谈传统旅行社的转型战略
谈传统旅行社的转型战略-旅游管理
谈传统旅行社的转型战略
林青霞
随着我国经济水平的不断提升，作为第三产业的服务业也开始代替其他行业占据主导位置，随着生活水平的不断提高，人们对生活品质的追求也在不断攀升，旅游行业作为服务业的典型代表，更是得到了充分的关注和发展，2013年4月25日我国第一部《旅游法》正式出台，表明我国的旅游业正在逐渐的走向成熟，逐步的迈进旅游强国的行列当中。在未来，旅游业的发展将会成为我国经济发展的重要支柱。一、目前我国旅行社的发展现状
旅行社作为服务中间商，一直以来都是旅游行业的领军人物，但随着网络电子商务的兴起，旅游电子商务也在这场革新中分得了一杯羹，其代表携程网，途牛网，同程网，驴妈妈等网站在这次大潮中的到了充分的发展和壮大，尤其在景区门票，旅游交通，酒店等网络预定以及强大的广告宣传等方面更是大显身手，抢占了传统旅行社的市场份额，于是掀起了传统旅行社纷纷向在线旅游的转型热潮。在这个互联网高速发展的时代，要想跟上时代的潮流就必须改变自己适应当代的发展趋势，同时又要保留自身优势，这也是传统旅行社转型所要面临的问题。
二、针对传统旅行社做出的SWOT分析
（一）传统旅行社所具备的优势（strength）
首先从形式上来看，旅行社主要通过接待散客和团体游客为主，而对于线上旅游来说，无法达到对游客全程讲解的服务要求，人身安全也得不到相应的保障。所以大部分人首先想到的还是旅行社，线上旅游则做不到这一点。所以在口碑这方面来说可以占有一定的优势。其次，从利润方面来讲，传统旅行社的获利
主要有两个方面，一种是通过低价购买机票床位等来从中赚取差价，一种是通过团体游客的景区景点购物来获取提成，这也是传统旅行社一直以来得以立足的原因之一。最后，从服务和产品方面来讲，旅行社一直是以提供服务和信息咨询为主的行业，这种面对面的服务和解答是线上旅游所无法感知和取代的，旅行社可以依靠自己的专业，来设计线路和游览指南等，而在线旅游则没有这么专业，而且目前旅游电子商务还不是很成熟，网站上的信息多为网友个人分享，缺少权威而且不够全面，许多网站的信息陈旧更新不及时，各个网站多有雷同，利用价值教小。综合来看，在线上旅游的冲击下，传统旅行社也并不是没有转换的余地。
（二）传统旅行社的劣势（weakness）
1、“秀才不出门，便知天下事”这句话能够很好地诠释互联网给我们生活带来的改变。在效率方面，OTA能很好的实现在线支付和在线预订等功能，满足了人们对简单、快捷的要求，而且能够很好的满足自由行游客对时间线路这些事项的安排。
2、在营销模式方面来看，例如近期同城网针对国庆长假推出的“一元带你游全国”的方案，主题新颖，很好地抓住了游客出游的心理。通过手机电脑等移动通讯设备都能获取相关信息，使得宣传更加的广泛，面对的人群更加的庞大，它能很好的利用网络这个强大的信息平台来进行宣传，这点是传统旅行社所无法实现的。OTA在全程的获利渠道方面较传统旅行社更加公开透明。
3、综合来讲，在线旅游服务的便捷性、互动性、低成本、覆盖面广等优势是传统旅游服务不可比拟的，在线旅游服务已经成为旅游业发展的新趋势。
（三）传统旅行社的机会（opportunity）
从旅游行业外围来看，我国政府正在逐步加大对旅游市场的重视与投入，
积极申请世界遗产，并对它们进行相应的建设与保护，同时建立健全旅游行业的法律体制，放宽节假日的时间也是间接的鼓励了旅游行业的发展。因此，为旅行社的发展营造了一个相当好的氛围。2、从内部技术层面，旅游互联网的发展也为旅行社产品的推广和宣传提供了一个广阔的前景，传统旅行社可以引进网络技术根据自身专业优势对其进行细分，打造自己的专属品牌。3、从横向角度来，中小型旅行社可以采取合作联合的模式，壮大和拓宽自己的业务范围，去谋求更大的盈利和发展。4、从纵向角度来看，一些大的连锁品牌如国旅，环球，中青旅等旗下的分支遍布各个地方，可以借助旅游电子商务达到资源共享和资源整合的目的，完善信息网络系统，以此来打造新的品牌。5、中国加入世贸组织之后加强了与各国的交流和沟通，同时也把中国的文化传播了出去，给发展出境和入境旅游带来了便利，同时也能吸取外国旅游业的经验，和自身实际相结合，谋求更大发展。
（四）传统旅行社的威胁（threat）
1、在旅游电子商务的强烈冲击下，许多中小型的旅行社由于资源力量薄弱，市场份额小，抵挡不住在线旅游的市场挤压而倒闭或者被兼并。
2、国外旅行社的加入使原本的竞争变的更加激烈，多股力量分割市场，对身处危机的中小旅行社来说更是雪上加霜，带来了无形的压力。
3、我国旅游政策法规制度不健全，旅游市场的划分杂乱缺乏条理，旅行社自身的战略管理体制还没有得到健全
4、中国传统的经济模式不易打破，使旅游企业的发展受到一定的制约
5、网络技术人才短缺使传统旅行社的网络转型受到牵制，缺乏战略管理型人才，企业原有的体制和管理无法适应当代的发展
6、新型的娱乐休闲方式更加多样化和分散化让人们有了更多的选择，选择模式分散，致使传统旅行社失掉了一部分客户源。
三、传统旅行社较OTA的缺陷和不足
目前，旅游市场上，传统旅行社正在大刀阔斧的进行改革，OTA更是以其独有的网络平台和技术优势在蚕食着旅游市场，传统旅行社在技术上很难突破赶超OTA，而OTA在专业与经验上也很难达到传统旅行社的水平。市场调查表明，竞争带来的结果并不是是促进两者的发展，相反是使两者受到了制约，所以线上和线下实现合作，才能弥补各自的不足和缺陷达到双赢的结果。例如，万达集团在近期收购了部分成熟的旅行社，这一现象表明在传统旅行社领域还是有可取之处的。特别是游客在线旅行时，更加需要一个可靠的旅游旅行社来作为咨询顾问，而传统旅行社的优点在这个时候就显露出来了。许多传统旅行社也已经意识到，转型不是与OTA的正面竞争，合作或许可以达到双赢的效果。日前海航旅游和去哪网儿达成合作目标，并且推出了城市周边游的一站式移动自助平台项目，上航假期与多个电商合作，建立了混合型线上平台，连通旅游、购物、订餐、地图等相关领域。春秋旅游推也推出了旅游产品预售计划，通过包机包房包船等团体采购的方式，给消费者带来实惠体验。因此未来旅游业的发展并不是传统旅行社或OTA中的一者存在，而是更加趋向于两者联手共同推进旅游市场的发展，壮大旅游业，使其在我国产业架构中占有一席之地。
四、传统旅行社的应对策略
传统旅行社主要是给游客提供咨询和服务，而游客在旅途中的体验和服务才是整个旅游产品的核心价值所在。所以对于旅游企业来说，高品质的服务才是保证产品设计思路得以实现的前提和基础，是旅游品牌的核心。OTA的优势就是能将旅游资源加以整合，通过网上预订这种快速方便的方法解决住宿交通门票等方面的问题。所以对于传统旅行社来讲，如果结合OTA的线上预定优势，加
上线下优质到位的服务，这才是未来旅行社转型的出路。有竞争有合作才是今后发展的方向。
1、传统旅行社可以选择成熟的旅游网站进行合作，将自己的旅游产品放到网上，然后通过旅游网站强大的媒体功能来进行宣传，这种方式可以较快的弥补自己的不足，同时也能从中学到些经验，融合到自己的管理中来
2、较大的一些旅行社可以拿出部分研发资金，聘请专业技术人才，开发自己的网站，将自己丰富的实地经验融合到线上，制作出完整全面的产品，打造自己的专属品牌。
3、规模较大发展较成熟的旅行社可以讲目光放在旅游链条的上端—景区，投资开发景区，通过和房地产商的合作，来获取利润。首先旅行社在客源方面比较有优势，可以通过宣传以及垄断景区市场达到游客内部化，来实现跨行转型，但这种转型对旅行社的实力要求较高，以及景区背后的文化开发和延续等问题。
4、建立实体店模拟景区当地的文化和特色，给游客提前的体验和感知，加深对产品的了解，是服务和产品更加透明。综上所述，在未来，传统旅行社不会因为OTA的出现而消失，OTA也会在互联网的推动下不断的发展，线上线下的结合才是今后旅游业的景象，不是竞争而是合作，共同推动旅游业的发展，因此传统旅行社的转型就是结合线上旅游来谋求共同的发展。
（作者单位：安徽财经大学旅游管理系）
企业成长中的战略转型演化模型：瑞原案例解析(下)
企业成长中的战略转型演化模型企业成长中的战略转型演化模型：：瑞原案例解析瑞原案例解析（（下） 2017年04月06日 从战略转型方式选择来看，在企业初创期，企业规模相对较小，业务市场单一，组织关系也比较简单，企业经营专注于某领域，实行定位战略，但随着企业规模的扩大和员工数量的增加，组织内部管理问题层出不穷，企业高层管理者受个人知识和能力的局限，在决策指挥时面临着越来越多的挑战；在企业成长期，为实现企业持续发展，通过引进专业型人才逐步规范内部管理，但传统的产品市场空间愈加狭小，企业需要考虑如何突破现有市场；在企业完成向成熟期过渡后，基于过去的发展经验，调整业务发展方向，适应内外环境变化，多元市场发展成为必然。 从战略转型过程实施来看，根据企业成长不同阶段的战略选择，企业采取具体的实施策略，换言之，战略转型方式决定了战略转型过程中具体实施策略。具体来说，在企业初创期，定位战略使企业的业务呈单一化；在企业成长期，受到行业整体发展的影响，传统产品市场盈利空间进一步缩小，企业面临着产品技术升级与创新的新挑战；在企业成熟期，新的战略使企业逐步摆脱竞争激烈利润低的单一传统主业，向与传统产业关联度大、利润高的行业转型发展。瑞原第一次战略转型主要是为了解决企业面临的内部组织管理与外部市场快速扩张不协调的矛盾；瑞原第二次转型主要是受当时建筑行业发展的影响，幕墙越来越受到广大客户的青睐。由此可见，企业在不同成长阶段的战略转型包括环境认知、资源契合、系统控制、模式创新4个要素。具体来说，环境认知是对企业所处内外环境的识别，资源契合在于企业内外部资源的有效配置，系统控制为企业战略转型提供组织保障，模式创新是企业实现战略转型的最终目标状态。 从战略转型结果导向来看，战略转型方式选择与过程实施的差异化决定了结果导向差异化。在企业初创期，企业专注发展某一业务领域，形成坚实的经营基础，也为企业后续发展埋下伏笔；在企业成长期，企业维持增长态势，在传统产品技术创新的基础上，为企业增添了新的活力，并为企业第二次战略转型和持续成长奠定基础；在企业成熟期，为了实现企业做大做强的战略目标，企业进行业务重组、技术革新、管理创新，逐步建立企业竞争优势。瑞原第一次战略转型是建立在过去5年的经营基础上，其后续发展才得以持续稳定；瑞原的第二次战略转型一方面基于公司长期有效的资源积累；另一方面在于瑞原通过对自身业务市场重组，由过去单一业务发展模式向相关多元化模式转变。 4 研究结论与启示 研究结论与启示 4.1 研究结论 目前，在全球经济大变革的背景下，我国面临经济体制大转轨、经济增长方式大转型，内外部环境的变化促使企业经营发展亟需变革。因此，在各种不确定环境下，企业将战略转型视为其谋求持续成长的重要法宝，纷纷开始战略转型的新征程，以实现企业持续健康发展[29]。基于案例分析讨论，为了更清晰地展示企业战略转型在企业不同成长阶段的表现状况，本研究提出综合性的理论结构模型，具体如图8所示。
传统旅行社的出路
我国旅游行业的现状分析和传统旅行社的出路探究 陈格 （川北幼儿师范高等专科学校，四川广元628017） 摘要：旅游产业作为我国国民经济发展的主导性产业，产业升级稳步发展，但行业内部竞争激烈，处于重组、换代、转型时期，传统旅行社的经营更是举步维艰。本文通过旅游行业的现状分析，对传统旅行社内部组织结构、优势能力发挥、本位能力建设、互联网时代的融入等方面进行探究，以期走出一条传统旅行社发展新路，推动我国旅游产业的快速稳步发展。关键词：旅游行业现状传统旅行社出路 一、旅游业发展现状 （一）、旅游业持续增长，产业升级稳步发展 我国旅游资源丰富，人口规模庞大，旅游业现已发展成一个集食、住、行、游、购、娱为一体的多业态产业群，在全球同业中的地位日益提升。随着居民消费能力的提升以及城市化进程的持续加快，我国居民旅游潜力将加速释放，我国旅游业将迎来新一轮的黄金增长期。据世界旅游组织预测，到2020 年，中国出、入境游客规模均有望达到1 亿人次，届时将有望成为全球最大的国际旅游目的地国家和第四大旅游客源国；另外，国内旅游将达到 28 亿人次，居民平均出游率 2 次/年，将成为全球最大的国内旅游市场。 2020 年世界前5 大旅游目的地国 数据来源：世界旅游组织 2020 年世界十大旅游客源国
数据来源：世界旅游组织 旅游消费结构升级，高端旅游消费需求的比重将有所提升，但由于存在旅游消费的城乡和地区差异，旅游业收入增长的价格驱动和规模驱动仍将并行，旅游观光游、休闲游和度假游三种业态并存。随着我国经济的持续、稳定、健康地发展，人们的旅游需求也越来越大，旅游行业的上、下游行业之间的边界关系将变得越来越模糊，旅游行业与其上、下游行业之间的互相促进、共同发展的关系将进一步凸显，旅游业持续增长，产业升级稳步发展。 （二）社会资本投资旅游行业，行业竞争越演越烈。 据不完全统计，仅2014年，对旅游业进行的风险投资、战略投资、产业投资总额达120亿元。万达宣布并购昆明风光国旅，成为其吞下的第11家区域旅行社；而途牛网也完成1.48亿美元融资，由弘毅投资、京东、携程投资及公司高管认购；传统旅行社众信旅游业宣布投资悠哉旅游网，拟开展在线旅游业务。线上线下旅游的高度融合，颠覆了传统旅游的组织方式、运作方式，使传统旅行社职能淡化，业务范围不断被挤压，旅游咨询服务、票务处理、旅游产品设计和推销等被线上旅游所取代，传统旅行社之间、传统旅行社和在线旅游之间的竞争越演越烈。 （三）旅游市场竞争无序 由于旅行社经营者缺乏长远的战略规划，市场定位不明确，同时受经济利益驱动，各种不正当竞争在旅游市场中普遍存在。抄袭旅游产品、零团费出行、超低折扣、淘友团丽江等都属于无序竞争，造成旅游企业规模增大而利润微薄，中小旅行社举步维艰。 （四）传统旅行社在旅游服务中地位尴尬。
企业战略转型的5个关键因素
企业战略转型的5个关键因素 企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界。华夏基石e 洞察· 2017/01/05 10:59文|施炜 以下根据施炜教授主题演讲整理： 使命是企业转型的第一驱动力 中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候，大部分人的创业动机是财富动机。当财富诉求基本得以实现，达到了王健林所说的那个小目标以后，下一步要干什么呢？一定要进行动机转换。如果不进行动机转换，人就无法赋予自己生命意义，失去了价值追求，就只能“混吃等死”。在动机转换的过程中，大家都知道，中国是一个缺乏宗教传统的国家，中国人的宗教就是活在当下、活在人伦、活在平常的生活之中。过去儒家还提倡一些家国情怀，但对企业来讲，又感到不切实际。那么现在怎么办？我们的企业要爬坡，要用什么力量来引领？这才是中国企业转型最大的问题。 我接触过的一些上市公司的董事长和CEO，他们基本都是中年人，年龄大多在45到60岁之间。这是一个尴尬的年龄段，岁数不大不小、身体不好不坏。退休，过每天喝茶、旅游的日子，觉得不甘心。但是，继续往前走，又感觉太累、太苦。很多老板都跟我诉苦，别人看我八面威风，指挥着一个百亿级的上市公司，数百亿市值，似乎过的是挥金如土的日子，
殊不知，我每天工作十几个小时，各种各样的问题无穷无尽。言谈间充满了无奈和焦虑，这就是心力的问题。 所以，要继续引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强大的心力是不行的。要引领组织越过障碍，进入新的天地，要靠事业心、靠使命感、靠一些终极的追求。只有这样，才能使实现了财务自由的所谓成功人士，使这些奋斗到心力交瘁的中年人，继续带领企业向前走。我觉得，动力的问题解决了，企业战略转型才有可能实现。所以，使命是企业转型的第一驱动力。 转型需要战略性领导力 企业家缺乏战略性领导力，与中国企业和企业家的成长背景有关。从77级、78级，一直到90年代初的那些年，大部分的学生毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国有企业。在那个年代，这是知识阶层的一般去向。而许多创业者来自草根阶层，他们敏感、有勇气、直觉好，能够抓住机遇，所以成为改革开放以后最早的一批企业家。但是，在如今这个时代，企业面临着更加复杂的问题，企业的战略变量变得更多了。我最近做完了有关企业成长战略变量体系的研究。统计下来，中国企业成长的一级战略变量就有六十多个，到了三级变量，更是达到了一千以上。作为一名企业家，他需要充分地理解一个庞大的分析框架，要清晰地认知和思考，并妥善地处理一千多个战略变量，才能把企业做好。
历数苏宁重大战略转型中地组织变革
历数苏宁重大战略转型中的组织变革 2014-06-27 2013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。 其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。 苏宁的组织变革回顾 在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革 创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。 1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同
时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。 为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。 直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。 第二次：从“分店—连锁”的组织变革 就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发生重大变化，“渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主运营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。这意味着，苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。 然而，与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增
企业战略转型成功的内部关键因素
企业战略转型成功的内部关键因素 张颉2007年3月 随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。 在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。 因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。 1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略 首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。 企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。 而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。 企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，
中国旅游业发展前景
中国旅游业发展前景 中国旅游业发展前景 2008-5-16 进入21世纪的中国旅游业，在加入北京2008将举办奥运会，全球经济一体化和世界多元化形成以及中国经济持续增长等时代特点的推动下，将发生一系列新的变化，其新趋势较为显著的表现在以下几个方面: 一、工业旅游，农业旅游将会蓬勃发展旅游发展的初级阶段，人们主要以游览名胜古迹和自然景观为目标。随着教育，经济，文化的发展，人们的旅游需求呈现出多样化的特点。进入21世纪，人们的旅游需求向多层次方向发展，因而工业旅游农业旅游将成为新的热点。 (一)工业旅游的兴起所谓工业旅游，就是以工业企业的生产线，生产工具，产品和厂区等为对象的专项参观活动。20世纪工业旅游起源于法国，当时雪铁龙公司让游客参观其生产流水线，欣赏其汽车生产工艺。后来，世界各地著名现代化工业企业纷纷仿效，汽车、钢铁、飞机、酿酒、饮料、陶瓷等行业先后开放生产制作过程，让游客一饱眼福。甚至，在美国，生产美元的印钞厂也向游人开放。对游客来说，游览工业企业生产过程和生产工艺，最初是出于好奇心理，后来在参观过程中增长了许多知识，开阔了视野，尤其是专业爱好者，还侍机加深了对生产企业的了解。而对于工业企业来说，不仅能获得一定的门粟收入，而且通过旅游等宣传，使企业树立起良好的公众形象，提高了产品的知名度和美誉度，起到了不花钱发布广告的作用。所以，工业旅游发展将势不可挡。在我国，20世纪90年代以前，工业企业很少对公众开放，90年代后工业旅游悄然兴起。例如，神龙轿车，可口可乐等著名公司均把生产车间对游客开放;青岛海尔集团和青岛啤酒厂，南京熊猫集团，柳州两面针集团，浙江农夫山泉公司均让公众参观;南京还推出了钢铁是怎样炼成的这样一条工业旅游线路，让旅游者了解到南钢最先进的生产流水线。我国工业旅游的出现，填补了我国旅游产品中的一页空白，为旅游业的发展拓宽了思路。通过工业旅游，宣传了工业企业的产品和品牌，
传统企业转型的问题及解决方法
传统企业转型的问题及解决方法 2015年9月份阿里巴巴被爆因“人才战略调整”缩减2015年校招名额后，百度在10月20日也证实已暂停社会招聘，而腾讯也被传出“暂停外包招聘”。尽管三家都有相关的辟谣与安抚声明，比如人才战略调整，管控模式更新等，但从网上招聘者纷纷爆料被取消面试看，传言当非无中生有。那么，巨头这些压缩招聘的措施到底是否预示着互联网寒冬就要来临呢？毕竟我也不好给出准确的答案，但这确实暴露出整个行业目前的“集体忧郁”，因为从财报上看，三家企业的增速还是相当可观的，而在这一前提下采取压缩策略，说明它们对未来前景调低了预期，存在某些担忧。 数据显示，近几年互联网行业不断呈发展壮大的趋势。互联网女皇 Mary Meeker 发布的互联网趋势报告显示2012、2013、2014年这几年全球互联网用户以约2 亿稳步增长，全球智能手机用户以约3.7 亿稳步增长。这也促使许多创业人士纷纷瞄准互联网行业准备大捞一笔，但是结果并非如意。去年年末的O2O泡沫破灭，一大堆O2O创业公司因烧钱太狠资金不继面临倒闭。2015年初，拒宅网、找好玩儿、徒步狗旅行、果冻旅行等旅游O2O扎堆死亡，呵护网、36号教室、助考帮等教育O2O先后关闭，房屋网、程途网、亿言堂等房产O2O落寞而去。忽然之间，创业者开始失去信心，开始被不明所以的繁琐缠身，似乎一切都是那么顺理成章，似乎注定失败一样。 其实，在这些失败的背后，都有着一定的原因，老早就预兆着不会成功。比如创业者的思维和能力。创业者不是执行者，只要努力就可以做出满意的作品。创业者还更应该领导者，管理能力和超钱的思维比亲力亲为的付出更重要。那么，在传统企业转型互联网的过程中，有哪些容易陷入的“坑”呢？ 第一坑：老板思维僵化 老板思维僵化主要表现在控制思维、粗放思维、封闭思维、独享思维、怕错思维和规模
企业战略转型的成功模式
近年来，产业升级与转型成为政府部门、经济理论界和企业界的热门话题。佛山市市长陈云贤在上任后的第一份政府工作报告中，提出了“实施‘三三三’产业发展战略”，其中很大篇幅的内容其实就是关于产业升级与转型。企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。本文根据企业战略管理的理论和实践，提出了企业转型的五种基本模式。 企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM改变为ODM(原始设计制造)再改变为OBM(原始品牌制造) ；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。 显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征(见作者另文《论企业战略的三大特征》)，因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思（也应该是这一个意思！）。 企业战略管理的内容分为三大部分。A、战略的制定，也就是战略的规划；B、战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；C、战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。企业战略管理可以在五个层面上来做。第一、公司战略(corporate strategies),也即整个公司的生存战略和发展战略；第二、业务战略（business strategies），也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三、职能范围战略(functional strategies)，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四、战略项目(strategic projects)的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。这三大部分和五个层面可以组合成以表1中的具体内容（A01，A02， (05) 表1、战略管理的内容 战略制定 战略实施 战略控制 公司战略 A01 B01 C01 业务战略 A02 B02 C02 职能战略 A03 B03 C03 战略项目 A04 B04 C04
公司战略转型发展,我们应该怎么办
公司战略转型发展，我们应该怎么办 在经济日益高速发展的今天，我们公司作出了一项重大的决定，即在十年内公司完成战略转型，成为一个具有长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的新型企业。战略转型是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。从这次决策中，我们可以看出公司改革的决心与信心，以及公司将来发展的方向与目标！ 公司与员工的关系就好像树与藤，它们是紧密相连的，面对树的成长藤也会生长向上攀爬；同样，面对公司的转型发展，我们也要紧跟步伐，万万不可保持原样，止步不前，那样终究会被公司所淘汰、被社会所淘汰。 面对公司的转型，我们要先认清自己，知道自己的缺点与不足并加以改正，只有这样才能为自己以后的发展铺平道路。首先，自己在工作中存在一些精神松懈现象。有时一天工作结束后，却发现自己毫无所得，使自己白白浪费了一段宝贵的时间。以后，在工作中要自己给自己压力，每天最少制定一项学习任务，使自己每天都有所得，用知识来夯实自己；其次，工作经验缺乏，对于一些工作中的突发事件不能及时的处理。以后，在工作中要遇到事情要多问个为什么，以免因自己的理解错误而耽误工作进度。充分利用时间学习专业知识，熟悉自己工作中所需要的专业知识并经常去工地现场转转，了解现场具体施工工艺做法，做到融会贯通，应用与实际。加强与各个部门之间的交流与联系，处理好部门间员工的关系，为以后各部门工作配合打好基础。总之，在工作中要做到多问、多思、多学、多交流等来弥补自己工作经验的匮乏；最后，调节自我心态，敢于“破壳”。在工作
中，要敢于打破常规，学会从多方面、多角度看待问题，要抓住身边的每一个机会，敢于大胆发言，展现自我！ 无论什么工作，都要全力以赴做好。只要目标确定下来，就必须坚决完成。胆量是成功的资本，行动是通向成功的唯一途径。我相信在公司的变革下，我们不会被公司抛弃，我们会努力成为其中坚力量！
传统企业数字化转型的五大战略思考
传统企业数字化转型的五大战略思考 2014-12-19哈佛商业评论 施南德、欧高敦、华强森｜文 一场数字化革命正在中国风起云涌。目前中国的网民规模达到6. 32亿，且在持续增长。根据麦肯锡全球研究院的计算，考虑到互联网的发展速度和各行业的运用程度，预计2013年至2025年，互联网将有可能在中国GDP增长总量中贡献7％到22％。到2025年，这相当于每年4万亿到14万亿元人民币的年GDP总量。 到目前为止，中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是，随着互联网更深入地渗透各个行业，这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越高，它们的运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升。传统企业向数字化转变是一个颠覆性过程，需要反思公司文化、战略、运营组织乃至外部合作等方方面面。这一过程产生的利好也十分巨大——成功而全面的数字化转型能使企业的销售利润在5年内提升50%。 为此，我们特别列举出一些企业领导者需要着力思考的方面： 1. 以“客户至上”为纲 互联网赋予了消费者新的力量，只要移动手指，就可以“投奔”其他商家，因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。鉴于中国消费市场的巨大规模，企业长期以来侧重于大规模生产和大众市场渠道。但在未来的数字化市场，为了迅速应对日益分散化的客户需求，公司可以转向网络选择更广泛的供应商，获取更详细的客户洞见，推出更丰富更复杂的产品线，以更精准地满足消费者需求。除了产品，消费者还期望覆盖线下、线上和移动等各类平台的无缝、便利和个性化的用户体验。因此无论是宣传信息还是产品服务都必须精心设计，确保其在互联网和移动互联网平台上更具吸引力。中国消费者是社交网络的拥趸，因此加强网络社交连接、搭建网上社群将是企业建立口碑和品牌忠诚度的最有力策略。 留住数字时代消费者的关键，在于以建立长期信任的方式管理客户的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度，公司必须让新一代消费群体参与，从中了解他们的个人喜好，并各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及尊重客户偏好，才能赢得客户的长期信任。业界领导人还必须以更积极的态度，参与到这一议题的监管流程中去，帮助政策制定者了解新机遇以及新风险。 2、调整战略，为新一波竞争做好准备 互联网开启了激烈竞争的新时代，只有敏捷而务实才能生存。举一个例子，互联网孕育了全新的“共享经济”，消费者从买车转为拼车，从住酒店到租房间等。凡此种种变化，都有可能瓦解原有行业。 随着行业界限的日益模糊，竞争可能随时从某个意想不到的角落出现。比如一大批新兴技术公司进入金融服务行业，直接挑战传统金融机构。阿里巴巴的“余额宝”是一个与其互联网支付平台“支付宝”链接的货币市场基金，由于其收益更高，很快就吸走了大量银行储蓄。有些案例中，新兴的技术企业往往比传统行业的领先企业更善于通过挖掘数据以提升其市场洞察力和竞争优势，后者则会选择收购新
企业战略管理案例分析——LG案例
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
传统旅游业做电子商务的优势与不足
传统旅游业做电子商务的利与弊 一、我国旅游业电子商务的现状 （一）旅游商务网站太少，旅游电子商务总体发展水平偏低 目前，中国涉及旅游服务的网站已经有近千家，但能整合旅游的6大要素--吃、行、住、游、购、娱，及时提供具有个性化、信息化、季节化旅游产品的旅游商务网站太少。由于缺乏专业资源在背后支撑，国内发布旅游信息的站点众多，但旅游专业站点却十分有限，真正能实现电子商务的站点就更少了。 （二）交易安全性仍然是影响旅游电子商务发展的主要因素由于Internet的迅速流行，旅游电子商务引起了广泛的注意，被认为是未来IT业最有潜力的新的增长点之一。然而，在开放的网络上处理交易，如何保证传输数据的安全成为旅游电子商务能否普及的最重要因素之一。调查公司曾对旅游电子商务的应用前景进行过在线调查，当问到为什么不愿意在线购物时，绝大多数的人的问题是担心遭到黑客的侵袭而导致信用卡信息丢失。因此，有一部分人因担心安全问题而不愿使用旅游电子商务，安全成为旅游电子商务发展中最大的障碍。 （三）旅游网站服务项目单一，不能满足个性化旅游的需求 很多旅游网站在规划时因缺少对旅游行业的全面、深刻认识而未能找准切入点，缺乏特色与“卖点”，往往照搬照抄国外网站的现成模式，其结果是内容雷同、重复建设问题严重，既没形成规模经营，网上促销、预订的成功率又很低，服务项目单一，旅游线路、景点介
绍以及网上订票、订房、租车等模块几乎成为固定的内容，而较少涉及旅游线路设计、自助旅游安排、网上虚拟实景旅游等项目。网站信息更新缓慢，无法吸引游客。网站定位面狭窄，不能面向世界各地游客，甚至还无法消除语言和文化上的差异。此外，我国旅游网站尚处在向动态交互性信息服务的过渡中，还未出现通过网络提供个性化的旅游产品和服务的网站。目前网上旅游服务项目少，国内大多数旅游网站为散客提供的服务仅限于订票，订房，很少提供旅游路线的设计，自助旅游安排等服务项目，不能满足个性化旅游的需求，能够提供互动式旅游服务的更是寥寥无几。 二、旅游业开展电子商务的优势 （一）对于旅游企业来说，开展电子商务的优势： 1、降低了旅游企业经营成本。首先，减少企业交换信息的成本。企业之间的信息沟通与交流是企业间形成各种关系的基础，开通电子商务的旅游企业，借助于Internet可以很方便地与其他企业建立网络型商务联系。而这种企业间网络型商务关系形成的直接效果是减少企业的交换信息成本。其次，降低企业的交易成本。电子商务的一大优点是能够节约交易费用。据互联网研究与发展中心发布的《中国电子商务指数报告》的测算结果表明，电子商务比传统交易方式节省11、61%的费用和9、34%的时间。 2、电子商务为旅游企业提供了一种全新的信息发布媒体与快捷的销售渠道。旅行社可以将景点特色、人文景观、服务设施和交通情况等，以图文声像的方式制作成不同语言界面的网上浏览主页，供全
战略转型案例
万达 住宅地产-商业地产-文化旅游地产-集文化、旅游、商业等于一体的综合性集团 几乎每一次转型都是快人一步 06、07年开始进军文化旅游地产的时候，国内的大热潮还是商业综合体 从15年开始商业综合体接近饱和，大家一致转型文化旅游地产，而这时的万达长白山、西双版纳都营业了，而青岛、无锡、南昌等地都已获取土地 不得不说万达一直在引领行业潮流 诺基亚 一直忙着出售资产的诺基亚，终于决定出手买入资产了。2015年，诺基亚开价156亿欧元收购阿尔卡特—朗讯，交易将以换股的方式进行，新公司沿用诺基亚品牌，如果一切顺利，这家曾经的全球头号手机制造商，将成为超越爱立信、华为的全球头号电信设备制造商。 没有一成不变的企业，也不存在永远赚钱的生意，诺基亚的经历充分说明了这一点。 成立于1865年诺基亚，最早是芬兰西南部的一家木浆厂，1890年代开始在橡胶产品领域崭露头角，随后在1910年代开辟电话、电缆、发电业务，此后80年的时间，诺基亚漫无边际地拓展业务，从事造纸、个人电脑、橡胶、制鞋、化工、制铝、电视等多种生意，直到1998年，成为全球头号手机制造商，保持领先地位超过10年，直至被智能手机生产商击溃。 显而易见，经营环境总是处于变动当中，那么，企业如何寻求更加安全有利的位置？ ——转型是永恒的答案，不论出于主动，还是被动。转型的本质，是业务变轨过程中资产结构的重组。 当某一业务前景不妙的时候，赶在贬值之前将其脱手套现，无疑是一个明智选择。 2014年，诺基亚完成与微软的交割，正式退出手机市场，利用出售手机业务所获54.4亿欧元，巩固电信设备制造（Networks）、地图导航（HERE）、技术研发及授权(Technologies)三大业务。 其中，地图导航HERE成立于2006年，技术在全球范围处于领先地位，但营收规模有限，如今诺基亚正在积极地寻找潜在的买家，而电信设备制造业务起步较早，2007年吸收西门子同类业务，如今贡献了诺基亚全年营收的绝大部分，属于核心业务。谋求收购阿尔卡特-朗讯，诺基亚无疑在试图进一步巩固该业务在全球市场的竞争力。
中国旅游业的发展前景
中国旅游业的发展前景 摘要：进入21世纪的中国旅游业，在加入北京2008将举办奥运会，全球经济一体化和世界多元化形成以及中国经济持续增长等时代特点的推动下，将发生一系列新的变化。中国的旅游业将会有巨大的发展（如果觉得太少可在文章中摘取） 关键词：世博会旅游发展生产发展 正文： 旅游业自古以来就是国家经济增长的一个重要来源，中国有着众多的名胜古迹，山川秀丽。进入21世纪的中国旅游业，在加入北京2008将举办奥运会，全球经济一体化和世界多元化形成以及中国经济持续增长等时代特点的推动下，将发生一系列新的变化： 其新趋势较为显著的表现在以下几个方面： 一．工业旅游，农业旅游将会蓬勃发展 旅游发展的初级阶段，人们主要以游览名胜古迹和自然景观为目标。随着教育，经济，文化的发展，人们的旅游需求呈现出多样化的特点。进入21世纪，人们的旅游需求向多层次方向发展，因而工业旅游农业旅游将成为新的热点。 （一）工业旅游的兴起 所谓工业旅游，就是以工业企业的生产线，生产工具，产品和厂区等为对象的专项参观活动。20世纪工业旅游起源于法国，当时雪铁龙公司让游客参观其生产流水线，欣赏其汽车生产工艺。后来，世界各地著名现代化工业企业纷纷仿效，汽车、钢铁、飞机、酿酒、饮料、陶瓷等行业先后开放生产制作过程，让游客一饱眼福。甚至，在美国，生产美元的印钞厂也向游人开放。对游客来说，游览工业企业生产过程和生产工艺，最初是出于好奇心理，后来在参观过程中增长了许多知识，开阔了视野，尤其是专业爱好者，还侍机加深了对生产企业的了解。而对于工业企业来说，不仅能获得一定的门粟收入，而且通过旅游等宣传，使企业树立起良好的公众形象，提高了产品的知名度和美誉度，起到了不花钱发布广告的作用。所以，工业旅游发展将势不可挡。 在我国，20世纪90年代以前，工业企业很少对公众开放，90年代后工业旅游悄然兴起。例如，神龙轿车，可口可乐等著名公司均把生产车间对游客开放；青岛海尔集团和青岛啤酒厂，南京熊猫集团，柳州两面针集团，浙江农夫山泉公司均让公众参观；南京还推出了钢铁是怎样炼成的这样一条工业旅游线路，让旅游者了解到南钢最先进的生产流水线。 我国工业旅游的出现，填补了我国旅游产品中的一页空白，为旅游业的发展拓宽了思路。通过工业旅游，宣传了工业企业的产品和品牌，提高了工业企业的知名度；同时，也满足了旅游者对工业品牌的需求，使旅游者对现代工业内涵有了新的认识。所以，工业旅游越来越受公众的青睐和欢迎，它将成为新世纪旅游活动新的热点。 （二）农业旅游的发展 农业旅游不同于工业旅游，二者具有很大的差异性。农业旅游不像工业旅游
动态环境下的企业战略转型动因与阻力研究_唐健雄
动态环境下的企业战略转型动因与阻力研究 ① 唐健雄,王国顺,周 勇 (中南大学商学院,湖南长沙410083) 摘 要:在动态环境下,企业战略转型研究已经成为企业家和学者们关注的重点。通过相关文献回顾,提出了企业战略转型的动力模型,并围绕动力模型系统分析了企业战略转型的动因与阻力,结合二十三冶战略转型进行了应用研究。关键词:战略转型;动态环境;动因;阻力中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:0253-6099(2008)01-0100-05 Study on the M oti ve and Resist ance of Fi rm Strategi c Transfor mati on in Dynam i c Envi ronment T ANG J ian 2xi ong,WANG Guo 2shun,ZHOU Yong (School of B usiness,Central S outh U niversity,Changsha 410083,Hunan,Ch ina ) Abstract:The the me about the fir m strategic transfor mati on in the dyna m ic envir onment has been payed the entrep re 2neurs and scholars ′cl ose attenti on .A dyna m ic model of the fir m strategic transf or mati on has been put f or ward based on the relative acade m ic revie ws,and the motive and resistance of the fir m strategic transf or mati on have been analyzed ac 2cording t o the dyna m ic model syste m.The app licati on studies have been conducted based on the combinati on of 23Met 2allurgical Gr oup ′s strategic transf or mati on . Key words:strategic transfor mati on;dyna m ic envir on ment;motive;resistance 随着经济的全球化和科学技术的飞速发展,企业赖以生存的环境发生了急剧的变化。环境的复杂性、动态性与不确定性,使企业的竞争优势变得短暂而不具有持久性。同时,因中国经济体制与经济结构转型,产业边界的模糊,产业周期的缩短,从而产生了产业升级、产业转轨与跨国竞争等问题。企业要想赢得竞争优势,及时地进行企业战略转型已不可避免。目前,国内外学者对战略转型的研究仍相当有限,研究重点主要是战略转型的时机、方式和具体策略,既没有明确界定战略转型的涵义,也缺乏对战略转型动因与阻力的全面系统分析。 1 企业战略转型内涵界定及说明 国内外学者虽对战略转型的相关问题进行了研 究,但对战略转型的内涵,中外学者各持已见[1～2] ,一直没有明确的界定。基于国内外相关研究成果,笔者认为企业战略转型的实质是企业在成长过程中为应对复杂的动态环境的变化,谋求未来生存与发展的竞争优势,结合自身的资源和能力,使企业战略内容或形态 发生状态上的根本变革的过程。在这一期间,无论企业所处的外部环境,还是企业内部资源与能力都在发生变化,企业为应对内外环境的变化而需要不断做出决策。因此,战略转型是企业与变化着的环境不断对话的过程,在这一过程中企业基于长远发展的需要会对其战略内容进行重大调整,改变原来的资源投向,形成新的经营模式 [3] 。 需要说明的是,战略转型与战略调整(Strategy Adjust m ent )、战略更新(Strategy Rene wal )、战略创新(Strategy I nnovati on )、战略转换(Strategy Turnar ound )、 战略变革(Strategy Change )等有所区别。就此,国内外学者已进行了比较研究。 2 企业战略转型动因与阻力来源 战略变革内容学派最具影响者Ginsberg [4] 提出的战略变革平衡模型,很好地反映了战略转型的动因与阻力来源。模型强调变化压力和变化阻力的相互平衡决定了企业的战略变革过程。本文在此模型的基础 ①收稿日期:2007207212 基金项目:国家社会科学基金项目(04BJL031)资助;中南大学教育创新工程项目(1343-77206)资助。 作者简介:唐健雄(1967-),男,湖南长沙人,博士生研究生,高级经济师,主要研究企业战略与人力资源管理。 第28卷第1期2008年02月 矿 冶 工 程 M I N I NG AND M ETALL URG I CAL ENG I NEER I NG Vol .28№1 February 2008
传统企业数字化转型的五大战略思考
传统企业数字化转型的五大战略思考 一场数字化革命正在中国风起云涌。目前中国的网民规模达到6.32亿，且在持续增长。根据麦肯锡全球研究院的计算，考虑到互联网的发展速度和各行业的运用程度，预计2013年至2025年，互联网将有可能在中国GDP增长总量中贡献7%到22%。到2025年，这相当于每年4万亿到14万亿元人民币的年GDP总量。 到目前为止，中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是，随着互联网更深入地渗透各个行业，这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越高，它们的运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升。传统企业向数字化转变是一个颠覆性过程，需要反思公司文化、战略、运营组织乃至外部合作等方方面面。这一过程产生的利好也十分巨大——成功而全面的数字化转型能使企业的销售利润在5年内提升50%。 为此，我们特别列举出一些企业领导者需要着力思考的方面： 1.以“客户至上”为纲 互联网赋予了消费者新的力量，只要移动手指，就可以“投奔”其他商家，因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。鉴于中国消费市场的巨大规模，企业长期以来侧重于大规模生产和大众市场渠道。但在未来的数字化市场，为了迅速应对日益分散化的客户需求，公司可以转向网络选择更广泛的供应商，获取更详细的客户洞见，推出更丰富更复杂的产品线，以更精准地满足消费者需求。除了产品，消费者还期望覆盖线下、线上和移动等各类平台的无缝、便利和个性化的用户体验。因此无论是宣传信息还是产品服务都必须精心设计，确保其在互联网和移动互联网平台上更具吸引力。中国消费者是社交网络的拥趸，因此加强网络社交连接、搭建网上社群将是企业建立口碑和品牌忠诚度的最有力策略。 留住数字时代消费者的关键，在于以建立长期信任的方式管理客户的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度，公司必须让新一代消费群体参与，从中了解他们的个人喜好，并各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及尊重客户偏好，才能赢得客户的长期信任。业界领导人还必须以更积极的态度，参与到这一议题的监管流程中去，帮助政策制定者了解新机遇以及新风险。 2、调整战略，为新一波竞争做好准备 互联网开启了激烈竞争的新时代，只有敏捷而务实才能生存。举一个例子，互联网孕育了全新的“共享经济”，消费者从买车转为拼车，从住酒店到租房间等。凡此种种变化，都有可能瓦解原有行业。 随着行业界限的日益模糊，竞争可能随时从某个意想不到的角落出现。比如一大批新兴技术