组织模型---企业推行六西格玛的组织架构分析 5、六西格玛的发展复制---我国采用六西格玛的趋势 6、六西格玛适合我们吗――从六西格玛的角度看问题第二讲：如何启动和界定一个6 SIGMA项目 1、项目小组---如何组建项目团队？ 2、项目来源---什么是项目，项目从哪里来？ 3、项目选择标准---如何评选合适的六西格玛项目？ 4、制作项目计划第三讲：劣质成本分析（企业成本的种类与构成）

1、质量损失函数、品质成本与利润的关系 2、预防成本、鉴定成本、缺陷成本 3、能力值与品质成本的对应关系 4、统计学的基本原理与专业术语介绍第四讲：D阶段实用方法分析法与工具 1、因果图、因果矩阵的概念、用途及、制作方法和步骤 2、柏拉图的概念、用途及、制作方法和步骤 3、QFD的概念、用途及、制作方法和步骤 4、SIPOC图的方法与运用 5、风险分析与SWOT分析的方法与运用 6、六西格玛项目报告

(六西格玛管理类)什么是6SIGMA

什么是６Sigma 21世纪已经来临。在20世纪中人类取得了巨大成就：生产力高度发展，产品和服务质量不断提高。正如美国著名质量管理专家朱兰（J.M.Juran）1994年在美国质量管理学会年会上所说，20世纪将以“生产率的世纪”载入史册； 21世纪是“质量的世纪”。质量必将成为新世纪的主题，它正在向我们挑战，我们必须迎接它的来临。由于20世纪生产力的不断发展，特别是少数经济大国的崛起，使得国际市场的竞争愈益激烈。而今质量管理界已流行“世界级质量”之说。所谓“世界级质量”也就是世界最高水准的质量。任何国家的产品和服务，如果达不到世界级质量的水准，就难以在国际市场的竞争中取胜，参加世界贸易组织的国家，在无法采用关税壁垒等保护方式的情况下，甚至难以在国内站稳脚跟。过去在质量管理中有所谓“3Sigma法则”，即在稳态下不合格品率达到2.72‰（10-3，千分率）的水平，而现在则提出“6Sigma法则”，即在稳态下不合格品率达到2PPB（PPM即Parts Per Million，10-6，百万分率，PPB即Parts Per Billion，10-9，十亿分率）的十亿分率水平。也就是说，对不合格品率的要求比过去严格了2.2‰ / 0.002PPM=135万倍。这就是我们所面临的质量挑战的国际环境。这里提到Sigma这个词，大家可能不知其为何物，那我们先来对Ｓｉｇｍａ作一个解释； Sigma符号：σ是一个统计学术语，即质量特性值分布的总体标准差。它等于；让我们对Ｘ，ｘ，ｎ等来作一个解释。假设我们量一个园柱的直径，我们量了一组数据：样品编号 1 2 3 4 5 6 测量尺寸 3.12 3.2 3 3.11 3.11 3.01 样品编号7 8 9 10 11 12 测量尺寸 3.15 2.98 2.99 3.14 2.97 3.17 假设这组数据是从１２个工件量得的，我们测量的目的是为了看这些零件的直径是否符合我们的要求，如发现问题则采取行动以防止不良品的发生。那ｘ就是这上面的１２个数据，而Ｘ则是以上所有数据的平均值：ｎ是所测量值的个数。统计学发现：对于许多连续型随机变量来说，其概率颁分布是一种呈铃状的对称曲线，叫作正态曲线。如图所示：

国内外知名六西格玛培训公司排行

国内外知名六西格玛培训公司排行六西格玛培训课程重点面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，结合实际案例系统阐述六西格玛管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例贯穿始终。重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB专用软件的应用。使学员能够利用DMAIC方法论及相关流程分析改善工具改进本职工作流程，并能作为六西格玛项目改进小组的成员参与项目活动，推进项目开展或支持黑带完成改进项目。六西格玛培训公司排行。六西格玛培训公司排行，在中国如果企业要做六西格玛咨询六西格玛培训，还是找天行健管理咨询（深圳市天行健企业管理顾问有限公司）这样熟悉中国国情，了解我们中国企业特点，中国企业文化的公司来合作更容易成功。下面看看六西格玛培训公司排行国内外咨询公司有哪些：国际著名咨询公司：麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、毕博、埃森哲、锡恩、安达信国内著名咨询公司：天行健管理咨询、远卓、新华信、汉普、北大纵横另外还有：叶茂中策划（广告）、麦肯特（营销传播网）中国优秀的市场调研公司：艾瑞市场咨询iRearch 、中智库玛（中国著名在线市场调研公司）国外著名的市场调研公司：

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(六西格玛管理)标准差

（六西格玛管理）标准差

标准差概述标准差是壹种表示分散程度的统计观念。标准差已广泛运用于股票以及共同基金投资风险的衡量上，主要是根据基金净值于壹段时间内波动的情况计算而来的。壹般而言，标准差愈大，表示净值的涨跌较剧烈，风险程度也较大。实务的运作上，可进壹步运用单位风险报酬率的概念，同时将报酬率的风险因素考虑于内。所谓单位风险报酬率是指衡量投资人每承担壹单位的风险，所能得到的报酬，以夏普指数最常为投资人运用。标准差是壹组数值自平均值分散开来的程度的壹种测量观念。壹个较大的标准差，代表大部分的数值和其平均值之间差异较大；壹个较小的标准差，代表这些数值较接近平均值。例如，俩组数的集合{0,5,9,14}和{5,6,8,9}其平均值均是7，但第二个集合具有较小的标准差。标准差能够当作不确定性的壹种测量。例如于物理科学中，做重复性测量时，测量数值集合的标准差代表这些测量的精确度。当要决定测量值是否符合预测值，测量值的标准差占有决定性重要角色：如果测量平均值和预测值相差太远（同时和标准差数值做比较），则认为测量值和预测值互相矛盾。这很容易理解，因为值均落于壹定数值范围之外，能够合理推论预测值是否正确。标准差的简易计算公式

假设有壹组数值x1,...,xN（皆为实数），其平均值为：此组数值的标准差为：壹个较快求解的方式为：壹随机变量X的标准差定义为：须注意且非所有随机变量均具有标准差，因为有些随机变量不存于期望值。如果随机变量X为x1,...,xN具有相同机率，则可用上述公式计算标准差。从壹大组数值当中取出壹样本数值组合 x1,...,xn，常定义其样本标准差：范例：标准差的计算这里示范如何计算壹组数的标准差。例如壹群孩童年龄的数值为{5,6,8,9}：第壹步，计算平均值 n=4（因为集合里有4个数），分别设为：，，，用4取代N 此为平均值。第二步，计算标准差用4取代N

学习精益六西格玛心得

浅谈学习精益六西格玛心得 ——逻辑推理、思维缜密、科学分析、持续改进 5月份我们开始了精益六西格玛的培训课程，通过四天的培训让我们简单地了解了精益六西格玛，体会到了六西格玛在提升质量目标中的重要作用。从定义开始、从过程入手、用数据说话，通过严谨的逻辑推理、科学的数据分析对过程的问题点进行突破性改善。通过此次六西格玛的培训和学习，我们有了以下三点体会：一、六西格玛是数据和事实相结合的管理方式：强调对数据的应用和过程的分析。从定义阶段开始，进而对问题点进行数据测量收集分析，将问题点进行细化拆分，找出哪些是我们很快就能解决的，哪些是需要外部协调解决的：如劳动强度降低改善，首先我们要分析出哪些是重体力劳动，依据这些问题的重要程度、相关性等特性对问题进行量化分析，最后聚焦关键特性进行改善。正是基于过程的量化，才能得到正确的过程输出；正是基于数据的分析，才可以识别改进的机会。如减少搬运，以载具代替人工搬运，合理分布库区的利用空间。六西格玛通过严谨的数据推理，而不是简单地百分比、平均值等统计量进行定论。正是这些分析工具的应用才能保证分析的严谨性和可靠性，才能在改进中聚焦并控制关键的过程。如检品库的重复交叉搬运及清点，通过运用六西格玛既改善了重复搬运，又提高了库区的周转空间，还大大的降低了劳动强度，工作效率也有所提高。改善前改善后二、六西格玛是一种系统的方法，它不是一些简单地工具相结合，而是一套基于DMAIC流程，系统的应用相关工具进行分析的方法。例如在进行劳动强度降低改善过程中，我们运用鱼骨图从人、机、料、法、环、测六个方面入手，进行分析打分，得出数据。对数据决策前，需要对数据来源、打分的准确性进行分析评价，这就保证了数据来源的可靠性和决策的正确性。测量过程分析综合考虑了影响程度、物料、人员、空间、距离和结果的相互作用等要素，在判定测量系统性能的同时也可以提供改进的方向。又如在进行因果分析时，六西格玛在分析过程中充分考虑了各种因素相互关联和考察了各因素的权重，应用因果矩阵对列举的各因素进行定量分析，最后聚焦于得分较高的重点项目。如劳动强度指数的降低，通过数据分析我们很快可以发现问题点，然后加以改善。

六标准差的实施步骤与成功关键

六标准差的实施步骤与成功关键六标准差的实施步骤与成功关键「6 SIGMA治理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体职员沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高品质且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。在以后，企业实施6 SIGMA治理，会有如被要求通过ISO 9000品质系统认证一样，成为顾客要求供货商展现其稳固品质的一项手段。透过SIGMA指针，可将企业品质治理水准以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就能够了解其参与市场竞争的能力和实力，也是以后市场Benchmarking标竿竞争的参考。 6 Sigma 治理的实施条件 ◎将6 Sigma作为企业经营治理的中心环节，并成为一种『规范化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma治理，真正实现『以顾客为中心的品质治理』和『以数据为依据的差不多原则』。 ◎6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma治理系统，领导者要发挥领导的功能，关于经营进展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。建构 6 Sigma 系统架构 Sigma的观念和工具差不多上和TQM及相关品保手法大同小异，重要的是如何应用及活用。本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次确实是因为他们用「功能不」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如治理代表），未经整体人力、

专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。 6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇特公司，把6 Sigma 治理视为日常活动，也将其视为治理者职务的一部份，因此指派专人负责。但以台湾中小企业的规模及体质，可运用现有ISO品质系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一样6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。倡导者：确定改善项目并领导6 Sigma行动的高级主管或事业单位的最高主管。要紧工作是预算安排、和谐解决纠纷与咨询题，并不需要专职负责品质项目打算，但必须要投入必要的时刻与精力，以确保打算执行的成功。依照奇特公司的课程规划，训练时刻要一个星期。黑带导师：在一个事业单位中，只有一位黑带导师，要紧工作是专职的教师，负责稽核并指导黑带工作。扮演黑带导师的人员必须要有深厚的统计基础及教学领导的特长，且必须要通过绿带、黑带的训练，领有资格执照并有实务体会，表现优异者才可，另外还需要指导至少10人获得黑带资格，通过该事业单位倡导者委员会评议通过，方可获得黑带导师的资格，且必须要专职工作至少二年的时刻，所需要的课程训练时刻至少二星期。黑带人员：在一个事业单位中，黑带可视部门的需要设定，通常是每一个生产单位最好有一位。其要紧工作是专职的行动具体负责人，带领工作小组从事关键性生产环节的改善，及评估、分析、改善和监控阻碍顾客中意度和生产绿带人员：利用业余时刻参加黑带培训打算的人员，要紧目的是期望这些绿带人员在受完

六西格玛学习心得范文

六西格玛学习心得六西格玛学习心得篇1 精益六西格玛是系统地解决问题的方法和工具，是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题的症结所在。可以有力地指导现场生产，提高产品质量。我们所在的企业往往有着诸多领域需要或值得改进，然而目前我们拥有的资源有限，决定了我们必须将重点放在那些顾客最关注、对企业影响最大的地方，不断提高顾客的满意度，同时提高我们企业的市场竞争力。曲毅中航工业黎明管理与创新部主管工程师近一年的六西格玛培训结束了，经历痛苦与艰辛的历程，解答了我心中对于六西格玛、精益、平衡计分卡、EVA、现代生产管理等多种管理工具并存于管理体系中的疑惑。心得概括起来即是两个“中心”、一种方法、一个精神：以顾客为中心; 以过程为中心，

追求持续改进;科学的问题解决方法;以黑带为龙头，发挥团队作用。温学兵中航工业西航车间工艺室主任精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。王贵春中航国际北京公司经理部主管业务经理黑带学习是一次超越自我的过程，意味着需要不断地追求，顽强地奋斗。黑带意味着走前人没有走过的路，不断在工作中寻找新的起点。今天无论是否能取得黑带资格，我都会把今天作为新的起点、新的开端，黑带并非结束。邰炳芳中航工业吉控工程技术部工艺员自从学习六西格玛后，我深深地感到六西格玛对现代企业不可估量的作用。作为一种管理工具，六西格玛可以帮助企业改善流程、降低废品率、提高工作效率、减少浪费等等。而作为一种

16 六西格玛改进阶段概述

Page 5SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM ）版权所有分析阶段回顾分析阶段要寻找并揭示引起问题的根本原因：提示为什么发生（原因X’s ） ——根本原因是什么？ z 数据分析 z 过程分析 Page 6SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM ）版权所有?收集有关现状的数据，使项目焦点更加集中?了解X和Y变量之间的关系 ?找出波动产生的潜在原因(X’s ) ?减少改进阶段的过程变量 ?确认和管理高风险输入X 目标或目的

Page 7SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM ）版权所有二、改进阶段概述 ?一旦有证据证实产生问题的根本原因（X ‘s）时，应围绕原因设计过程中的变革或者通过设计变革来消除原因。 ?用统计工具从许多种可能性中选择，计划将改进细分成小的步骤，包括怎样防止或克服因改进过程中的改变会遇到的阻力。 ?证实改进提高了效率并能贯彻执行。 Page 8SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM ）版权所有?验证变量关系 ?确认，测试和实施潜在解决方案，找出根本原因?验证解决方案是有效的 ?记录成本的效益 ?确保解决方案是有活力的目标或目的

浅谈六西格玛项目分析之目的及核心输出

浅谈六西格玛项目分析之目的及核心输出六西格玛项目改进工作按照定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个过程来实施，简称DMAIC改进流程（如下图示）。在这样的流程中，每个阶段均有其特定的目的及核心的输出，以支持下一阶段的工作，确保改善项目能够顺利有序的实施。六西格玛项目分析阶段的目的是分析细部问题，寻找到当前造成各小y能力较差的真实原因。在前篇文章中我们已经探讨过，当过程能力处于受控状态时，产品的变异是众多微小变量（随机因子）共同作用的结果，而非单个大变量（特殊因子）的影响，具有随机性变异的特征。结合朱兰质量管理三部曲模型（如下图示），不难看出若要实现突破性的质量改进，将质量成本（或某项不良）由一个相对稳定的水平降低到一个新的较低的水平时，需要研究的重点在于众多微小是随机因子，而非某一单个的特殊因子。这些随机因子具有数量众多、影响微小且不均等的特点，项目团队首先需要设法罗列

出所有可能的随机因子；其次通过科学的工具方法进行初步筛选；再次利用数据说话，针对筛选后的关键因子逐一验证，找出对研究问题（大Y &小y）有显著影响的“真因”。第一步，罗列出所有可能的随机因子。六西格玛方法论提供了用于随机因子发掘的“两个方法，三项工具”，其中两个方法分别是头脑风暴法（Brainstorming）和五个为什么分析法（5 Why?），三项工具分别是鱼骨图（特性要因图）、系统图（树图）和Process Mapping（过程变量析)（如下图示）。第二步，通过科学的工具方法进行初步筛选，识别出较高风险的关键因子。六西格玛方法论提供了因果矩阵图（C&EMatrix）和潜在失效模式及效应分析表（FMEA），可以用来筛选因子（如下图示）。当项目团队利用FMEA分析表来进行因子筛选时，主要依据是风险系数RPN值，RPN值

六西格玛管理培训学习心得分享

六西格玛管理培训学习心得分享目录：一、六西格玛是什么二、六西格玛有什么作用三、六西格玛在企业如何实施四、六西格玛培训心得体会一、六西格玛是什么我们如何正确的理解六西格玛的含义？我从课堂中得到了答案。西格玛是测量流程变差的一种尺度。六西格玛从狭义上讲：它是一种方法论，是一种逻辑思路和工具的结合体，可以运用它来实施改善项目；六西格玛从广义上讲：它是一种哲学文化，它可以把公司的战略目标和流程层面的具体目标紧密的联系起来，通过实施改善项目来实现流程目标，同时进一步完善了公司的管理体系，最终融为公司文化。六西格玛是一个取得、维持和最大化业务收益的综合和柔性的系统。它由对客户需求的精确理解所驱动。对事实和数据以及统计分析的严格运用,并持续关注管理、改善和再造业务流程。六西格玛管理不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。

我个人还感悟到：它可以无限延伸甚至可以渗透到每个人的工作和生活中，引导大家使用这套科学的改善流程方法和正确的逻辑思路去解决大大小小的问题，让每个人的工作和生活都受益，让公司也不断的壮大和稳固的发展起来。二、六西格玛有什么作用六西格玛学习是我感到最实在，也最辛苦的，同时也是收获最多的一次培训，我深深地感到六西格玛对现代企业不可估量的作用，经过系统的六西格玛培训总结出以下几个方面： 1、节约企业运营成本对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。 2、增加顾客价值实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用六西格玛管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。 3、改进服务水平由于六西格玛管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。 4、企业文化在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施六西格玛管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。

六西格玛导入培训课程大纲解读

六西格玛导入培训课程大纲【课程背景】六西格玛的定义是每百万次的操作机会，只允许出现 3.4次失误。推行“六个标准差”的目的就是经由设计并改善监控流程操作，将流程的失误降低到最低，以期获得最佳的品质和经营效果。摩托罗拉、通用电气创造发展了六西格玛，引领了全球质量管理直至经营模式的新潮流，极大地提升了产品及服务质量，增加了客户满意度，获得了丰硕的财务成果。六西格玛不仅是一种质量管理技术，更是一种崭新先进的经营管理理念和方法。采用六西格玛管理已成为全球趋势，我国企业如何审时度势，尽早引进和采用六西格玛，缩短与世界先进企业的差距，提升我国企业整体竞争力，已成燃眉之急。【课程目标】透过两天的课程培训，使企业和学员了解六西格玛管理原则、理念、作用、指导原则；了解六西格玛运用展开的全部要素、过程及操作方法的概貌；了解到六西格玛将给企业带来的莫大的好处及影响；认识到采用六西格玛的必要性和可行性；为企业下一步推行六西格玛奠定坚实的基础。【课程内容】第一讲六西格玛概述六西格玛诞生和发展

什么是六西格玛？六西格玛目标减少过程变异，实现零缺陷质量与成本六西格玛的魔力六西格玛的财务成果我国采用六西格玛的趋势六西格玛适合我们吗――从六西格玛的角度看问题第二讲六西格玛的六个主题主题一：真正关注顾客主题二：数据驱动的管理主题三：专注于过程主题四：项目管理

主题五：无边界团队合作主题六：主动管理，追求完美第三讲六西格玛组织与领导六西格玛组织角色与职责六西格玛资源与预算六西格玛领导企业文化与六西格玛第四讲六西格玛DMAIC改进模式定义阶段的目标及主要内容测量阶段的目标及主要内容分析阶段的目标及主要内容改善阶段的目标及主要内容控制阶段的目标及主要内容

六西格玛管理测量阶段及分析阶段需要做哪些工作

六西格玛管理测量阶段及分析阶段需要做哪些工作一、六西格玛管理测量阶段 1、抽样数据驱动的管理和战略规划抽样使我们可以测量相对少数的单位，而不是测量所有单位。检验、评价或计算一个流程中的所有单位，这可能是非常耗费时间并且对任何组织来说都不切实际的。根据特定的情况，我们有很多的抽样策略可以采用。但是，在职能层次的大多数情况下，一个有效的一般抽样方法是：定义单位，确定特定时帧内单位的平均数量，然后参照标准抽样表来确定为了达到预期的置信水平，确保样本的质量可以反映整个总体，应该有多少个单位得到检验、评价或计算。 2、数据收集表格和电子表格数据驱动的管理数据收集表格可以用来收集和整理数据。它们还可以充当清单来确保单位（不管你关注的对象是什么）的所有细节都得到了评价、测量、计算等等。数据收集表格应该收集合适的数据并且易于使用。电子表格可以用来汇总各个数据收集表格中收集的数据。目前常用的最简单的软件就是微软的Excel，尽管还有很多其他更复杂的软件包可用。要尽可能地压缩数据收集表格的数量。3、操作定义协作、数据驱动的管理和战略规划为了确保所有各方都能理解你为追踪和分析选定的测量方法或衡量标准，清楚、详细、易懂地描述数据的含义是非常重要的。对数据含义的清楚描述还将确保数据收集的一致性。这对数据分析以及衡量标准的传达至关重要。二、六西格玛管理分析阶段 1、增值和非增值分析以客户为中心和战略规划在评价流程或做出流程决策时，管理者应该总是考虑到一个步骤或行动是否可以为客户增加价值。在一个管制环境中，这还应该是一种与价值决策相对的管制风险。如果一项大量耗费组织时间的活动只能创造很少的价值并且管制风险很低，那么把这些时间用在别处可能更好。

精益六西格玛成长阶段的主要内容

精益六西格玛成长阶段的主要内容 1、加大培训力度伴随着精益六西格玛在企业的逐步推进，必须更大规模地开展沟通和培训工作以满足企业的实际人力资源需要。该企业在加大自主培训力度的同时还派代表到做得比较成功的单位参观、培训、实习，从别人那儿取经，为本企业的精益六西格玛开展工作提供借鉴。 2、完善精益六西格玛管理组织精益六西格玛管理在任何企业的推行都不可能是一帆风顺的，当遇到阻力、挫折时，如果没有规范化的制度，政策朝令夕改，对精益六西格玛的开展非常不利。完善精益六西格玛管理组织要从如下两方面入手: ①对黑带、绿带的培训体系进一步正规化、标准化、制度化，为企业后续的发展做好人才储备。 ②规范企业黑带、绿带认证体系。可以内部建立培训、取证体系，也可以委托外部专业认证机构对内部成员进行认证，培训费用可以由企业来承担，当然企业也可以与培训员工达成培训协议，如取证以后对服务期限的承诺等，以保持队伍的相对稳定。 3、建立精益六西格玛改进项目立项机制企业往往在开始推行精益六西格玛管理的阶段会有不少的改进项目提出来。随着精益六西格玛管理在企业的逐步深入推进，要找出合适的改进项目的难度将会越来越大。如果不建立精益六西格玛改进项目的立项机制，企业有可能出现无多少项目可做的局面。为了更好地适应企业精益六西格玛管理的最新发展，必须形成规范的精益六西格玛项目立项机制。立项机制的建立主要包括成立精益六西格玛项目委员会、项目立项指导、项目立项分析、项目选择、项目批准执行。 4、建立精益六西格玛改进项目全过程管理体系只有建立精益六西格玛改进项目全过程管理体系，才能实现项目的全程管理跟踪和控制。精益六西格玛项目委员会(指导委员会)主要是负责指导精益六西格玛项目选定、推动项目实施、跟踪项目、评价项目、指导改进、项目评审和项目验收。 5、建立精益六西格玛改进项目财务预算及审计机制建立精益六西格玛改进项目财务预算与审计机制主要是为了让精益六西格玛项目的成果通过财务指标或非财务的综合指标加以衡量，从而相对科学、公平、全面地对精益六西格玛项目所取得成果做出评估。 6、建立精益六西格玛改进项目工作沟通机制为了对精益六西格玛改进项目进行比较有效的指导，必须建立精益六西格玛改进项目工作沟通机制。可以明确规定在项目进行到某一步必须将项目的最新进展进行公开展示，比如可以

口碑较好的六西格玛培训公司机构排名

高口碑的国内六西格玛培训公司/机构排名 *六西格玛在通用电气公司六西格玛永远地改变了通用电气。每一位员工，从经历了黑带旅程而成长起来的六西格玛狂热分子到工程师，从审计人员、科学家到即将带领公司迈入新世纪的高管层，都是六西格玛的忠实信徒。这就是通用电气公司现在的运行方式。 ——通用电子董事会主席杰克·韦尔奇国内六西格玛管理咨询公司与日惧增，现例举中国十大权威专业六西格玛管理培训咨询公司，以便为更多企业选择咨询机构时提供参考意见，排名如下： 1、深圳市张驰管理咨询有限公司【张驰，国内六西格玛奠基人之一】（中国首批六西格玛奠基人之一，2001年成立，专注提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS六西格玛设计、精益生产、精益设计、TRIZ、TOC培训与咨询，为企业解决问题为主，节省企业财务收益为最终导向。） 2001年3月，随着中国六西格玛奠基之作《六西格玛品质管理》出版，全国六西格玛推委会首届专家委员张驰先生即携手一批美欧日及国内知名六西格玛和精益专家联合创建了张驰国际管理咨询集团，同时开始谱写六西格玛咨询业传奇。作为国内最早提供精益六西格玛咨询服务的专业机构，张驰咨询一直专注于向客户提供六西格玛(Sixsigma,6sigma)、六西格玛设计(DFSS)、精益六西格玛(LSS)、精益生产(LP)等整体咨询解决方案。为中国航天科技集团、惠普、埃森哲、台达、三星、陕汽集团、江淮集团、中国移动通讯、海南航空、海尔等超过800家知名企业实施咨询服务，累计培养黑带超过5000名、绿带10500名，取得超过600亿元的累计财务节约；客户范围覆盖航天、电网、汽车、机械、电子、化工、家电、能源、钢铁、航空、建筑、学校、医院、银行、保险、通信、林业、服饰、IT、纺织、家具、烟草等行业。为客户带来了平均28倍、最高160倍的骄人投资回报，与所有客户建立了长期合作关系。在业界享有崇高声誉。 2、SBTI SBTI创始人Steve Zinkgraf 博士，曾任美国德州大学统计学教授，于1988年加入摩托罗拉，作为SPC团队领导人，负责大型电子工厂SPC的规划和执行，此后还先后担任工程部总监、生产部总监和工厂质量部总监。正是在摩托罗拉，Steve Zinkgraf 博士和其它同事一起进行经营改善和突破活动，并最终创立了六西格玛管理法 3、科理咨询科理咨询1991年成立于新加坡，总部位于深圳，在天津、广州设有子公司。科理咨询凭借严谨科学的改善与创新方法论，结合跨行业、多领域的丰富咨询经验，持续为企业改善创新提供最佳服务。

六西格玛测量阶段及分析阶段的任务

六西格玛测量阶段及分析阶段的任务一、测量阶段 1、抽样数据驱动的管理和战略规划抽样使我们可以测量相对少数的单位，而不是测量所有单位。检验、评价或计算一个流程中的所有单位，这可能是非常耗费时间并且对任何组织来说都不切实际的。根据特定的情况，我们有很多的抽样策略可以采用。但是，在职能层次的大多数情况下，一个有效的一般抽样方法是：定义单位，确定特定时帧内单位的平均数量，然后参照标准抽样表来确定为了达到预期的置信水平，确保样本的质量可以反映整个总体，应该有多少个单位得到检验、评价或计算。 2、数据收集表格和电子表格数据驱动的管理数据收集表格可以用来收集和整理数据。它们还可以充当清单来确保单位（不管你关注的对象是什么）的所有细节都得到了评价、测量、计算等等。数据收集表格应该收集合适的数据并且易于使用。电子表格可以用来汇总各个数据收集表格中收集的数据。目前常用的最简单的软件就是微软的Excel，尽管还有很多其他更复杂的软件包可用。要尽可能地压缩数据收集表格的数量。 3、操作定义协作、数据驱动的管理和战略规划为了确保所有各方都能理解你为追踪和分析选定的测量方法或衡量标准，清楚、详细、易懂地描述数据的含义是非常重要的。对数据含义的清楚描述还将确保数据收集的一致性。这对数据分析以及衡量标准的传达至关重要。二、分析阶段 1、增值和非增值分析以客户为中心和战略规划在评价流程或做出流程决策时，管理者应该总是考虑到一个步骤或行动是否可以为客户增加价值。在一个管制环境中，这还应该是一种与价值决策相对的管制风险。如果一项大量耗费组织时间的活动只能创造很少的价值并且管制风险很低，那么把这些时间用在别处可能更好。 2、详细流程图理解详细的“现为”流程至关重要。从SIPOC图中高层次的步骤开始，你可以与员工们合作建立非常详细的流程图。要以团队的形式做到这一点，一个便捷的方法是展开头脑风暴，考虑到所有详细的流程步骤，把它们写到便条纸上，然后再把便条纸粘到墙上“现为”一类中。一旦“现为”流程图已经建立，接下来就应该探讨和处理差距以建立“应为”（should-be）流程。如果可能，最好利用软件来建立流程图；不过，纸和笔也是不错的起点。至此，你已经为流程流分析做好了准备。 3、流程流分析流程焦点和协作一旦你已经建立了一个“现为”流程图，你和你的员工就可以开始评价该流程，找出其中的冗余以及不必要的转交、步骤或决策。你们还可以评价那些可能造成订单积压、重做、延迟等等的步骤。在职能层次上，这种讨论可以在员工大会或者与负责人的一对

精益六西格玛学习感想[1]解读

精益六西格玛学习感想在大连工商联合会组织科理公司的两个资深老师对大连部分企业选派人员进行六西格玛培训时，我有幸作为公司（大连獐子岛渔业集团股份有限公司）的一名代表参加培训，与精益六西格玛进行了一次亲密接触。虽然为期7天的六西格玛培训已经结束，但带给我的思想上的冲击却迟迟没有消退，通过培训使我们明确：企业引入六西格玛可以使产品保持良好一致性的同时，也是企业加强生产经营管理的催化剂，更是企业赚取利益的一种手段。不难看出，如果深入的掌握了六西格玛，对企业带来的利益是显而易见的。老师的课程由D（定义）M（测量）A（分析）I（改善）C（控制成果）展开，在每个阶段都做了比较详细的讲解，还穿插了案例分析和游戏启发，对知识点的掌握和方法的应用有很大的帮助。在课程结束前夕，陈老师为了促进我们这些初次接受培训的学员能够更好的接受和吸收这些知识工具，建立六西格玛解决问题的思维、拓展思路，将整个培训的内容进行了整理，为学员理顺了一遍，主要明确一下要点： 1、构建精益六西格玛平台 2、理解精益六西格玛思路（包括DMAIC五个阶段） 3、理解精益六西格玛工具的运用

在学习六西格玛之前，我一直认为六西格玛只是一种解决问题的手段，是一个工具而已。在进行了培训之后，才意识到以前的思路狭隘了，它不只是一种工具，它更是教给了我们一种思维方法，这种思维方式更加明确的告诉我们，解决一个问题，首先要明确你想得到的结果，通过结果找原因，而找原因也不再是我们原来所说的找原因，而是根因，通过头脑风暴得出的根因x，不在是以前的一个两个，而是一堆，再从这个一堆x中筛选出主要的x，这样就基本不会错漏掉真正的原因而使整个的改进工作方向发生偏差。而后再利用一系列的分析研究工具，找到x的最佳值，使y符合我们的要求。这种六西格玛分析改进的思路方法适用于所有的行业和企业，可以帮助企业在日常的生产经营活动中方便快捷的找到解决问题的方法。最后，用六西格玛的概念来结束我的学习感想：六6西格玛的程度，几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。六西格玛，我们共同的目标。邵红莉大连獐子岛渔业集团股份有限公司 2011-8-12