中海项目成本管控经验

中海项目成本管控经验

中海项目成本管控经验提要：中海有一套成熟的项目后评估报告体系，乃至形成了一系列项目后评估报告模板，这个模板包括项目概况

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中海项目成本管控经验

一、中海成熟的项目后评估报告体系

中海有一套成熟的项目后评估报告体系，乃至形成了一系列项目后评估报告模板，这个模板包括项目概况、项目投资管理评估、营销管理评估、合约管理评估、设计管理评估、工程管理评估、项目财务评价、综合评估等，对项目发展的经验、教训、存在问题、解决办法、改进措施等都有所总结。细目如下图所示。

而对于不同类型不同城市不同产品系列的项目，项目后评估可有针对性的管理策略，下文以成本管控为例进行例举。

二、低投资高利润项目成本管控的4大漏洞与8大经验

以成都中海格林威治城项目为例，该项目实现了投资预期，是低投资高利润的一个项目，较为注重成本控制，特别是将从各个环节加强建安成本的控制列为重要工作。

该项目实施阶段与可研阶段相比，其前期费用、建安成本、营销费用及管理费用增加较大，实施阶段建安成本与控

制指标相比，总体水平因政府不可抗力原因有所增加，但在公司规定的超支范围内，除去政府原因，实际建安费用与控制指标基本持平。

4大成本漏洞

漏洞1：市场调查与研究不足增加室外工程成本

景观投入与售价的关系、景观投入与小业主的期望值的关系、其他开发商在景观上的较大投入，都直接影响了中海成都公司，该项目决定顺应市场潮流，加大在环境景观及绿化上的投入。而由于未能提前对市场进行调查和研究，前期成本预测与市场有所脱轨，导致室外工程成本加大。

漏洞2：不合理的工期增加成本

室外钢天桥，施工单位进场后，项目部要求施工单位进场后马上制作施工，但大部分没有工作面，导致堆放在现场约4个月。造成材料资金积压、现场管理费损失等。

漏洞3：市场政策把控不足造成成本增加

地下室人防工程，原人防设计采用砼隔墙，为了节省成本，将砼隔墙改为砖砌体隔墙，在人防验收中，无法通过，最后采用植筋办法，重新改为砼隔墙。

漏洞4：工程效果把握不好，4次变更增加成本

该项目为成都公司第一个高层住宅群，对绿化设计缺少经验，按照原来其他城市已有项目的绿化设计经验进行设计，但未能分析其多层与高层的差异导致绿化需要的差异

性，作出第一次调整。第一次调整时树又选择太大，大到市场上根本就无法供给，被迫进行第二次调整；第二次又出现原始设计情况，树比较小，达不到效果，不得不进行第三次调整；第三次达到比较理想效果；第四次调整主要是业主投诉，为了维护公司形象，进行第四次调整。

8大成本经验

第一，混凝土采购，打破了所有混凝土厂家的价格联盟的潜规则，谈判过程中采取各个击破的谈判政策，占据主动。

第二，钢材采购由以前的乙供更改为甲购，进行时时市场价格的变化调整，较好的控制了成本，并避免了施工方以市场缺货为借口拖延工期，较好的保证了工期。

第三，钢材、防火门、公共部位灯具施行年度招标，从该项目开始由以前的单项目招标改为联合其他项目一起进行年度招标，降低了成本且也充分调动投标单位的积极性，效果较好。

第四，UPVc排水管、PVc穿线管、PPR给水管采用甲方先招标后定厂、定价，签订三方协议，在本项目执行包干单价，由乙方进行采购。

第五，电梯采购，提前一年对市场进行摸底作前期准备工作，在条件成熟后邀请14个知名电梯品牌的厂家进行技术及经济招投标。第一次回标后，各相关部门评标，商议选出部分电梯厂家进行第二轮招投标。第二轮投标完成，又进

行了3次谈判才最终确定了电梯供应商。最终签约价格较第二次投标价格与下降了18%。

第六，配电柜采购，克服了图纸不准确，技术复杂，元件数量、型号较多的困难。实行先对元件进行招标，再采取多轮议标的方式，成功将成套费用谈到理想的价格。

第七，在潜污泵招标方面，根据图纸，与各投标厂家和公司技术人员一起进行多次核查、论证，将原设计所用的缓闭式止回阀改为潜污泵专用止回阀，降低了成本。

第八，形成了一份专业的部品标准，编制了操作性极强的清单投标报价体系，洁具采购打破了传统的发标计价模式。

三、新进入区域项目成本管控的7大漏洞与9大经验

以长春中海水岸项目为例，该项目作为中海长春公司首个项目，未有成熟经验得以借鉴，同时因发展周期较长，前期工程无集团批复成本控制值，建安总成本与计划成本控制值相比略有增加。但是在建安成本控制中，特别是合约管理过程中出现一些情况，长春公司对此进行了较深入的总结分析。

7大成本漏洞

漏洞1：新进入区域发展，过程磨合增加成本

由于是新进入区域，长春公司各部门都处于工作磨合状态，重组整合的人员，对于中海的企业管理模式尚未清晰，

尤其是在各专业部门，如合约、设计、项目等体现得尤为突出些，图纸出图滞后，出图质量未能够达到设计标准及深度，图纸会审留于形式，招标漏项缺项，超常规的工期安排，以及各方面的协调、配合、沟通等工作未能够达到预期的顺畅，无形中导致成本超支。如下图为该项目发展建安成本超值分析（为项目发展期间数据）。

从上表分析可知，成本超支主要为土地费用超支比例为8%、建安费用超支7%、利息费用超支31%、销售费用超支24%、税金超支40%，整体项目超支12%。

漏洞2：新进入区域公司筹建期营销费用失控

公司的筹建期都需花费大量的甚至超额营销费，对于品牌的树立和前期的宣传投入较多，这

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样，才能打开市场争夺市场。另外，由于公司初建期间管理不足而导致营销费用超支，监管体系不严引起费用流失。

漏洞3：跨年施工导致费用增加

水岸春城项目三期主体续建工程，是采用费率招标模式，签订合同日期为2005年，竣工日期为2007年，在这过程中人工、材料、机械设备的费用的上涨，也是导致成本增

加的主要原因。:

漏洞4：设计缺欠导致成本增加

水岸春城一期半地下车库、屋面设计为覆土的屋面，但防水措施不够严密且泛水高度未考虑到业主装修后的变化，造成漏水现象较为普遍。

景观硬铺装采用的米石及马赛克，不适合东北气候，造成质量问题较为普遍。

为节约成本，会所泳池上空的墙面使用涂料，而未贴面砖，结果出现大面积长毛情况，反而增加了成本支出。

车库标高设计不完善，导致雨季车库地面泛水，截水沟未能发挥其作用。

漏洞5：无图分判影响成本的增加

无图分判造成暂定工程量不准确，出图质量较为粗糙的情况下，导致分判范围、责任划分模糊，分判缺项、漏项、丢项、各工种交界说明不明确的情况频频发生，在项目发展过程中，设计图纸的频繁变更，施工图设计时间较短，施工图尚未出图或者设计图纸质量不高，形成典型的“三边”工程，施工阶段发生的设计修改、变更、有些甚至是结构性、颠覆性的改动。

如主体工程c6接建一个单元、园建工程变更量较大，同时受北方地区的气候影响，大型水系工程及景石在后期维护工作中造成成本增加的情况较为严重。

漏洞6：气候影响成本的增加

为保证小区内的整体效果及营销整体策划安排，园区绿化工程从设计阶段的选苗、种植、保养、维护等工作，都是在精心的合理策划下进行的，但受北方地区气候的特殊性所影响，同时未有成熟的经验做支持，冬季过后，苗木存活率非常低，导致次年春天的绿化整体维护量较大，影响造价。

漏洞7：不合理的工期影响成本增加

为实现集团下达的任务指标，满足总体项目运营的各个时间节点，超常规的工期安排影响着建安成本的增幅情况，如增加的人工、周转材料、早强剂的使用、机械设备等，不合理的工期达到一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，综合工期成本的各种因素，找到一个工期成本为最低的理想点，是非常值得探讨的课题。

9大成本经验

第一，基础形式的调整。

水岸春城项目一期基础工程均采用沉管灌注桩的形式，此种形式工期比较长，耗费的人力、物力比较严重不利于成本控制，续建工程针对此种情况改用毛石基础，经实践证明毛石基础虽然造价低，但工期相对较长，且对施工人员的技术水平要求较高，结合目前市场的实际情况，具备毛石基础施工经验的人员较少，质量与工期的问题很难掌控，经历以上的经验积累与施工现场的地质情况，修改方案改为预制桩

基础形式，预制桩采购形式为甲供，大大提高了施工效率，压缩工期，虽然表面上增加了成本造价，但最终按照项目发展计划、现场管理及后期的成本控制来看是非常值得的。

c2、c3基础加固处理增加费用200多万元。

第二，墙体保温形式调整。

水岸春城项目一期墙体保温工程为夹芯墙体,复合墙体保温的形式，此类技术在设计方面不够成熟,施工工艺复杂,不易控制质量,施工过程中，在细部节点的施工操作与处理方面很难达到设计的标准，南向主卧、客厅的外窗采用飘窗方案及阳光房立板造型，屋面保温层厚度不够，最终导致冷桥、长毛的问题很多，整体效果并非十分理想，经多方研究与探讨新的工艺，决定采用比较新型的工艺“外保温”，此种工艺增加网格布、抹灰、粘结剂等工序，按墙体面积计算大概增加30元/m2的成本造价，但后期发生的质量问题较少，保温效果不错，综合而论，此种工艺的引进虽然增加了成本造价但却减少了工程返修的隐患，达到成本控制的目的。

第三，合约分判模式。

项目合约分判是采用不完全总承包模式，即“主承包+专业分包+甲供材（设备）”，对一些专业工程例如园建、绿化、铁艺、围墙、土方、塑窗制安、专业配套工程进行分包，加强项目部对整个项目的全局控制，并采取对影响效果、进度等方面的主要材料进行甲供或甲控的管理手段，以紧跟项

目进度、保证工程质量、降低成本为目的展开合约分判工作。

主承包工程招标均是在施工图纸尚未完善的情况下进行的，前期工程（水岸春城）因超常规工期、且无图分判、无成熟清单经验，而采用“费率”招标，暂定总价；后期工程（莱茵东郡、水岸馨都）采用模拟工程量招标，固定单价、暂定总价的主承包形式。

前期工程（水岸春城）项目多采用费率招标形式，后期工程（莱茵东郡、水岸馨都）在图纸具备条件的情况下，均采用工程量清单形式招标，合同为固定总价合同。

材料合同均为固定单价合同，设备合同均为总价包干合同。通过对市场材料的充分调研，结合长春建筑环境及本工程的实际情况，及时并有策略性的确定了“甲供材料+甲控材料”的采购策略并明确了采购范围，根据实际情况逐步调整修正了物资管理制度，使物资从计划→采购→运输→进场→封样等，一系列的管理流程取得较好的效果，有效地保证了工程质量及建安成本的控制情况，保证了后续工程的材料供应工作。

第四，推行样板先行。

“样板先行”是实际的现场图纸会审工作，是直观的技术交底的好教材，更为有效的指导施工，可起到事前控制的作用，避免合约分判的经济损失，对于项目部可以提高工程质量，对各工艺的施工流程表现得更为清晰；对于合约部可

以更为准确的掌握施工的实际情况及对价格的判断与分析；对于设计部可以较为快捷的展示出设计的标准与合理性、功能使用性；对于营销部可以成为卖点及起到活广告的作用。

第五，工程结算安排。

由于招标工作是采用“固定单价”的招标方式，因此结算工作的质量，会直接影响公司的利润情况，在结算过程中合约部所有结算人员都秉承严谨、认真、敬业的工作作风，本着为公司节余每一分钱就是利润的工作态度，总体来看结算工作取得了良好的成果，为公司节约了资金并大大降低了工程成本。

在实际结算的过程中，按日汇总结算时发现的问题，共同探讨寻求最佳的解决方案。

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在保持内部思维统一的同时，经常与项目部、市定额站沟通，及时了解当时施工现场的真实情况和政策上的一些新规定，将主体的结算额降至最低，在成本控制上也取得了一定的成绩：水岸春城项目二期带车库主体工程造价比一期的造价降低了100元/平方米（二期结算时遇到了政策性上调，上调价格达到50元/平方米），如果没有政策性调增，造价会降

低150元左右。

第六，加强工程变更签证的管控。

要求设计部必须严格执行限额设计的成本管理理念，严禁擅自提高设计标准及使用功能。对于原设计影响很小的变更项目，必须执行合约造价测算并经设计负责人、合约负责人、项目负责人确认后才可执行，对有可能引起造价较大的变更，如设计不适合使用要求、平面布局、建筑结构及装修标准有大的变动，需组织公司相关领导召开专题会议，从技术、经济、功能等方面进行论证商定后，达成一致意见后并形成书面文字纪要备案。

严格设计变更审批程序。一般性变更由设计部拟定，并经部门负责人审批，大项变更，应先做合约测算，报相关主管领导批准后实施。同时要注重变更的合理性、及时性，对于不必要的变更坚决不予执行，对于某些不合理或保守设计，在满足使用功能要求的前提下，通过优化设计，可降低建安成本。

加强对设计变更工程量及内容的审核监督工作。对于变更中的内容及工程量增减，就由项目部工程师及项目部QS 人员进行现场实测实量，以保证变更内容的准确性。

制定统一的设计变更管理办法，要求变更单编号连贯一致，提高变更单的内容质量，同时变更要准确及时，以免发生返工费用，增加成本支出。

第七，结算时严格设计变更的审查。

除在施工过程中严把设计变更关外，在竣工结算时，结算人员需从专业角度对设计变更进行审查主要包括以下几个方面：

审查设计变更内容是否符合规定。审核设计变更内容与原合同内所签定的范围及内容是否重复列项，即设计变更增加的成本费用是否包含在合同造价中，如有上述情况，应与项目部、施工单位做好沟通、审批工作，使其符合合约规定。

审核手续是否符合制度要求。凡设计变更必须具备设计部或设计院签字、盖章，比较重要的设计变更还应有公司主管领导的签字及批示，方能生效，手续不全不予结算。

审核内容是否清楚。设计变更应资料齐全，内容表达清楚，有具体的变更部位、变更原因、变更项目、变更数量，以及特殊情况的技术处理意见等。设计变更应满足做增减测算的要求。如有变更内容不清楚或过于简单，应核实具体内容情况，补充设计变更签证。

审核变更签证是否准确。是否存在将不属于签证范畴的内容列入签证参与结算的情况，诸如像施工单位自身原因返工的项目，施工现场临时设施项目及施工单位现场用工等不予结算。

审核工程量应根据合同规定，以施工过程中发生的设计变更、现场签证等进行审核，不能多算或不按规则计算，在

要求施工单位报送相应的工程计算式和材料用量明细表的同时，合约部也要编制一份完整的结算书及材料用量明细，这样比照审核，才能做到客观、公正、合理、准确进行工程量审核，其次结算复审中，还应注意审核项目的单价，结算书中分项的正确性及程序的准确性，结合现场实际情况分析计算。

第八，实施工程量清单招标方式，加强招标管理。

由于工程量清单明确和详细地反映了工程的实物消耗和有关费用。因此，这种计价模式易于结合工程的具体情况，有利于成本控制，也有利于承包商自主报价，不仅提高了投资效益，还促使承包商在施工中采用新技术、新工艺、新材料，努力降低成本、增加利润，在激烈的市场竞争中保持优势地位。

工程量清单招标的实施，提高了招投标工作的透明度，为承包商竞争提供了一个共同的起点。“量价分离、风险分担”，合理低价中标是在其他条件相同的前提下，选择所有投标人中报价最低但又不低于成本的报价，力求工程价格更加符合价值基础。在评标过程中，增加询标环节，通过综合单价、工料机价格分析，对投标报价进行全面的经济评价，以确保中标价是合理低价。

实施工程量清单招标可以充分发挥工程量清单中已有的工程量作用，避免了重复做预结算，节省了大量的人力物

力，同时缩短了招标时间、提高了功效，克服了由于误差带来的负面影响，准确合理公正，便于实际操作。

第九，细化施工管理，控制成本支出。

控制材料用量，合理确定材料价格。在建安成本控制中材料费的控制是主要的方面，材料费在工程中往往占有很大的比重，一般占预算费的70%，占直接费的80%左右。因此必须在施工阶段严格按照合同中的材料应供量控制，从而有效地控制工程造价。在市场经济体制下，建筑材料的供应提供了多种渠道，而且材料品种价格繁多，要求合约部造价管理人员应密切关注市场行情，随着工程进展深入现场、市场，掌握第一手的施工情况及材料信息，为结算工作提供有力的依据。

严把变更关，将建安费用控制在测算内，在施工中引起变更的原因很多，如工程设计严重滞后，使工程实际与招标时提供的图纸不符；当前市场供应材料规格标准不符合设计要求等，这些问题的产生给工程造价留下浮动因素。所以在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大施工规模，提高设计标准，增加施工内容等，为此项目部QS人员需常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况。

严格现场签证管理，掌握工程造价变化。项目部要加强现场施工管理，督促施工单位按图施工，严格控制变更洽商、材料代用、现场口头指令签证、额外用工及各种合约外费用，

对必要的变更、应做尽量做到先测算，后执行，变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用，随时掌握费用额度，避免签证积压成堆，对工程造价心中无数，督促施工单位做好各种记录，特别是隐蔽工程记记录和签证工作，减少结算时的扯皮现象。

技术与经济结合，加强成本控制。切实有效的成本控制，必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。所以必须加强现场管理人员以及公司各部门人员的“经济”观念、专业技术水平、培养实事求是的办事作风，协助施工单位搞好现场施工组织设计，合理安排人、财、物，加快施工进度，提高工程质量。施工中遇到问题应及时与设计部联系，选择既科学又经济可行的解决方案，克服盲目指挥造成的资源浪费，充分重视节约成本的重要性，特别是项目部的工程师应与项目部QS人员相结合，从合约签订、交底、支付进度款至竣工结算、造价分析等实行全过程管理，严格控制工程造价。

四、高溢价高端豪宅项目成本管控的5大漏洞与4大经验

以深圳中海香蜜湖1号项目为例，项目发展成本有所增加，主要为补交竣工面积增加产生的土地款、项目定位及档次提高增加的前期费用、建安费用、营销费，以及合作项目公司管理费增加等。但本项目销售收入不论是总收入还是单

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位售价远远超过成本增加的幅度，除去市场因素外，项目的档次提高对售价的增加也是一个主要贡献，因此本项目成本增加也有其特殊的合理性和必然性。

本项目土地成本高，且为合作开发，因此对建安成本的控制要求极高。项目发展的各个阶段均有成本控制指标，用以控制成本。项目实际建安总成本比计划成本控制值降低了%，工程成本在控制范围内。

5大成本漏洞

漏洞1：合约分判模式带来的问题

初期采用香港私人工程模式：业主-总承建商-判头，相应采用香港合约体系，即由业主分判的指定分包商与总承包商签订合同，总包负责分包商的管理、工程款项计量支付等全部事宜。其特点是业主与指定分包商之间不存在合约关系，不直接对其进行管理，仅通过总包进行协调。实践发现存在以下问题：

现场对指定分包商的管理难度较大：业主与指定分包商之间没有合同关系，无法直接对其做出指示，特别是设计变更、加紧施工等重要环节上，现场必须通过总包来协调指定

分包商。总包、指定分包各方利益博弈的结果使得业主的重要指示往往无法及时完全付诸于实际，造成了工程的进度拖延等。

付款较慢，影响指定分包的工作：指定分包商的付款流程环节多（分包商-主包-业主-主包-分包商），周期长，加之总包单位各方面的原因，使得工程进度款无法按时到达指定分包商。严重影响了分包商的积极性，对施工进度产生了不良影响。

漏洞2：分项工程招标中未分列工程量清单

在中区TH、多层住宅和北区高层住宅主承包工程招标中，未分列各单位工程的实物工程量，而是简单地将其汇总。造成后来公司决定分别由两家公司承担主承包工程分别签订合同时，在如何划分各自的工程量的问题上，投入了很大的时间、精力和资源，并且由于施工图纸设计质量不高（存在许多设计不明确、结构构件漏标注、建筑与结构设计相互矛盾、建筑结构与安装图纸相互矛盾等情况），给中标施工单位钻空子、扯皮，增加工程成本和工程结算难度。

漏洞3：施工图设计工期和施工工期不足

设计和施工工期严重不足，尽管施工前设计部、发展部百般努力，要求设计院高质量、高效率地设计，合约部在南区采用无图招标的方式，力争尽快开工。但在工程实施中，由于施工图设计不完善和开工前准备时间严重不足，仍无法

避免“三边”工程带来的多种后遗症。众所周知，建安成本控制重点和有效性是在方案和设计阶段，但为了完成经营指标任务，只得用金钱换时间，在成本上做出牺牲。

漏洞4：设计变更的审核和管理混乱

本项目设计变更管理比较混乱，发出设计变更指令的单位和部门有：设计院、公司设计部、项目部、图纸会审单以及施工单位的工程联系单，这些文件中，有重复同一问题的，有前后同一问题不同处理方法的，有施工单位没认真看懂图纸（或者故意假装没看懂）的，有施工单位根据现场管理人员或者监理人员口头指令施工的等等，十分混乱。给补充预算的审核带来极大的困扰和难度，对工程成本控制极为不利。

漏洞5：合同签订后未能指定材料品牌、型号的变更以及新指定材料

比如铝合金门窗五金中的把手由流线型改为直线型，没有确认变更单价就发出变更指令，而施工单位与五金供应商互相串通，抬高直线性把手的单价来进行索赔；再比如原设计抗渗砼只要求抗渗标号，没有规定何种抗渗剂，而在施工过程中，要求采用“禹克”抗渗剂，给施工单位抓住索赔理由，增加了较大的成本。

4大成本经验

第一，指定分包合同变更为直接分包合同。

考虑到项目的重要性及大陆地区暂不完善的法律体系，中海参照自身长期行之有效的合约体系，及时调整，将指定分包合同变更为直接分包合同，保证了对项目进度的有效控制。最终项目采用“主承包+专业分包+甲供材（设备）”的分判模式，本着确保工期进度的指导思想，以专业分工为手段，以保证工程质量和控制、降低成本为目的，兼顾工程整体协调和配合，将各项工程分解组合，形成若干合约分判项目，按发展进度，开展分判工作。

主承包工程分判：在施工图纸尚未完善情况下，用模拟招标缩短招标定标周期，在南区及中北区部分单位工程上采用“暂定工程量+固定单价”招标方式，主承包中标价是按“∑（暂定工程量×固定单价）+开办费包死”的形式，同时暂估合同总价。

各专项分包分判：各专项分包均采用正常的招标方式，以深圳市建筑工程、装饰工程、安装工程等专业工程消耗量标准、当期建筑材料信息价格为基础，以工程量清单报价方式进行招标。

第二，甲供材料设备策划。

由合约物资专业招标小组，多方收集高档别墅的材料设备资料，组织设计师、项目部、物资主管共同考察，做到设计、采购和施工一体化，既满足设计要求，又保证了施工质量。

甲供材、设备及甲指的范围为：甲供材主要包括屋面西瓦及平瓦、外墙面砖、进口PP-R给水管、电气开关插座、三箱等；甲供设备主要包括高低压配电柜、各种水泵、电梯等；甲指材料设备主要包括聚合物防水材料、铝合金型材、Low-E玻璃、门窗五金、高档装饰材料等。

第三，工程结算安排。

工程结算，按严格、全面、周全原则，坚持合约现场算量、实测实量和与预算书现场对量的做法，公平、公正的结算。同时严格执行结算资料齐全制度，检查合同范围内工程及相关手续是否办理完毕，如工程有问题或缺少手续，则不予办理，同时对每一份变更都仔细进行审核，保证结算的准确性和有效性。

第四，注重施工过程中各种技术、经济资料的收集。

在施工索赔和反索赔过程中，及时整理基础资料和证据，并适时提供给公司领导层，解决双方长期争议。在南区施工阶段，施工单位以甲方分包影响进度、甲供材料供应不及时为理由，提出停窝工索赔，金额高达178万余元，并拒绝工程施工配合。合约部和项目部积极整理资料和证据，开展反索赔，最后由公司召开专题会议，将索赔额降低为30万元。