技能和能力薪酬体系教案

第四章技能和能力薪酬体系

第一节技能薪酬体系

一、技能薪资体系的内涵和特点

（一）概念

是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支

付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能

够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。

（二）类型

技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。

1、深度技能薪资计划：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或

专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到

良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始

还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专

业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发

展就是一种深度技能积累过程。

2、广度技能薪资计划：与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，

需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职

者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外

的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。

（三）技能薪资体系实施前提

（四）技能薪资体系工作设计方式

工作丰富化、工作扩大化

（五）技能薪资体系的优缺点

优点：

（1）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息

（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解

（3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作

（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性

（5）有助于高度参与型管理风格的形成

缺点：

（1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现

薪酬在短期内上涨的状况。

（2）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力

资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。

（3）比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构

（4）对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。

（六）设计技能薪资体系的几个关键决策

1)技能的范围

2)技能的广度和深度

3)单一职位族/跨职位族

4)培训体系与资格认证问题

5)学习的自主性

6)管理方面的问题

二、技能薪酬体系的设计流程和步骤

（一）成立技能薪酬计划设计小组

（二）进行工作任务分析

（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单

（四）技能等级的确定与定价

（五）技能的分析、培训与认证

第二节能力薪酬体系

一、能力的概念以及能力模型的建立

（一）能力的基本概念

又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合

适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——

有一种预测作用。

（二）能力模型的类型一级能力指标的界定和分级

●核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织

的使命、愿景和价值观保持高度一致。

●职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生

产制造等——建立起来的能力模型。

●角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如

技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。

●职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

二、能力薪酬方案设计及管理要求

（一）能力薪酬体系的实施前提

●是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原

来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组

织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪

资。

●必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是

说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单

兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。

（二）能力与薪酬挂钩的几种不同方案

●职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素

计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。

●直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个

人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。

●传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位

和薪资的概念都更为传统。

●行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。

●能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做

的评价挂钩。

能力薪酬体系

基于能力的薪酬体系在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。什么是基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述：从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设：基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子如销售提成和计件工资；基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制；基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。

技能能力薪酬体系案例分析

一理论基础技能薪酬体系（skill-based pay，又称技能薪酬计划），是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。企业实施技能薪酬体系的主要目的在于提高员工学习新技能的积极性和主动性，以及企业绩效和员工满意度。（一）技能薪酬体系的基本类型技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。 1.深度技能深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累二形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工想要达到良好的工作绩效，一开始需要胜任一些相对比较简单的工作，然后组建从事一些需要运用较为复杂技能的活动，深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。 2.广度技能广度技能即要求员工在从事工作室，需要运用其上游、下游或者同级职位上锁要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位所需要完成的一般性工作任务。（二）实施技能薪酬体系的前提技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用取决于管理层对于员工的看法，图1描述了一个组织的组织形式以及管理层对企业与员工的之间的关系的看法的各种组合形式。最适合实施技能薪酬体系的组织是管理层和员工都愿意进行合作，并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织（即图 1中位于第一象限中的组织）。

图 1技能薪酬计划适用的组织与管理类型（三）技能薪酬体系的设计流程和步骤 1.成立技能薪酬计划设计小组技能薪酬计划的制定通常需要建立两个层次的委员会，一个是由企业高层管理人员组成的委员会，另一个是由将要执行薪酬计划的部门的员工组成的设计小组，小组成员应当能够反映出总体劳动力队伍中的性别比例以及其他一些人口特征，此外，还有必要挑选出能够在方案设计过程中对各种各样技术问题提供咨询的专家。设计小组的的规模取决于准备采用技能薪酬计划的每一类职位的数量。 2.进行工作任务分析设计技能薪酬计划的第一个步骤就是要系统地描述所涉及的各种工作的任务，将这些任务分解为工作要素，根据这些标准化的任务描述得出为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次。 3.评价工作任务，创新新的工作任务清单进一步实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项任务的难度和重要程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合。对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。统计法是指通过要素分析的放大，运用重要性或者难度两者之中的至少一个评价要素来对工作任务进行分组。观察法则指由受过训练的工作分析专家和主题专家一起来将工作任务分配到不同的组别之中。 4.技能等级的确定与定价所谓技能等级模块（skill block），是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。我们可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值，在对技能模

技能和能力薪酬体系教案

第四章技能和能力薪酬体系第一节技能薪酬体系一、技能薪资体系的内涵和特点（一）概念是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。（二）类型技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。 1、深度技能薪资计划：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。 2、广度技能薪资计划：与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。（三）技能薪资体系实施前提（四）技能薪资体系工作设计方式工作丰富化、工作扩大化（五）技能薪资体系的优缺点优点：（1）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解（3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性（5）有助于高度参与型管理风格的形成缺点：（1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现

技能能力薪酬体系案例分析文本

第2组：D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、 D1******* 李雪菲、D1050030谢希健中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析一企业背景中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。 SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国际比例达到77.3%。 SIP公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则，

集团公司的薪酬体系设计

薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则第一条：目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。第二条：薪酬体系构建基本原则（1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。（2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。（3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。（4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。（6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。第三条：依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。（二）薪酬体系第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职

基于能力的薪酬体系设计步骤

基于能力的薪酬体系设计能力的概念能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。(如图 -9 。实践中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表 -1所示。能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表 -1 知识能力工资和作业技能工资知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。两者的差别

在于, 前者针对的对象是白领的专业人员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的技能难度越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级(如新加盟公司的初学者、 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员。员工每上升一级(比如员工由 1级职员晋升到 2级职员 ,就要求增加几项技能,由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。其次,根据工作需要将每一等级(如 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员的技能模块分为核心必备技能和核心自选技能。核心必备技能是员工必须掌握的最基本、最重要的技能,也是划分技能等级的依据。最后, 需要对员工的技能进行定期的评估。举例:假如某位员工由 2级职员到 3级职员的能力培养需要 12个月, 可以针对他们每间隔 12个月作一次能力评估。员工在晋升前就必须掌握好 3级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。除了定期做评估技能以外, 还要建立完善的培训管理制度、岗位轮换制度等。技能工资制示例如图 -11

能力薪酬体系分析

开篇案例：在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。一、什么是基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司(保洁公司)的实践。基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。二、为什么要构建基于能力的薪酬体系 1、组织发展的需求从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。 2、员工成长的需求组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升

XX薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案 2015年版

XX薪酬体系设计方案第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化

等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。第二部分设计内容薪酬定位：根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的

常见的五种薪酬体系优缺点对比

常见的五种薪酬体系优缺点对比作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，同时对企业的整体绩效产生巨大影响。各家企业均在探索着卓有成效的薪酬体系，然而，每家企业各有其特性，不存在普遍适用的薪酬体系。薪酬体系的设计需要高度遵循企业战略，没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成当前的五种主流薪酬体系：基于岗位的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于年功的薪酬体系。一、基于岗位的薪酬体系基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。通俗地讲就是在什么岗，拿什么钱。对岗不对人，对于员工而言，岗位更为客观、稳定。优点：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。不足：如果一个员工长期得不到晋升，尽管本岗工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。二、基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工

能力薪酬体系

能力薪酬体系公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

基于能力的薪酬体系在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界着名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。什么是基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。

现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述：从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设：基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子如销售提成和计件工资；基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制；基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。基于能力的薪酬体系优势 ●提供更加宽广的职业发展路径。以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。 ●支持扁平化的组织结构

能力薪酬体系

什么是能力薪酬体系能力薪酬体系是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的人格特征为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。能力薪酬体系的实施前提 1.是否有必要实行能力薪资 (1)效果没有定论 (2)需要进行多项重大变革，需要付出代价 2.必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。能力薪酬体系建立的步骤 (一)确定企业支付薪酬的核心能力 (二)确定评价核心能力的指标 (三)对确定的核心能力指标进行验证和修正 (四)实施基于能力的薪酬体系

能力薪酬体系的优势 1. 有效地支持扁平化的组织结构 2. 促使员工主动学习，从而有助于构建学习型组织，增强企业竞争力 3. 通过为员工提供多种职业发展通道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”，便于员工进行水平流动但是，能力薪资体系也存在着诸多现实的问题，其中最主要的就是能力的评价标准难以把握，能力的量化难以实施。能力薪酬体系挂钩的几种不同方案 1.职位评价法在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。 2.直接能力分类法分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。在每个薪资宽带中都划分出三四个高低

不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。 3.传统职位能力定薪法某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。 4.行为目标达成加薪法根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。组织通过运用实现拟定的行为目标(而不是整体能力评价结果)来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。 5.能力水平变化加薪法这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。能力薪酬体系设计的一般流程能力薪酬体系设计的一般流程图： (一)如何做好能力薪酬设计的准备工作 1.转变经营管理思想

技能能力薪酬体系设计

技能能力薪酬体系设计技能/能力薪酬体系设计安徽大学段华洽案例分析:M公司三秘书的薪酬争议 M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬不合理，对此有不满情绪。问题: 同岗是否可以不同薪, 如何解决这一问题, 主题目录 A.技能薪酬体系的概念与特点 B.技能薪酬体系实施的条件分析 C.技能薪酬体系的决策要素与设计流程 D.技能等级模块的确定 E.技能水平的确定 F.能力薪酬体系简述 G.技能/能力薪酬体系与职位薪酬体系的比较 A.技能薪酬体系的概念技能薪酬体系，是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识经验，支付基本薪酬的报酬制度。是以人为基础的基本薪酬决定体系。 A.技能薪酬体系的优缺点分析

优点:鼓励员工关注自身发展，不断开发新的知识技能;鼓励优秀专业人才安心工作，充分发挥作用;培养员工对组织的全面关注和理解意识;对人员安排有更大的灵活性;促进高度参与型管理风格的形成。缺点:培训投入大，周期长，收效慢;薪酬体系设计比较复杂，在确定技能模块和技能水平方面存在技术性问题;人员配置管理也有相当的难度，兼岗和工作安排调整操作起来有困难。 A.技能薪酬体系的优点以技术为基础的薪酬又称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬，主要适用于“蓝领工人”。以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就是能够有效地提高人员和工作的流动性。(宾馆业务结构分析:总台、客房、餐厅、洗衣) 以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定，所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长，所以，为员工提供了较大的增长空间。工作1 工作2 工作3 员工1 员工2 员工3 职位薪酬与工艺流程工作1 工作2 工作3 员工1 员工2

技能能力薪酬体系案例分析文本

技能能力薪酬体系案例分析文本第2组:D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、 D1******* 李雪菲、D1050030谢希健中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析一企业背景中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。 SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资;石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资;石油、天然气伴生矿产资源的综合利用;进出口业务;对外经济贸易咨询服务及技术交流。作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目;认真部署，深化管理，全力实施好已有项目;强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益;细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职

如何设计有竞争力的薪酬体系.

如何设计有竞争力的薪酬体系随着中国日益融入世界经济大潮,“人才战”不可避免,如不增加薪酬的市场竞争力,就会导致人才流失。因此,重新审视现有的薪酬制度,明晰薪酬战略,在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系,增加基本薪酬外部竞争力,设计有竞争力的薪酬体系,显得非常紧迫和必要。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤: 第一步:职位分析职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步:职位评价职位评价(或称职位评估重在解决薪酬的对内公平性问题,即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况:①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异,也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工,后者会造成员工的不满。②差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满,当内部均衡适当时,员工可以达到正常的工作效率,当内部均衡不适当时,则会大大降低员工的工作效率,而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同,或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具可比性,为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上,比较流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决管理类与专业类职位的等级差异问题。比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。第三步:薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题,企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时,需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况,不同薪酬结构对比,不同职位和不同级别的职位薪酬数据,奖金和福利状况,长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布的数据,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外,特别应该注意的是,由于一些特殊的行业人员流动比较频繁,可以利用招聘方式,人员跳槽的机会,了解竞争者的薪酬水平,但要防止以偏概全。薪酬调查的结果,是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置,从而确定本公司某职位的薪酬水平。第四步:薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,行业特点和行业竞争、人才供应

技能薪酬体系

技能薪酬体系问题的起源:为什么要向技能支付报酬 (1)技能对企业竞争的重要性每个企业都应有不可模仿的、特殊的能力，在知识经济时代最重要的竞争是核心能力的竞争，因此在知识经济时代为获得竞争优势应特别对技能进行奖励。 (2)基于职位价值支付报酬存在问题过分结构化等级过多，等级间的交流困难，总体而言比较僵化带有过多的主观色彩 (3)有些职位只能用技能或者更加适合用技能作为支付基础 1、支付(加薪)依据:与工作相关的技能、能力及知识的深度和广度(的提升)。 2、特点:对人不对事 3、适用范围适用的职位(所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室人员。) 适用的企业/行业总结:技能薪酬体系适合流程型企业、客户导向的、强调灵活快速反应的企业，适合团队工作、强调企业-员工“双赢”的企业。采用技能薪酬体系前应考虑的问题是劳动密集型企业/资本密集型企业? 对员工的激励是以单个员工为基础，还是以团队? 工作是稳定/变化的? 不断增加的技能是否总是有用? 三、技能薪酬体系的操作流程

设计技能薪酬体系的关键决策点: 1技能的范围。(哪些技能) 2技能的广度和深度。(技能开发的范围。) 3单一职位族/跨职族。(单一/多元职业通道) 4培训体系与资格认证问题(技能鉴定) 5学习的自主性。(自我增长/企业培训) 6管理方面的问题。(管理员工的技能) 技能薪酬体系的操作流程技能薪酬体系设计流程的重点在于开发出能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。操作流程: 1、建立技能薪酬体系设计小组。 2、进行工作任务分析。向员工按组织要求所掌握的工作技能而非某一特定职位所要求的技能来提供报酬。将工作重心从员工所需完成的工作任务转移到员工的技能水平。工作分析是技能定级、技能区分的基础。技能薪酬体系支付报酬的对象应当是那些对于有效完成任务至关重要的技能。要系统描述涉及到的各种工作任务，以便了解为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次。 3、确定技能等级并定价。评价工作任务的难度和重要性程度，对工作任务加以类别区分进行重新组合，以便将组合好的工作任务模块分配到不同的技能等级之中区，从而定价。每一个工作任务类别代表一种技能等级。 4、技能的分析、培训与认证。 (1)基本概念:

技能薪酬体系

技能薪酬体系技能薪酬体系的定义技能薪酬体系(Pay for Skill, Skill-based Pay, 简称SBP)是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。技能薪酬的显著特征基于任职者的薪酬体系是对以职位为基础的薪酬变革。尽管基于任职者的薪酬体系有着多种类型，但是它们都具有如下特征: 1、以“人”为本的薪酬设计技能薪酬体系的核心特点就是以“人”为中心进行设计的报酬制度。以人为本的基础的薪酬和以职位为基础的薪酬最大区别在于：前者以任职者个人的特质和能力为基础，关注的是各个员工在获取组织需要的知识、技能与能力方面的差异；后者以岗位和职位为基础，关注员工从事的工作的差异。 2、以技能的提高为支付依据技能薪酬体系薪酬支付的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的、鉴定程序认可的知识、技能与能力水平。 3、技能薪酬体系具有两面性一般认为，基于任职者的薪酬体系能够激发员工做出贡献的潜能，但这也正是技能薪酬的优势与不足形成的原因之一。由于组织奖励的是员工掌握的知识与技能，其假设的条件是：员工掌握的知识与技能越多，员工的工作效率就越高，弹性也越强。然而，如果知识与技能不能在工作中得到使用或者恰当使用，组织预期的绩效水平很可能无法实现。技能薪酬体系的优缺点优点 1、激发员工进取精神，增强企业技术创新能力 2、引起组织结构的变化以及组织价值观的变化 3、有利于关键员工的稳定缺点 1、培训问题在培训过程中，资金不足、培训资源分配的公平性、培训需求的准确等问题都成为难题。如果处理不好，极有可能既增加了成本，又造成员工之间不公平的感受，影响员工的积极性。 2、成本控制问题造成这一问题的主要原因有：（1）技能模块的界定与组织战略发展的需求结合不紧密，使得员工获取的技能无用武之地而发生闲置与浪费。

企业的薪酬体系设计包括以下步骤

企业的薪酬体系设计包括以下步骤：第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度。几种基本工资制度在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。以下是几种主要的工资制度形式：依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制; 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制; 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等; 依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制;

岗位工资制岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。职务工资制职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。技能工资制技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家;广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才;垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。能力工资制能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;自我认知是个人

技术人员薪酬体系研究

技术人员薪酬体系研究引言：创新是企业生存和发展的灵魂，不合理的薪酬体系会造成企业技术人员的工作积极性不高等问题，阻碍企业的发展。如何针对技术人员搭建合理的薪酬体系就成为了企业管理者关注的重点。基于技术人员的核心工作职能和工作特点所搭建的薪酬体系，可以有效提高技术人员的工作积极性以及对企业的满意度，从而为企业创造更多的价值。那么如何搭建科学合理的技术人员薪酬体系呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为技术人员薪酬体系搭建方面提出了设计思路，希望企业管理者有所借鉴。企业专业技术人员一般是指企业内拥有某项专门知识和技术，在专业领域中有较深的造诣，能够自主创新，解决复杂的技术或管理问题的专门人才，如研发人员、工程师、设计师、高级工艺师等。专业技术人员在企业中担当技术攻关和创新的重任，是企业创新的动力和核心竞争力的来源，也是企业重要的战略资源。正是由于专业技术人员在企业发展中的重要作用，设计符合其特点、充分激励其工作热情的薪酬体系也成为企业关注的热点问题，也是薪酬管理的难题之一。华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验，在理论研究和实践中总结归纳了技术人员薪酬设计中普遍存在的一些问题，并结合技术人员的特点针对这些问题提出了一些思考角度，具体如下：一、专业技术人员的特点与一般员工相比，专业技术人员具有以下特点： 1、脑力劳动为主，对专业知识掌握程度高，接受的教育和培训时间较长，工作有一定的创造性。 2、培养周期长。由于专业技术较为复杂，技能要求高，学习难度大，短时间内难以复制。一旦流失，可能给企业带来重大的影响或损失。 3、工作过程和结果不易控制，工作不易衡量。由于专业技术人员的工作主要是脑力劳动，其工作过程不易检查，工作成果短期内难以展现，同时，工作面临失败的风险也较大。

如何正确设计薪酬体系模板

如何正确设计薪酬体系

加薪, 因此工作积极性会受挫, 甚至出现消极怠工或离职的现象。 3.有些企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大, 工资体系更多是与行政级别和资历挂钩; 绩效薪酬演变为另一种固定薪酬, 绩效薪酬设计不合理, 最后当固定工资发, 人人有份。三、正确设计薪酬体系企业基本薪酬体系一般以职位、技能、能力、绩效当中的一种作为主要依据, 因此在实践中存在职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系、绩效薪酬体系等几种不同的薪酬体系。在这些薪酬体系中, 基本薪酬的核心决定依据是唯一的, 比如在职位薪酬体系中, 员工的主要基本薪酬差距是取决于员工所从事职位的责任、技能要求、努力程度以及工作条件等因素。不过在同一职级, 不同资历和绩效的员工, 其薪酬会存在一些差距。因此, 职位薪酬体系是以职位为主线, 同时考虑技能和经验, 而不是由职位、技能、工龄等各自决定一块工资, 然后再并列拼接构成基本薪酬; 与此相似, 在技能薪酬体系中起决定作用的, 主要是员工掌握某种技能的熟练程度以及所掌握技能的深度和广度。这类薪酬体系的职位概念往往变得很模糊, 特别当它的适用对象是那些从事工作内容大致相同、但技术能力和知识水平差异较大的专业技术类人员; 而在能力薪酬体系中, 基本薪酬的决定依据则是更具综合性的能力因素; 业绩薪酬体系中, 基本薪酬则主要衡量业绩的好坏, 这种业绩往往比较容易量化和评定。不同类型的薪酬体系各有其优点和不足, 所适用的对象和环境也存在一定差异。一般情况下, 如果企业内部的人员构成较为复杂且差距较大, 能够考虑针对不同类型的人员采取不同的基本薪酬体系。比如, 对于生产、管理以及事务类员工实行职位工资制, 对专业技术或研发类员工实行技能工资制度, 高级专业人员实行能力工资制度, 对营销人员实行绩效工资制等。从中国企业的实际情况看, 管理类、事务类及生产类的员工, 采用以职位为基础的基本薪酬制度在现阶段是比较适用的。但需要指出的是, 即使是在一些明确实行了岗位工资的企业中, 在岗位的界定和评价方面依然存在很多误区。在有些企业, 作为基本薪酬决定依据的, 不是真正意义上经过分析和评价之后所确