项目管理案例分析报告二

项目管理案例分析报告

――地铁通信系统集成案例分析

目录

一、案例背景....................................- 2 -

1、项目背景 (3)

2、项目介绍 (3)

二、案例分析....................................- 4 -

1、项目特点分析 (4)

2、项目进度管理 (5)

3、项目沟通管理 (8)

4、项目变更控制 (11)

三、总结.......................................- 12 -

一、 案例背景

1、项目背景

北京地铁始建于二十世纪六、七十年代，建设初期的指导思想是以战备疏散为主，兼顾城市交通。受工程建设时期历史条件的限制，工程建设整体水平和质量标准较低，通信系统多数设备属于一次性非标试制品，产品技术水平低、可靠性差。随着城市建设的不断发展，北京地铁已由战备人防为主逐步向城市轨道交通为主的方向转变，已成为城市公共交通的重要组成部分，通信系统作为保证地铁运输安全的主要手段之一，其重要性日趋突出。

在30多年的运营过程中，通信系统虽然经过了技术改造，但总体技术水平仍然偏低，安全性、稳定性较差，直接影响地铁的运营安全，通信系统设备更新、技术改造迫在眉睫。

北京2008年奥运申办成功，为北京的发展带来了前所未有的机遇。依据当时北京市城市轨道交通线路建设规划方案，在2008年，需建成5号线、4号线、10号线和奥运支线等数条新线。北京地铁在市区内形成轨道交通线网，运营线路总里程也将达到约300公里，因此各条地铁运营线路的通信系统联网势在必行。但就当时既有北京地铁1、2 号线的通信系统设备技术水平，远不能达到2008年城市轨道交通线路规划对通信系统的整体要求。因此地铁1、2号线车辆、设备消隐改造工程被纳入北京市重点建设项目，作为地铁安全运营重要通信保障的通信系统改造也提到了前所未有的高度。通过采用新技术、新设备对地铁1、2号线通信系统进行消隐改造，使其技术先进性、设备稳定性、运行安全性、功能完善性等方面有较大幅度的改善，以适应北京城市轨道交通无线通信系统整体设备水平的提高。

2、项目介绍

依据项目合同要求，公司负责既有的地铁1、2号线通信改造系统集成项目总包。本项目部负责控制中心改移安防通信子系统集成项目。其中包括5个子系统：公安无线系统、图像监控系统、光纤网络系统、供电及接地系统。

项目合同要求工程开始日期为2006年10月，项目竣工验收日期为2007年10月30日。

二、 案例分析

根据项目前期招标文件和签署的项目合同，项目部人员仔细对项目进行了实施条件分析，有针对性的总结出了本项目的若干特点。做为系统集成商，承担的又是奥运重点开通项目，项目部成员达成共识：工程进度保证、沟通协调工作将成为项目管理的重点环节。

1、项目特点分析

业主要求标准高，牵涉广

（1）控制中心改移工程项目设计方案要求建成后为一个高可靠性、易扩充、组网灵活的专用综合业务数字通信网。控制中心改移工程设计能满足轨道交通运营和管理对语言、文字、数据和图象等信息的需求。

（2）控制中心改移工程项目，需充分考虑系统的可扩展性，本系统及设备的容量和能力不但能充分满足小营控制中心对1、2号线，12号线城铁、北京地铁八通线的集中安防控制及监管的要求，并且预留别的既有、在建或未来要建的交通线控制中心可接入的条件，预留30%的可用余量。

（3）本改移工程项目通信机电设计时，参考了国内和国际上通行的常用规范、标准，系统设计采用的设备符合国家和北京市轨道交通有关技术要求。

项目实施主要和特殊环节

（1）按照北京地铁建设管理委员会的相关规定，对既有线的改造，以及在既有线上进行施工必须确保不能影响既有线的正常运营，外线施工及系统割接都必须在晚上轨道交通停止运营后进行，以保证不影响第二天轨道交通的正常运营

工作。

（2）通信系统中最主要的就是传输系统，传输系统是整个通信系统的主干道，所有的通信系统中的其它系统都需要以传输系统为载体，在传输系统中走各自的信息，因此传输系统的安装调试与开通是整个通信系统中最为关键和主要的环节。

（3）随着北京奥运的日益临近，由于北京市对市容市貌有比较严格的要求，因此对我们项目实施单位来讲，设备材料供应运输也是比较特殊的环节。

（4）设备运输难度大

工程项目位置大部分地处城区， 北京市对城区的交通管理严格，对各类车辆实行了不同的管理。特别是对运输设备材料的卡车限制较多，分不同的路段、不同的时间、不同的车辆进入城区。需与设备供应商与承运商充分沟通，保证设备按时、准确运送到项目实施地点。

（5）协调工作多

地铁是综合性的工程，专业施工单位（机电、电力、工务、信号、人防、防灾等）比较多。况且本次项目主要是对既有线的移建改造，需要协调配合的单位特别多。项目实施过程中要与不同地点、不同专业、不同部门的人员进行交流、沟通和落实，才能顺利有效的开展项目实施，因此在项目的实施中，存在大量的协调联络工作。

2、项目进度管理

由于本工程项目在政治和时间意义上的特殊性，从项目的设计、设备、施工各个参建方的进度都被压缩的很满，做为在中间起整合和协调工作的系统集成方来讲，就更加处于各种进度压力的核心。

基于这种情况，项目部根据合同要求节点工期和初步范围计划书结合项目实际特点进行了如下工作：

（1）进一步完善了WBS，尽量做到不漏项，不重复，并给每一个作业估计工期。

（2）根据完善WBS，以及作业间的逻辑关系，绘制网络计划图，找出关键路径,计算出最短工期。

（3）与要求工期比较，再对关键路径的工期进行合理的优化压缩，以满足合同要求工期。

（4）根据优化的网络计划图制作制定了项目进度计划里程碑（如图1－1）

进度计划里程碑图1－1

为保证项目进度计划的执行，项目部在进度管理中对以下几个方面做出了重点监控管理计划。

（1） 分成分级3级控制——在项目的实施过程中我们实行项目进度分成分级3级控制：现场工程师负责每一个作业和分项工程在计划的工期内完成，子系统负责人负责每一个级系统进度按按计划完成。项目技术总工，和主管实施副经理每周每月核对进度，实时控制协调，项目经理重点监控周进度月进度，以控制项目的总体进度；

（2） 重点控制关键路径上的关键事项进度控制的——在项目的进度控制中重点控制关键路径上的关键事项，在总体资源有限的情况下合理调配资源，重点支持关键事项，以确保关键事项的工期按计划完成。

面向里程碑交付的过程进度控制——作为项目经理不是只看到项目的最终交付日期，一定要重点控制每一个里程碑事项按计划交付，以控制项目的总体进度，确保项目的最终按计划交付。

（3） 对于分包商和供应商的进度控制管理，我们首先制作了详密的总项目进度计划表，以总进度计划为依据，再要求各承包商和各专业供应商相应地做出各专业工程施工和设备供应和安装的子进度计划表。在项目实施过程中随时核对总进度计划表，检查子进度计划的实施状况，督促各承包商及各供应商严格按他们提交的子进度计划进行施工及供货，以确保项目按总进度计划顺利实施。

然而，在项目实施过程中，项目进度却因为三方面的原因不得不做出调整和延后。（如图1—2）

(1) 业主方根据运营需要，增加和调整了部分系统的功能需求，设计院根据业主要求做出相应的设计变更。致使设计联络阶段工作延期了近1个月的时间。

(2) 因为设计工作的变更调整，我们负责的5个子系统与其他通信改造子系统间的节点工期都发生了相应的变化，导致整体工期不能按照最初合同节点工期实施完毕。在多方的沟通与协调下，业主同意变更请求将最终竣工工期延长3个月。

(3) 由于公司矩阵型的组织形式及其他大型项目的开始，公司采购部门参与

前期设备采购合同的项目组人员被调离，项目部不得不安排比较熟悉整个采购过程的项目副经理兼负设备供应商中后期合同谈判和合同执行监控工作。这在一定程度上也造成了项目实施进度的拖延，致使项目执行中后期时间及其紧张，增大了项目执行的困难。

虽然进度的延迟主要是因为业主有较大需求变更的需要，但是在分析这次方案变更的过程中，项目沟通管理和项目变更控制两个项目管理过程显得尤为突出。

图1－2 项目延期调整后的进度里程碑图

3、项目沟通管理

项目沟通是为了实现项目管理目标，项目团队与其他组织、项目团队成员之间信息、思想、情感的传递和理解过程。项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通。良好的沟通有利于建立和改善人际关系，为项目成功提供重要手段。做为系

统集成项目来说，项目沟通管理在项目实施过程中的至关重要性显而易见的。

因此，项目部做沟通计划时做了如下几方面工作：

（1）制定沟通管理计划

确定项目的所有干系人，了解每个干系人的基本情况。我们使用Excel制作了联系人列表，人员包括项目组成员、业主、设计院、设备商、及施工单位的相关责任人

信息包括姓名、所属部门、邮箱、座机、手机、职能等，做到简洁明了。把联系人列表发送给每个干系人，并及时更新，以保证沟通渠道的畅通。另外还编制了项目文档模板，包括会议纪要、工作报告等，统一文件格式，使文档管理规范化。

了解每个干系人对项目的期望，想要的得到的项目信息及时间。确定工作汇报方式，明确什么时间、以什么形式向谁汇报。在该项目中，我们采取的方法是：项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急情况通过电话及时沟通；每周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报。另外，项目组实施了重大问题报告评估制度。这里所谓的重大问题，指的是影响项目进度成本及质量的需求变更、人员调整等。比如，由于分配到本项目组的设备采购人员并不是非常固定，有时需要支持公司其他的项目，项目组及相关人员会及时开会评估对项目可能产生的影响。事实证明，我们通过采用这些方法、过程和文档模板，使项目组成员之间、与其他干系人之间的沟通更加顺畅，提高了沟通的效率。

(2) 使用多种沟通技巧

项目进展的不同阶段以及对待不同的沟通对象。如在设计联络阶段，需要负责技术的项目总工及项目工程师与设计院相关人员进行技术方案的沟通。而设备调试阶段责需要项目工程师，设备采购人员与设备供货商进行沟通，因此，为了提高沟通的效率和效果。，也要使用多种沟通方法。在需求分析阶段，项目经理需要经常与业主进行沟通。为了准确把握用户的需求，获取更多的信息，需要召开的需求讨论会，由业主方代表和项目经理、采购人员、技术工程师人员参加，

双方就项目的目标、范围、系统所需功能、性能方面的要求展开讨论。这种会议召开多次，每次对需求进一步细化，对某些不明确或认识不统一的地方逐一确认，直到双方对需求达成共识。除了正式的会议外，我们还经常采用非正式沟通的方式，与客户拉近距离，在轻松和随意的谈话中获得更多的隐性需求信息。

为了及时了解项目的真实情况，包括项目的当前时刻，时间、成本、资源消耗，还需多少时间、成本、资源，项目中遇到得问题等信息，项目经理与项目团队成员的沟通是必不可少的。本项目的重点是子系统设备的按时安装和调试，所以项目经理与项目总工及各子系统项目负责人的沟通尤为频繁。本项目的技术总工是一名具备多年通信技术经验的老工程师，有多年的通信设备安装调试经验，技术水平比较高。但有时表现比较自负，不易听取别人的意见，说话的语气、神态也让人难以接受。项目经理一方面抱着学习的态度，虚心听取他对系统集成技术上的见解，另一方面在探讨技术问题同时，指出团队合作的重要性，努力协调他与子系统负责人其他成员的关系。在不断的磨合中，项目团队的凝聚力有所加强，逐渐形成了一个有战斗力的集体。

会议是项目沟通的一种重要形式。项目团队较好的执行了沟通计划中制定的例会制度；明确会议的目的和希望解决的问题；会议前将会议资料发到参会人员；由专人记录会议纪要；会议最后要有结论。按照这种方法，节约了时间和会议成本，有效解决了项目中遇到的问题，保证项目正常实施。

（3） 实施进展情况报告

安防通信系统集成是整体系统集成项目的重要组成部分，关系到整个通信系统改造工程的实施进度。因此业主方和公司的高层很关心项目的状态和进展问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。项目经理需及时给相关人员反馈这些信息，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等，需要提早汇报，以及时调整工作计划。在本项目中我们采用定期汇报、阶段评审和重大问题报告评估三种形式报告项目进展情况。定期报告就是定期将完成的工作量向干系人汇报，报告的时间和频度在沟通计划中已制定，报告的主要内容包括：项目当前状态、进度完成情况、当前问题、解决办法、下阶段

计划等。在项目进行到重要阶段或里程碑式的项目发展阶段，就要进行阶段评审。如需求评审、供货进度评审、项目质量评审、设备安装评审等。在出现重大问题时，进行紧急报告评估，内容包括：当前发现的问题、相关影响、如何解决（所需资源）、问题紧迫性（必须什么时间内得到反馈）等。

项目干系人对及时取得项目情况表示满意，并对得到的信息及时反馈，共同解决项目执行中的问题。

4、项目变更控制

在本项目执行和监控的过程中，项目较大变更成了影响项目进度的一个重要环节。虽然造成这些变更的起因是因为业主方对技术需求不明确，加上奥运工程带来的高技术标准要求所产生的，但是在我们的项目变更控制环节依然存在着一定的问题，造成应对变更时项目实施效率下降，沟通成本增加等问题，对变更控制的管理工作的凸显问题分析如下：

（1）没有指定需求的基线

需求的基线是指是否容许需求变更的分界线。由于本项目的特殊性，公司及项目经理一直强调满足业主的需求，设计院也以“业主的需求为第一”的方案设计理念，导致项目的需求基线始终不能很好的确定。随着项目的深入，范围的变化和未经严格控制的变更逐渐凸显，导致不得不以牺牲进度的办法，重新组织各方沟通研讨项目需求，做出项目整体变更。

（2）没有良好的变更方案适应变化

项目团队成员对变更控制的重要性理解不深，以为在系统集成项目中，应对小的变更是频繁发生的事情，所以在处理变更时，子系统负责人往往与设计方和设备供应商的变更趋于简便的口头变更，没有形成有效的变更审核，控制程序。导致不可避免的较大变更出现时，积累的问题集中爆发，有没有有效的变更控制手段，导致短时间内沟通工作量急剧增加，影响了项目的正常进度和成本控制。

针对以上变更控制中出现的问题，对加强变更控制总结如下：

（1）项目启动阶段的变更预防

对于任何项目，变更都无可避免，也无从逃避，只能积极应对，这个应对应该是从项目启动的需求分析阶段就开始了。对一个需求分析做得很好的项目来说，基准文件定义的范围越详细清晰，用户跟项目经理扯皮的幌子就越少。

(2)项目实施阶段的需求变更

成功项目和失败项目的区别就在于项目的整个过程是否是可控的。项目经理应该树立一个理念——“需求变更是必然的、可控的、有益的”。项目实施阶段的变更控制需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。控制需求渐变需要注意以下几点：

(1) 需求一定要与投入有联系，如果需求变更的成本由开发方来承担，则项目需求的变更就成为必然了。所以，在项目的开始，无论是开发方还是出资方都要明确这一条：需求变，软件开发的投人也要变。

(2) 需求的变更要经过出资者的认可，这样才会对需求的变更有成本的概念，能够慎重地对待需求的变更。

(3) 小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多。人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程，认为降低了开发效率，浪费了时间。但正是由于这种观念才使需求逐渐变为不可控，最终导致项目的失败。

精确的需求与范围定义并不会阻止需求的变更。并非对需求定义得越细，就越能避免需求的渐变，这是两个层面的问题。太细的需求定义对需求渐变没有任何效果。因为需求的变化是永恒的，并非需求写细了，它就不会变化了。

(4) 注意沟通的技巧，作为需求管理者，项目团队需要采用各种沟通技巧来使项目的各方各得其所。

三、 总结

该项目于2008年1月底通过最终竣工验收，并为此后的奥运会期间实现了良好稳定的地铁运行保障。项目虽然是取得了比较良好的结束，但在作项目过程学到的经验教训却需要在今后的项目管理实践中去改进和实践。

通过上面有针对性的对这个项目的三个项目管理过程的分析，不难看出，项

目进度管理、项目沟通管理、和项目变更控制都是影响本项目能否成功的关键。然而，正如分析中看到的，这三个方面的管理之间又是互相影响，密不可分的。其实项目管理的其他过程也是如此，往往牵一发而动全身，彼此互为条件，又互相制约。由此可见，规范的按照项目管理理念，通过计划，执行，监控，和收尾各个过程的严谨的实施，才能理清项目管理的思路，避免导致项目失败的各种风险，保证项目质量、进度、成本的良好控制，最终成功的完成整个项目。

与此同时，我也十分感谢学校开设的这们课程及老师的辛勤传授。在拥有以往的项目管理实践经验的基础上，回头再来学习项目管理的理论知识，使得我对项目管理有了更深刻的理解。老师对项目管理过程的深如浅出的讲解，和大量案例实战的列举，也使我能跳出以前通信专业的项目管理框架，对项目管理学科的通用性有了全新的理解，受益匪浅。希望老师今后给予更多的支持和帮助。