最新应用心理347管理心理学知识要点

管理心理学347考点总结

（刘永芳版）

人性假说：

经济人假设：X理论

X理论的基本观点：1.多数人天生懒惰，尽可能逃避工作2.多数人缺乏进取心，不愿负责任，宁愿受人领导3.多数人自我为中心，忽视组织目标4.多数人强制、控制或惩罚为主要管理方式。5.大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，员工缺乏进取心。、

管理思想：(1）任务管理(2）实施明确的奖惩制度(3）集权化管理：阶梯原则社会人假设：人际关系理论

社会人假设的基本观点：1.人是社会人2.“以人际关系为中心”的管理3.重视“非正式群体”4.建立新型领导方式的必要性。

管理思想：(1）不应只注意生产任务的完成(2）关注职工间的人际关系(3）注重集体奖励(4)变为上下级见的联络人(5)参与管理

自我实现人：Y理论

Y假设的主要观点：1.员工是勤奋的。会把工作看作与休息或娱乐一样自然的事情。2.如果员工对工作做出承诺，他们能自我引导，自我控制。3.普通人能学会接受甚至寻求责任。4.人们普遍具有创造性决策能力，而不只是高层管理者。管理思想：（1）创造一个有利于发挥潜能的工作环境（2）激励方式（3）管理方式：参与管理（4）融合原则：兼顾组织要求和个人需要

【对X理论与Y理论的选择：X理论——消极；Y理论——积极。X理论假设低级需要主导个体行为；Y理论假设高级需要决定个体行为，比X更符合实际。X 理论强调各项控制的技术、步骤和方法;Y理论强调要通过目标管理、参与管理、绩效考核、薪资与升迁管理来创造一种环境，激励员工对组织目标的承诺、参与决策过程，提供有责任和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。使职工有机会发挥聪明才智,实现自我。】

复杂人：超Y理论

超Y理论的主要内容：1.人的需要多种多样2.同一时间内有各种需要和动机3.可以习得新的需要和动机4.无唯一的正确的管理方法

管理思想：1.权变的观点2.不能过于简单和一般化3.采取不同的组织形式4.注重个体差异性

文化人假设：Z理论

文化人假设的主要观点：1.人是文化的产物 2.同样的文化下人具有共同的行为模式3.对人的价值观、行为方式的培养和训练4.效率主要依赖于成员是否有共同的价值观和行为准则。

Z理论的主要特点：1.长期雇佣制2. 集体决策3.个人负责制4.缓慢的评定和提升5.适度专业化的职业道路6.含蓄控制和明确控制相结合7.整体关心，包括对职工家庭的关心

博弈论

三个最基本的要素：1.局中人，即参与博弈的主体，又叫参与人；2.策略，即各个局中人可以选择的战略行动空间；3.支付，即各个局中人在从博弈的所有局中人的战略组合状态下能够得到（或失去）什么。

心理学基础理论

1.精神分析心理学

2.行为主义心理学

3.人本主义心理学

4.认知心理学

个性：一个人在其先天生理素质的基础上，在长期的生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和。

性格：个人的品行道德和风格。它是人格结构的重要组成部分之一，是个人有关社会规范、伦理道德方面的各种习性的总称，是不易改变的、稳定的心理品质，如诚实、坚贞、奸险、乖戾等可作为善恶、好坏、是非等价值评价的心理品质。价值观：主体按照客观事物对其自身及社会的意义或重要性进行评价和选择的原则、信念和标准。

动机产生的心理过程

需要→驱力→诱因（需要唤起了

指向诱因的驱力）

耶克斯—多德森定律

上图表明：各种活动都存在一个最佳的动机水平。动机不足或过分强烈，都会使工作效率下降。而且，动机的最佳水平随着任务的难度和性质的不同而不同。（在比较容易的任务上，工作效率随动机水平的提高而上升，总体上需要的最佳动机水平较高；在难易适中的任务上，中等水平的动机可以使工作效率达到最佳；随着任务难度的增加，所需要的动机水平有逐渐下降的趋势，也就是说，在困难和复杂的任务上，较低的动机水平最有利于任务的完成。）

认知平衡理论：美国社会心理学家海德认为行为的归因有两种：一是环境归因/外向归因：即将行为原因归为环境，如他人影响、奖励、运气、工作难易等，那么，个人对其行为结果可不必负责任；二是个人归因/内向归因：即将行为原因归为个人，如人格、动机、情绪、态度、能力努力等，那么，个人对其行为结果应当负责。

认知失调理论：费斯廷格，50年代提出。认知失调是指个体所持有的认知彼此矛盾，处于相对立的状态。改变态度：改变自己对戒烟的态度，使其与以前的行为一致（我喜欢吸烟，我不想真正戒掉）。增加认知：如果两个认知不一致，可以通过增加更多一致性的认知来减少失调（吸烟让我放松和保持体型，有利于我的健康）。改变认知：改变认知的重要性让一致性的认知变得重要，不一致性的认知变得不重要（放松和保持体型比担心30年后患癌更重要）。减少选择感：让自己相信自己只所以做出与态度相矛盾的行为是因为自己没有选择（生活中有如此多的压力，我只能靠吸烟来缓解，别无他法）。改变行为：使自己的行为不再与态度有冲突（我将再次戒烟，即使别人给也不再抽烟）。

动机的归因理论

三个维度：部位、稳定性和可控制性。

动机的种类

1.根据动机的性质：生理性动机：基于人的生理平衡而产生的原始动机，如

需要食物、趋乐避苦等。社会性动机：经过后天学习而获得的动机，如对地位、权力的获得欲望。

2.根据动机产生的途径：内部动机：来源于工作本身的兴趣成功的满足感和创造

的愉悦感。外部动机：由外部刺激（如物质条件、奖惩制度等）对人诱发出来的动机，如职工为了获得奖酬和晋升而努力。

3.按动机在活动中所起作用大小：主导动机：在复杂的活动中，往往存在着多种动机，有一个最为强烈、最稳定的处于支配地位的动机，它支配、激励、影响行为，决定了动机的特征。导动机支配人的行为。辅助动机：其它起补充作用的动机。微弱，不稳定，处于次要地位。

社会性动机

成就动机：驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量，在行为上它表现为一个人对自己认为有价值的、重要的社会或生活目标的刻意追求。

权力动机：人们支配和影响他人及周围环境的内在驱力。

内容型理论

1、需要层次理论

亚伯拉罕·马斯洛：每个人均存在5种需要：

1）生理需要：饥饿、干渴、住所、性等

2）安全需要：保护自己免受生理、心理伤害

3）社会需要：爱、归属、接纳、友谊

4）尊重需要：（内部）自尊、自主、成就；（外部）地位、认可、关注

5）自我实现需要：追求个人能力极限, 成长、发挥潜力，自我实现

马斯洛认为需要各层次间的相互关系表现为：(1)、这五种需要像阶梯一样从低到高，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。(2)、一个层次的需要相对地满足了，就会向高一层次发展。这五种需要不可能完全满足，愈到上层，满足的百分比愈少。(3)、同一时期内，可能同时存在几种需要，因为人的行为是受多种需要支配的。但是，每一时期内总有一种需要是占支配地位的。(4)、需要满足了就不再是一股激励力量。

2、激励—保健理论(双因素理论)

保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系??

激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战性）、责任心、晋升成长??

双因素理论的启示：（1）激励因素是由工作本身产生的，工作对职工的吸引力才是主要的激励因素，职工从事具有潜在激励因素的工作的本身就是激励。（2）要注意工作安排(工作丰富化)，注意精神激励，给予表扬和认可和成长、发展、晋升机会，这种内在激励作用更大，维持时间更长。（3）若把某些激励因素（如物质奖励）变为保健因素，或任意扩大保健因素，都会降低从工作中得到的内在满足，即外部动机的扩大会引起内部动机的萎缩，积极性下降。

3、ERG理论

生存（existence）：生理的和安全的。相互关系（relatedness）：社交的和自尊的外部部分。成长（growth）：自尊的内部部分和自我实现的。

4、麦克利兰的需求理论（成就需要论）

成就的需求，权力的需求，合群的需求

过程型激励理论

1、目标设置理论

2、期望理论

期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。

激励力=效价×期望值（M = V × E）

3、强化理论

该理论认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。

四种类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退。

强化的方式：连续强化（每当出现所期望的行为后都给予强化）；定时距强化（不管行为本身，每隔一段固定的时间便给予一次强化）；定比率强化（不管时间长短，每出现固定次数的行为便给予一次强化）；变时距强化（强化物按照不固定的时间间隔而出现）；变比率强化（强化物按照不固定的行为出现次数而出现）。公平理论

人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激

励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。

公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。

薪酬：员工因向所在组织提供劳动或完成任务而获得的各种形式的酬劳或酬谢。薪酬可分为经济性薪酬，非经济性薪酬。

经济性薪酬可分为直接薪酬，间接薪酬。

直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴、股权、加班费、佣金。

间接薪酬包括带薪休假、各种保险、子女入托入学、父母托管。

非经济性薪酬有两方面：来自工作，来自组织。

来自工作包括参与决策、较大的工作自主权、工作认可、挑战性工作。

来自组织包括个人发展机会、职业保障、荣誉、自尊。

工作设计：对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。

自我知觉的主要组成部分是自我概念和自尊。

自我概念：个体关于自己的信念的集合，包括：物质自我、社会自我、精神自我和纯自我。自尊：个体对自己的评价及其带来的情绪体验。

社会知觉的障碍包括：第一印象、晕轮效应、选择性知觉、自我实现的预言和刻板印象。

第一印象：亦称首因效应。是指人们在对他人总体印象的形成过程中，最初获得的信息比后来获得的信息影响更大的现象。晕轮效应：指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶提出来的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。选择性知觉：指人们更多关注那些符合他们背景经历的事件，它是造成人们对同一环境产生不同知觉的重要原因。自我实现的预言：也称为“皮格马利翁”效应，就是指在生活中人们真心期望常常会变成现实的现象。刻板印象：也叫定势现象，指人们对社会上某一类事物产生比较固定的看法，也是一种概括而笼统的看法。

归因偏差包括：基本归因偏差、活动者—观察者效应和自利性偏差。

基本归因偏差：人们在解释他人行为时，夸大行动者的个人内在因素，低估环境因素的现象。

活动者—观察者效应：观察者较易强调行为者的内在因素，而行为者则较多强调外在的环境因素。

自利性偏差：个体倾向于对自己的成功做内部归因，而对自己的失败做外部归因。决策的基本步骤

赫伯特·西蒙的决策模型：1、从事智力活动，对环境进行搜索，确定决策情景。

2、从事设计活动，探索、发展和分析可能发生的行为序列。

3、从事选择活动，在可能的序列中选择一个。八阶段决策模型：问题识别、定义目标、进行预决策、开发备选方案、评估备选方案、作出选择、执行选择、追踪调查。哈里森的决策模型：1、界定问题。当事件的理想状态和现实状态存在差距时，问题便出现了。

2、确定决策标准，即确定选项优劣的标准。

3、给标准分配权重。并非所有标准都同等重要，需要排列它们的优先顺序。

4、开发备选方案，即列出所有可能的解决方案。

5、评估备选方案。将备选方案根据阶段二和三确定的标准进行评估。

6、选择最佳方案。计算出在各项标准上总分最高的方案，选择这一方案。

决策模型

理性假设和标准决策模型：在理性假设基础上建立。比较有名的是约翰·冯·诺依曼和奥斯卡·摩根斯坦的期望效用模型。该模型的一套公理：有序性、占优性、相消性、可传递性、连续性、恒定性等。

有限理性假设和描述决策模型：赫伯特·西蒙提出有限理性假设，认为现实世界充满不确定性，人们的理性资源和认知能力是有限的，不可能掌握全部的信息并选出最佳的选项。该模型更好地描述了人们实际是如何做决策的，但是这个模型并没有说明决策偏差如何产生，也不能具体预测人们面临多个选型时到底会选择哪一个。

前景理论：卡尼曼和特韦斯基提出的前景理论解释了人们如何评估备选选项以及如何作出决定。三个要点：1价值函数呈S型。客观事物引起的心理价值感并不是与客观状态相对应。2、损失曲线比收益曲线陡峭。造成损失比收益显得更突出，人们有回避损失的趋势。3、中心点的位置。问题描述上很小的变动就可以

改变中心参照点的位置，从而改变人们有关损失和收益的想法，并最终影响决策。个体决策的偏差包括：证真性偏差、过度自信、易得性偏差、代表性偏差、锚定偏差、事后通偏差、随机性错误、承诺升级和框架效应。

证真性偏差：人们选择性地收集信息，个体收集的信息往往偏向于支持自己已经持有的观点。

过度自信：能力不足会增加过度自信倾向，可通过及时获得反馈信息和经常反省自己的信念出错的原因来降低过度自信。

易得性偏差：决策者往往会根据一些容易想起的典型事例来做出判断和决策，这就是易得性启发式，很多时候这一启发式可以发挥积极的作用，但在更多情况下会导致系统偏差。

代表性偏差：代表性启发式是指根据当前刺激或事件与已有范畴或概念的相似度来进行判断和决策。

锚定偏差：指固着于作为起始点的初始信息的倾向。

事后通偏差：指在事件发生之后，错误地认为自己早已准确预见到这一事件的倾向。

随机性错误：人们往往试图从随机事件中寻找规律，导致决策出现偏差。

承诺升级：即使有清楚的证据证实一项决策时错误的，仍然固守该承诺。

框架效应：问题呈现方式的不同会导致人们做出不同的决策。

群体决策技术包括：头脑风暴、名义群体技术和德尔斐技术。

头脑风暴：一种激发尽量多观点的方法，它鼓励群体成员发挥想象力，自由地提出各种看法，而把这些想法的评价延后去做。原则：随心所欲原则、无无批评原则、尽可能多原则、骑肩原则。

名义群体技术：这种技术对决策过程中群体成员的人际沟通进行了限定。步骤：组成群体、群体成员挨个表达自己的观点、群体开始就记录下来的想法展开澄清和评估、群体成员安静和独立地对各种想法进行排序。

德尔斐技术：系统收集和组织多个专家观点并最终做出决策的方式。步骤：募集专家、设计问卷、函询、综合专家意见、重复2至4直至专家的意见不再改变得到结果。

情绪劳动

概念：情绪劳动多存在于情感密集型行业，是指劳动者为了获得一定报酬而对自己的情绪进行控制，以营造出公众可以观察并接收的面部和身体上的动作表现。四个维度：情绪表达频率、重视情绪表达规则、情绪的多样性、情绪失调

主要作用与影响：1、情绪劳动对顾客的影响。情绪劳动最核心的作用在于情绪劳动者可以通过自己表现出来的情感，影响顾客的态度、情绪、情感以及行为。

2、情绪劳动对企业的影响。随着信息技术的进步和产品的日益丰富，企业仅仅通过产品的功能性服务已经很难完全满足顾客的需求，顾客越来越重视特定消费经历对内心情感和思想的触动。

3、情绪劳动对服务人员自身的影响。情绪劳动很容易是劳动者过度消耗自身的情感资源，表现出抱怨、精神压抑甚至人格解体等现象，从而降低其工作满意度，甚至产生心理问题。建议企业将员工付出的情绪资源纳入薪金计量中。

情绪劳动中的自我管理：自主调节、表面扮演、深层扮演、失调扮演

工作倦怠概念：马斯拉奇把这种由于长期对情绪及人际应激源做出反应而产生的心理综合症称为工作倦怠。三个维度：情感耗竭、去人格化、个人成就感降低。应激源主要分为工作应激源和生活应激源。

工作应激源：工作负荷、工作条件、角色冲突和角色模糊、职业生涯发展、人际关系、攻击性行为、工作与其他角色的冲突。

生活应激源：重大生活事件、日常生活事件。

应激管理策略：消除应激源、远离应激源、改变对应激的知觉、控制应激后果、接受社会支持。

EAP：企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。包括三个部分：针对造成问题的外部压力源，即减少或消除不适当的管理和环境因素；处理压力所造成的反应，即缓解情绪、行为及生理等方面的症状；改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。

心理契约

概念：（谢恩的定义）心理契约是在组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。

特点：主观隐蔽性、不确定性、双向性、动态性。

组织承诺

概念：组织承诺是指员工随着对组织单方面的投入增加，而产生的一种心甘情愿地参与组织各种活动的感情，是一个人对组织的认同和投入的程度。

类型：持续承诺、情感承诺和规范承诺。

持续承诺：就是指这种由于个人认为离开某一组织付出的代价太大而在这一组织内供职的意愿的强度。情感承诺：是指员工由于认同组织潜在的目标的价值而持续为一个组织工作的强烈愿望。规范承诺：反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于长期受组织影响形成的社会责任而愿意留在组织内的承诺。工作满意度：是指个体对工作的认知、情感和评价性的反映。

影响员工工作满意度的因素包括：工作环境、工作群体、工作内容、企业背景和个人观念。

CHAP 13

领导：领导是在一定的条件下，指引和影响个人或组织，实现某种目标的行动过程。其中，把实施指引和影响的人称为领导者，把接受指引和影响的人称为被领导者，一定的条件是指所处的环境因素。领导的本质是人与人之间的一种互动过程。

领导的功能:组织功能最终目的是实现企业的目标。而围绕这一目标，充分估计和考虑组织的内外部环境条件，合理组织人力、物力、财力以及信息去实现这一目标，就是领导的组织功能。激励功能:领导的激励功能在于能够给下属以有效的激励，使职工保持旺盛的工作积极性而不衰落。因为任何组织中下属的工作热情和积极性，没有任何措施以期保持长久是很困难的。领导的作用就在于通过有效的激发鼓励，诱导劝说下属，以最大的努力自觉地为实现组织的目标而奋斗。角色功能:人际关系、情报性、决策者

传统的领导有效性理论：领导有效性=目标议程×领导效率

1、领导有效性的特质理论

2、领导有效性的行为理论（领

导四分图模式、管理方格理论

91任务型管理者19俱乐部型11

贫乏型55中庸型99团队型、PM

领导行为理论<绩效导向P、维

持群体关系M MP/P/M /PM>）

3、领导的权变理论<认为领导的有效性不是取决于领导者不变的品质与行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系，即三个变量的函数> 菲德勒的领导有效性权变模型=领导效果的三个条件：领导者与被领导者关系、任务结构、职位权力。三项高则领导者拥有的控制和影响力越高。任务取向型：适于非常有利或非常不利；关系取向型：适于中等有利；当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。由于领导风格是稳定不变的，为提高领导者的有效性，只有：

A替换领导者以适应情境B. 改变情境以适应领导者

豪斯：路径——目标理论:领导者如何做才能为追随者铺平通向目标的路径，以使追随者达到所期望的结果。

卡门：生命周期理论:领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，即随着被领导者的成熟度逐渐提高，领导方式也应该做相应的调整。

授权：是领导者向下属下放权力和责任的一种管理方法。

领导策略与方法::授权内容\授权对象\任务清晰具体：确切地知道下级是否已经接受并理解授权\指明目标而不是程序\对绩效监控\多赞许少责备.

胜任特征的定义：能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，——即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。

胜任特征模型的定义：是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。三要素：胜任特征的名称、胜任特征的定义：界定胜任素质的关键性特征、行为指标的等级

领导干部选拔的方法：360度反馈评估、评价中心技术（文件筐技术、无领导小组讨论、角色扮演）、结构化面试与非结构化面试。

组织的含义：管理心理学研究的组织是狭义的组织：指人们为现实特定目标相互依赖、彼此协作而形成的机构或者团体。四要点：1、组织就是聚集在一起的一些人2、这些人有共同目标3、这些人相互依赖，要按照特定的规则或规范彼此协作4、这些人需要特定的空间和条件开展活动。

组织结构：组织内部的工作分配以及指导组织活动的协调、沟通、工作流程和正式权力的模式。

组织结构构成要素：控制幅度：下属的人数。集权化：少数人掌握职权。正规化：内部操作的标准化。部门化：归为一个组群

组织结构的基本类型：

简单式：

职能式：

分部式：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。

区域制：产品或服务所需的全部活动都

基于地理位置而集中在一起。

矩阵制：纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要

随时抽调组合。完成工作后回原部门。适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。

团队定义：有两个或多人组成的群体，其成员相互作用相互影响，为实现共同目标而承担相应责任。

团队类型：固定团队、临时团队、虚拟团队

团队进程：1、团队发展（形成阶段、爆发阶段、规范阶段、运作阶段、停滞阶段）2、团队规范3、团队角色4、团队凝聚力（成员相似性、团队规模、成员的互动、加盟的难度、团队的成功、外部竞争与挑战）

CHAP 17

组织文化：是支配组织成员在面对问题和机遇时进行思考的和行动的共同设想、价值观和信念的基本模式。它是规范组织行为的一种无形力量，是影响组织气氛和士气的重要因素。

组织文化的融合：同化（是指收购方利用自身强大的文化优势消化被收购方文化，使被收购方员工自愿接受收购方的企业文化价值观）、去文化（收购方通过将自身的文化价值观强加于被收购方员工来实现组织文化的融合）、整合（联合两种组织文化，将其和成为一种崭新的、兼具目前各自优势的复合型文化）、分离（合并双方达成一致，在文化或组织活动方面保持各自的相对独立性）

组织冲突：组织中员工之间、部门之间或员工与部门之间由于意见分歧或利益不一致而产生的心理和行为对抗，是一个从直觉到情绪，再到行为的心理演变过程。是影响组织气氛和士气的重要因素之一。

冲突管理风格：

1、协同（双方通过积极的解决问题来寻求互惠共赢，特征：双方乐于分享信息，在此基础上发现共同点。前提：双方没有完全对立的利益，双方足够信任。）

2、回避（通过逃避问题情境的方式来平息冲突，防止进一步激化。易事双方产生挫

败感，可用来处理不太紧要的问题冲突）3、斗争（以他人的利益为代价，试图在冲突上占上风。短时间内解决分歧）4、迁就（完全屈从于他人的意愿，而忽视自己的利益。易是的对方得寸进尺，长远看不利于冲突解决）5、折衷（试图寻求一个中间的位置使自身的利益得失相当。适宜难易共赢的情境，难易产生非常令人满意的问题解决方法）

组织变革的动力与阻力：所谓组织变革就是组织由目前状态向预期状态的转变过程。驱动力包括外部的和内部的。组织变革和发展——概念：组织面对外部环境与内部条件的变化而进行改革和适应的过程。

组织变革的动力与阻力：（1）支持变革的力量：顾客要求、新管理团队、新竞争者（2）阻碍变革的力量：对失业的恐惧、对能力的恐惧、来自同事的压力、现行行为及结果的奖励

组织变革的原因分析：外部环境因素、内部环境因素（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境的变化不敏感。）

组织变革过程：解冻、变革、重新冻结

组织公正：分配公正（对资源分配结果的公正感受）、程序公正（分配资源时使用的程序、过程的公正性。）、互动公正（当执行程序时，人际处理方式重要性）