公司对项目经理部的管理办法和细部要求

一、管理办法

2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法，具体方式为：

（1）项目开工前项目部要做好施工准备工作，包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书，明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。

（2)公司明确项目经理是项目部第一责任人，对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下，公司不干预项目内部事务。

（3）要求项目经理应当认真负责的完成既定目标，公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。

（4）在日常工作中，公司委派工程部不定期检查和协助，以达到提高项目部整体水平的目的，项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法，以便工程部更好的改进和执行工作。

（5）公司对各项目部实行绩效考核，完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金，完不成的没有奖金且有可能被责罚。

（6）项目完工后，项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班，无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入，但奖金和下一项目部挂钩。

二、细部要求

（1）施工管理水平

①由项目经理安排，根据项目概况，公司安排2—5名见习的学生，为公司培养新人、后备力量，见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况，安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅，专人专管，项目经理不应以任何理由推诿。

②每月15—20日，由工程部主管带队，组织公司相关人员对各项目部人员进行考核，考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定，并将考核结果记录备案。考核标准为评分制，不及格或主要指标（以个人岗位而定）不合格者，由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者，给与200元/人的奖励，

考核过程中，公司鼓励员工提出合理化建议，以及项目实际管理情况的意见反馈，凡被公司采纳的，给与100元/条的奖励。

（2）质量

①依据施工合同所要求的质量目标为项目质量目标，力争做得更好，达到甲方、监理方的认可，为公司创造良好的社会口碑和效益。

②依据设计图纸、施工规范要求、工程施工重点部位，编制质量控制计划（施工组织设计），由项目部经理主持开会，向项目部管理人员明确质量标准，要点以及重点部位。

③监理、甲方驻现场代表，都是每天主要接触的监督人员，要合理、妥善协调好关系，即要有融洽的关系，也要有理有据争取项目利益最大化。处理好监理方、甲方的关系，首要条件就是把自己的本职工作做好，尤其是把质量搞好，而不是靠请客、送礼。

④地基验槽、主体中检验收、工程竣工验收，这几项工作均是需要质检站、安检站参与才能进行的验收，一定要提前做好报验申请工作，为确保工期打下良好的基础。

⑤消防工程的备案、报审，要根据甲方实际需求，及时提前办理或配合办理。

（3）安全

根据安全生产法及施工合同安排各项安全管理工作。

②项目经理作为项目负责人，也是质量、安全、进度、成本的第一责任人。

③分公司和项目经理签定安全生产责任书，项目经理和劳务班组、分包单位签定安全生产责任书，明确双方就安全生产的权利和义务。

④项目部各成员依照各自岗位不同，履行岗位安全生产责任制。承担相应的权利与义务。

（4）工期

①项目经理应最大限度发挥项目部全体成员的主观能动性确保按预期工期完工。

②和项目劳务班组签订劳务合同时，必须明确：务必按项目部要求达到相应的条件以满足工期要求的条款，要明确如果不能按工期完工，公司对劳务班组的处罚权和更换权的条款，要明确更换班组所造成的增加劳务费用由原班组承担的相应条款，劳务合同应附劳动力计划表和项目部工期表，表上应有劳务负责人签字。

③在关键部位的工期，项目部要力争提前完成，如因滞后造成的损失，公司将对项目部进行责罚。

（5）成本

①项目开工前，项目经理部配合与预核算部门制定项目成本计划书是项目部最重要的工作之一。

②项目经理部应严格按照成本计划书控制成本，一些突发事件和变更及不可抗力事件造成的成本突破原计划，应有详实的理由。

③项目经理部必须实行材料出入库制度和每月进度、成本统计报表制度，材料员销帐一律凭入库单结算，成本统计一律凭出库单核算。

④公司对完成成本控制的项目经理予以奖励，对没有完成的成本控制目标的项目经理要责令其找到原因，因管理水平造成的浪费，将对项目部予以处罚。

（6）团队建设

①项目经理部的每个成员都有各自的作用，只有每个成员的紧密协作、和谐相处，工作才能顺利展开，团队的执行力才能得到保障。

②项目经理一定要善于做团队的思想工作，和员工要勤于交流，倾听他们不同的意见，听后要善于统一团队的思想，让每个人都发挥出主观能动性。对于不合适的项目部成员可随时予以调整。

③公司鼓励项目经理为项目部的团队建设做出积极努力，由公司经理、各部门负责人进行监督、落实、共同考核，以项目为周期，对项目部团队建设工作卓有成效的项目经理，项目完工一次性发放奖金5000元。

新疆丰泽建设工程有限公司

2011年3月16日

项目经理制管理办法

永清机械制造公司产品研发部管理制度 ☆ 项目经理制管理办法 2015年12月20日产品研发部

明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段，不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制，任命项目经理，组建项目组，项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等：在任命项目经理，要求其完成某项工作任务（项目）的同时，赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利项目经理职责组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。组织、制定项目技术方案并负责审核。负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。负责项目的各项目标的管理。负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。负责定期召开并主持项目经理例会。负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。长周期件的确定并组织下发。组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。

有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。有权协调项目实施过程中遇到的问题。有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。有权制定项目奖励的分配方案。利益项目经理的项目奖励按条款执行。项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。项目制造经理负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。负责项目制造工程二级计划的制定及推进。负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。负责产品技术改造的规划和组织实施。负责制造质量及成本控制。负责产品技术改造的规划和组织实施。项目采购经理负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。负责组织供应商零部件开发策划。负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。负责采购零部件成本控制。项目质量经理负责质量策划方案的制定。负责质量目标设计和过程质量目标控制。负责项目质量策划与控制。

集团内部往来核算管理规定

集团内部往来核算管理规定 The document was finally revised on 2021

**集团内部往来核算管理办法版本号：A/0

1.目的为了规范集团结算中心与成员企业之间内部往来，明晰内部往来核算处理规则，真实反映集团公司内部的债权债务关系，特制定本办法。 2.适用范围本办法适用于集团财务结算中心与成员企业所发生的内部结算和内部借贷款业务。 3.流程负责人此流程负责人为集团财务中心总监，对流程的适宜性、充分性和有效性负责。 4.评价指标无 5.术语和定义内部往来：是指集团结算中心与成员企业发生的内部结算和内部拆借所产生的往来。结算往来：是指成员企业上划集团结算中心资金以及结算中心下拨成员企业资金所产生的往来；经营往来：是指成员企业因日常生产经营需要向集团结算中心申请流动资金贷款所产生的往来；

投资往来：是指成员企业因配置长期资产或为了弥补以前年度亏损的资金缺口而向结算中心申请长期资金贷款所产生的往来。投资往来包括集团结算中心对各成员企业的注册资本金；信贷往来：是指成员企业作为融资平台或作为结算中心贷款受托支付平台而产生与结算中心的往来；信托往来：是指结算中心委托成员企业对外支付所产生的往来。 6.策略与原则统一核算原则；成员企业之间禁止拆借原则； 7.职责集团结算中心（1）集团结算中心是内部往来核算管理办法的归口管理部门；（2）负责内部往来业务相关制度的制定；（3）负责定期与成员企业对账，确保账账相符。成员企业（1）成员企业为内部往来核算业务的执行部门；（2）严格贯彻执行集团结算中心相关制度及规定；（3）负责每月与集团结算中心对账。 8.工作制度内部往来核算管理

项目经理部管理办法

项目经理部管理办法为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。一、项目经理部的组建 1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。 2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部；在85分以上的为二级项目经理部；在75分以上的为三级项目经理部；在65分以上的为四级项目经理部；在65分以下的为五级项目经理部。 3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，

四级项目经理部编制25-30人，五级项目经理部15-25人。 4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。二、项目经理部的机构设置和岗位定员 (一)管理机构 1．三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。 2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。 (二)岗位设置 1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。 2．三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。 3．三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。 4．设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。 5．项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。 6．整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。 7．项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工

公司往来款管理办法(模板)

xx往来款管理办法（草稿）第一章总则第一条为了加强XX信息装备股份往来款管理工作，进一步保护投资者的合法权益，规企业资金往来行为，保证企业资金高效利用，并减少坏账风险，根据《集团公司XX办法》，结合本公司具体情况，特制定本办法。第二条本办法所称往来款项是指企业在经济活动中发生的应收预收款、应付预付款、应收应付票据、其他应收款、其他应付款。现就相关项目进行详细规定。（预付账款和应收票据、预收账款和应付票据分别参照应收账款和应付账款相关规定执行）第二章应收账款管理第三条应收账款是指因销售商品、材料、提供劳务等，应向购货单位收取的款项，以及代垫运杂费等。第四条应收账款的归口管理部门为公司财务部和市场部，财务部负责数据传递和信息反馈，市场部负责客户的联系和款项催收，财务部和市场部共同负责客户信用额度的确定。 1、财务部应将销售收入及时入账，不得账外设账，确保应收账款数据真实可靠。 2、应收账款实行责任到人的管理制度，本着“谁经办，谁催收，谁引起，谁解决”的原则，市场部作为应收账款的归口部门主体，重

点负责客户资信、信用额度、款项催收等事宜，财务部作为协助部门应当做好往来对账、坏账审核、坏账计提等工作。第五条在市场开拓和产品销售中，凡利用信用额度赊销的，必须严格按照每个客户预先评定的信用限额办理相关业务，超信用额度的发货需要经销售总监（或主管销售的副总经理）批准。第六条对信用额度在50万元以上，信用期限在3个月以上的客户，业务经理每年应不少于走访一次；信用额度在100万以上的信用期限在3个月以上的，除业务经理走访外，主管市场的副总经理每年必须走访一次以上。在客户走访中，应重新评估客户信用等级的合理性，并结合客户的经营情况、交易状况及时调整信用等级。第七条财务部应于每月初5日完成上月应收账款对账工作，针对上月应收账款逾期情况通报市场部，并编制<应收账款账龄分析表>，由经办业务人员核对无误后报市场总监（主管销售的副总经理）批准进行账款回收工作。第八条业务人员全权负责对自己经手赊销业务的账款回收工作，应定期或不定期地对客户进行访问（或上门访问，每季度不得少于两次），访问客户时，如发现客户有异常现象，应自发现问题之日起当日填写<问题客户报告单>，并建议应采取的措施，或视情况填写<坏账申请书>，由业务主管审查后提出处理意见，凡确定为坏账的须报总经理批准后按相关财务规定处理。销售人员不得接触销售回款，且坏账业务与业绩考评相挂钩。第九条预付账款是指单位在外购商品、劳务并预先支付的价款。

房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法

***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。 2 项目制开发模式的优势

项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4）项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。 5）项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。 6）项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，

项目经理管理规定

项目经理管理规定 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

项目经理管理制度为了更好地实现项目部经理负责制,加强项目经理的管理,特制定管理制度如下: 1、项目经理隶属工程部管理。工程部经理为项目经理负责人，项目经理为工程项目部负责人，是工程项目法人。 2、项目经理应积极参加行业和单位组织的学习、进修和各种考核，项目经理分一级至四级。必须持证上岗和参加年检。年检不合格或无项目经理上岗证的施工管理人员不能为项目经理，只能为助理，破格录用的项目经理应具备项目经理条件和资格并工作表现优秀的。 3、项目经理应精通管理，熟练掌握各种施工工艺，具有较好地组织协调决策能力，并对工期、质量、安全、毛利和工程资料搜集、资金回拢六项考核指标负责。对各工程项目，开工前后三天内必须签订工程项目承包责任书，竣工前后三天内给予条款考核记载。全年年底考核。凡各项目均合格或优良，可荣获优秀项目经理称号，并给予奖励。对项目管理产生较大效益的给予重奖。凡有二个以上项目不合格，或有一个项目严重不合格，应取消项目经理聘任降级降薪使用。 4、工程项目部下属管理人员及项目施工班组人员，原则上由项目经理组建录用，工程项目部应经常组织开展业务、安全、管理等方面的教育和培训。 5、项目经理应严格遵守公司各种规章制度，秉公办事，不得接受他人任何钱物、好处，出现一次，扣除全年奖金；出现二次，开除出公司并追究有关经济责任。 6、公司或工程部应严格按项目承包责任书对项目经理进行考核。 7、项目经理应认真参加建筑工程有关法律法规，自觉接受建管、质监、安全监督部门的教育管理。

(完整版)项目经理负责制管理办法

项目经理负责制（暂行）为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由

项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门

《往来款项管理办法》

往来款项管理办法为加强集团公司往来款项的管理、提高资金使用水平，规避风险，及时清理不合理的资金占用，保护企业资产的安全、完整，根据《会计法》、《企业会计制度》等相关法律法规的规定，结合集团公司实际情况，特制定本办法。一、管理范围适用于集团公司及所属各单位的往来账款的核算及管理：包括应收账款、其它应收款、预付账款、应付账款、其它应付款、预收账款等管理。二、管理责任人 1、财务部部长负责集团公司总体往来款项管理工作。 2、集团公司及所属各单位的负责人、财务负责人负责该机构的往来款项的管理。三、管理内容（一）往来账款按业务内容设置二级科目，并按往来单位或个人进行辅助核算。要求正确使用会计科目，做到往来单位明确、记账清楚、余额准确、账表相符，做好经办部门、经办人的登记，每月终了列出分户清单，并及时提供给清缴部门组织清收或及时报账清算。（二）建立往来款项责任制，严格执行催款制度。经办人为第一责任人，经办人及经办部门应做好往来款项的登记备查工作，并定期和财务部核对，做到该收的资金及早收回，该付的资金合理支付。（三）往来款项应定期对账，并制定往来清理计划。 1、集团内部各单位之间每月核对清理一次往来，发现

问题及时解决，减少内部互相托欠债务，杜绝单方挂账现象的发生。 2、集团外部往来款项每季度核对一次，查清拖欠原因，及时解决存在问题，责任部门应配合财务部门及时对应收款项进行清理回收，减少不合理占用和可能的坏帐损失。并配合财务部门做好催缴记录，定期及每年度终了对应收款项进行检查，预计应收帐款可能发生的坏帐损失，并计提坏帐准备。 3、往来款项核对结果必须形成书面文字记录，并把各种函证凭证装订成册，及时归档，方便日后查证。（四）对长期无人追索的款项应进行调查，确属不需付的账款，报请批示后，及时做账务处理。（五）建立备用金领用和报销制度员工因公需要借款的，必须填制借据，写明借款日期、用途、金额、还款期限，经批准可借支一定数额的备用金。员工出差借款的，还款期限为出差回来后十五天内。在还款期限内，员工没还清借款的，从工资中逐月扣除，并不得再借新款。财务部应根据制度规定进行定期清帐，每月末、季末、年末必须进行借款清理，发现问题及时上报，确实有难以清理的，由相关部门领导协助办理。（六）应付账款管理 1、定期分析应付账款，确定付款顺序，在企业资金许可的情况下，尽可能先付有折扣的货款。 2、资产运营部负责项目、设备质保金的备查登记工作，定期和财务部核对，对三年以上账龄的应付款及项目、设备有问题不再支付的质保金，资产运营部出具相关的说明，由财务部上报，批准后及时进行账务处理。

企业项目经理的管理制度

成功项目管理制度第一章项目经理组织管理制度第一节项目经理管理制度项目经理责、权、利规定项目经理选拔与培养要则项目经理授权管理办法第二节项目团队管理制度项目人员招聘规程项目人员培训工作要则项目新进人员教育训练实施纲要项目人事考核制度项目团队激励要则项目成员奖惩制度项目纪律处分规定项目管理部门及人员职责规定第三节项目沟通管理制度项目信息沟通基本规定项目沟通管理要点第二章项目招投标管理制度项目招标工作要则项目投标管理要点

项目开标工作要点项目评标管理细则第三章项目合同、单证管理制度项目经济合同管理制度项目采购合同管理办法业务单、证、手册管理规定工程项目合同管理细则第四章项目质量管理制度第一节产品质量管理制度质量管理工作实施办法成品质量管理作业办法市场质量调查办法售后服务管理规定第二节全面质量管理制度全面质量管理工作细则全面质量管理负责人工作责任制度质量管理的日常检查与执行规定客户投诉管理办法质量管理圈活动管理规定第五章项目成本管理制度第一节项目成本管理制度项目成本预测程序规

项目目标成本管理要则项目成本核算制度项目成本控制办法项目费用指出管理制度项目成本分析与考核管理要点项目成本管理责任制度项目成本工作人员职责规定第六章项目物流管理制度项目物料管理经济责任制度项目标准采购作业管理制度仓库管理制度物资领用制度项目外协厂商管理细则第七章项目风险管理制度第一节项目风险管理制度项目风险管理要则项目风险识别工作实施办法项目风险管理工作办法项目风险控制规定第二节项目危机处理制度项目危机处理准备工作实施办法项目危机处理工作实施办法

公司对项目经理部的管理办法和细部要求

公司对项目经理部的管理办法和细部要求一、管理办法 2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法，具体方式为：（1）项目开工前项目部要做好施工准备工作，包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书，明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。（2)公司明确项目经理是项目部第一责任人，对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下，公司不干预项目内部事务。（3）要求项目经理应当认真负责的完成既定目标，公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。（4）在日常工作中，公司委派工程部不定期检查和协助，以达到提高项目部整体水平的目的，项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法，以便工程部更好的改进和执行工作。（5）公司对各项目部实行绩效考核，完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金，完不成的没有奖金且有可能被责罚。（6）项目完工后，项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班，无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入，但奖金和下一项目部挂钩。二、细部要求（1）施工管理水平 ①由项目经理安排，根据项目概况，公司安排2—5名见习的学生，为公司培养新人、后备力量，见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况，安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅，专人专管，项目经理不应以任何理由推诿。 ②每月15—20日，由工程部主管带队，组织公司相关人员对各项目部人员进行考核，考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定，并将考核结果记录备案。考核标准为评分制，不及格或主要指标（以个人岗位而定）不合格者，由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者，给与200元/人的奖励，考核过程中，公司鼓励员工提出合理化建议，以及项目实际管理情况的意见反馈，凡被公司采纳的，给与100元/条的奖励。（2）质量

项目经理管理办法42336

部门管理办法（讨论稿） 2007-12-16

1.管理理念责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件项目经理必须具备下列基本条件：

1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员，圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。

往来款管理办法bd

往来款管理办法版本：1.0 1.目的为加强公司往来账的核算与管理，及时、完整、真实、准确的反映公司的债权、债务，避免不规范行为在债权、债务环节发生，创造良好的经营管理环境，降低经营风险，根据公司往来业务实际，制定本办法。 2.适用范围本办法适用于****公司（以下简称公司）本部及集团内企业往来账管理。本办法所指往来账是指公司在生产经营过程中，与往来单位或个人之间产生的应收、应付款项。会计核算中涉及的往来科目主要有应收账款、应收票据、其他应收款、预付账款、应付账款、其他应付款、预收账款、应付票据等。 3.账务处理要求及对账工作 3.1账务处理要求 3.1.1往来科目的设置要相对固定，往来科目设置至少应包括业务或事项信息以及单位或个人信息，避免相同业务和单位记到不同往来账中，从而造成对账的不便和统计数据的遗漏。 3.1.2公司应用ERP系统，往来科目设置则应遵循ERP系统的规律，进行合理设置，以满足会计核算、会计报表和企业管理的需要。 3.1.3往来记录凭证的填制，原则上应附有外来或自制的原始凭证，原始凭证可以是银行回单、发票、开票通知单、公函、协议、说明等，要求能正确、全面反映该项账务处理的原因和根据，财务人员同时要严格审核相关原始单据。 3.1.4往来账核算应按会计制度要求，每笔经济业务做一笔会计分录，以利于企业之间核对往来账。往来账核算原则上不允许数笔经济业务合做一笔会计分录的现象。 3.1.5往来账冲销时原则上应做到一一对应，无法做到时应先冲销挂账时间较久的往来账。 3.2对账工作 3.2.1财务部门日常维护供应商、经销商档案资料，供应商、经销商档案资料发生变更，往来账核算人员应及时取得变更依据并进行更新，一般至少每月更新维护一次。供应商、经销商档案资料应包括在系统中的编号、单位全称、单位简称、法定代表人、联系电话、联系人、联

工程项目经理部管理办法

工程项目管理部管理

办法二О一三年八月前言随着时间的推移和形势的变化，公司适时组建了工程项目管理部，由于工程项目出现了许多新特点、新情况，先前的管理模式已不能适应当前公司跨越发展的需要。为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司相关部门的配合下，综合近几年来公司出台的项目管理文件，出台了《项目管理办法》来适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。《工程项目部管理办法》从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全

过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。目录项目经理的责任和能力建设第一章一、定位角色定位角色定位对单项的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关初级项目经理系维护负责;负责单项运作统筹，协调对外关系，进行项目团队管理。对多个项目、多专业或中等规模项目的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关系维护负责;负责项目运作统筹，协调中级项目经理对外关系，维持与开发客户关系，进行项目团队管理。对整个大区的业务开拓、中高端客户开发与维护、项目协调负责;负责协调区内

各项目之间的资源、进度，监控项目成本，协调项目客高级项目经理户关系，开拓、维持片区内的中高端客户。一、知识要求初级项目经理等级知识要求 1.掌握项目管理的基本知识和管理工具； 2.掌握公司关于项目进度、质量、安全流程和办法； 3.掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和办法； 4.掌握所属专业施工规范及验收标准； 5.掌握工程概预算知识；专业知识初级项目经理了解招投标基本知识； 6. 7.掌握团队运作知识及团队管理的基本理论；熟悉员工培养、激励基本理论； 8. 9.熟悉绩效管理的流程与技巧；熟悉基本的财务和税务知识。10. 1.熟悉客户工作流程和项目管理制度； 2.熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律法规；周边知识 3.熟悉与项目相关的客户施工管理人员信息； 4.了解行业的技术、市场发展趋势。 1熟悉公司项目管控体系内容 2认同公司企业文化，熟悉公司员工行为准则 3熟悉公司、分公司的人事、财务、市场、行政理制度与政策 4熟悉有关的质量、安全管理标准 5熟悉项目管理相关的各部门的组织结构运作序等公司知中级项目经等知识要 1掌握项目管理的基本知识和管理工具 2掌握公司关于项目进度质量安全流程和办法 3掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和法 4掌握所属专业施工规范及验收标准 5掌握工程概预算知识 6熟悉绩效管理的流程与技巧 7熟悉招投标规范和流程专业知熟悉合同流程与合同规范内容8 掌握多团队协调管理方法；9. 掌握人员激励、培养知识和技巧；10. 11.掌握目标、绩效管理理论与方法；中级项目经理熟悉财务管理和税务基本知识；12. 13.掌握应用文档、公文的写作方法。 14.熟悉运营商项目运作流程和管理制度。 1.了解公司和行业的发展趋势；熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律2. 法规；招投/3.熟悉公司业务相关的经济法内容（合同法周边知识标法律法规等）；熟悉客户的项目运作流程和项目管理制度；4. 5.熟悉与项目相关的客户管理层的信息；了解竞争对手的技术能力、服务水平。6. 1.熟悉公司项目管控体系内容 2.熟悉公司财务管理、市场拓展、人力资源的各项公司知识管理制度和流程；

公司往来款管理办法模板

xx往来款管理办法（草稿）第一章总则第一条为了加强XX信息装备股份有限公司往来款管理工作，进一步保护投资者的合法权益，规范企业资金往来行为，保证企业资金高效利用，并减少坏账风险，根据《集团公司XX办法》，结合本公司具体情况，特制定本办法。第二条本办法所称往来款项是指企业在经济活动中发生的应收预收款、应付预付款、应收应付票据、其它应收款、其它应付款。现就相关项目进行详细规定。（预付账款和应收票据、预收账款和应付票据分别参照应收账款和应付账款相关规定执行）第二章应收账款管理第三条应收账款是指因销售商品、材料、提供劳务等，应向购货单位收取的款项，以及代垫运杂费等。第四条应收账款的归口管理部门为公司财务部和市场部，财务部负责数据传递和信息反馈，市场部负责客户的联系和款项催收，财务部和市场部共同负责客户信用额度的确定。 1、财务部应将销售收入及时入账，不得账外设账，确保应收账款数据真实可靠。 2、应收账款实行责任到人的管理制度，本着“谁经办，谁催收，谁引起，谁解决”的原则，市场部作为应收账款的归口部门

主体，重点负责客户资信、信用额度、款项催收等事宜，财务部作为协助部门应当做好往来对账、坏账审核、坏账计提等工作。第五条在市场开拓和产品销售中，凡利用信用额度赊销的，必须严格按照每个客户预先评定的信用限额内办理相关业务，超信用额度的发货需要经销售总监（或主管销售的副总经理）批准。第六条对信用额度在50万元以上，信用期限在3个月以上的客户，业务经理每年应不少于走访一次；信用额度在100万以上的信用期限在3个月以上的，除业务经理走访外，主管市场的副总经理每年必须走访一次以上。在客户走访中，应重新评估客户信用等级的合理性，并结合客户的经营情况、交易状况及时调整信用等级。第七条财务部应于每月初5日内完成上月应收账款对账工作，针对上月应收账款逾期情况通报市场部，并编制<应收账款账龄分析表>，由经办业务人员核对无误后报市场总监（主管销售的副总经理）批准进行账款回收工作。第八条业务人员全权负责对自己经手赊销业务的账款回收工作，应定期或不定期地对客户进行访问（电话或上门访问，每季度不得少于两次），访问客户时，如发现客户有异常现象，应自发现问题之日起当日填写<问题客户报告单>，并建议应采取的措施，或视情况填写<坏账申请书>，由业务主管审查后提出处理意见，凡确定为坏账的须报总经理批准后按相关财务规定处理。

项目经理管理办法

文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日版号/修改状态： A/0 项目经理管理办法编制：总工办深圳市深装总装饰股份有限公司

文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日版号/修改状态： A/0 目录第一章总则 (3) 第二章职责与权限 (3) 第三章等级划分 (5) 第四章选拔与任用 (5) 第五章考核与激励 (6) 第六章培养 (9) 第七章附则 (9)

文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日版号/修改状态： A/0 第一章总则 1. 为进一步规范对项目经理的管理和任用，调动项目经理的积极性、主动性，建立项目经理长效激励机制，激励项目经理提升项目经营管理水平，特制定本办法。 2. 本办法适用于公司所有在册并实际履职的项目经理。 3. 本办法所称项目经理是指受公司委托、根据公司授权对工程项目负责的项目管理者，是公司在工程项目上的责任人、组织者、指挥者。 4. 成立以总经理为首、由公司高层和技术管理委员会成员组成的项目经理考评及管理委员会，负责项目经理的管理工作。 5. 项目经理考评及管理委员会的日常办事机构设在总工办。第二章职责与权限 1. 经营责任制项目经理主要职责 1.1履行公司目标责任书、承包责任书及有关项目管理文件规定的项目经理应当承担的各项任务、职责。 1.2贯彻执行国家、省、市有关法律法规和技术标准规范，执行公司的各项管理制度，维护公司的合法权益。 1.3配合公司招投标活动，参与到投标经营中来，要求全程参与招投标的关键节点工作，包括项目经理投标答辩等。 1.4组织编制和实施项目管理规划，加强项目过程控制，积极推行四新技术对项目安全、质量、工期、成本等进行全面管理。 1.5参与对施工队伍综合能力的考评，并对施工队劳务工资的发放进行监督。 1.6组织制定并实施工程项目各项管理制度，接受公司各职能部门的监督和考核。

公司往来账款管理办法

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往来款项管理办法第一章总则第一条为了加强中钞特种防伪科技有限公司（以下简称“公司”）的往来款项的管理、加强公司内部控制、降低公司财务风险，根据国家及地方有关财务法律、法规、中国印钞造币总公司（以下简称“总公司”）的有关规定，特制定本办法。第二条本办法主要用于规范应收款项管理、应付款项管理。第三条本办法适用于公司各部门。第二章应收款项管理第四条本办法所界定的应收款项包括应收账款和其他应收款。第五条应收账款是指公司因产品或提供劳务等原因，应向购货客户或接受劳务的客户收取的款项。第六条应收账款的确认时间为销售成立，即同时满足产品已经发出和收款或取得收取货款的凭据两个条件时应确认收入，若此时未收到货款，即应确认应收账款。第七条应收账款的信用管理规划财务部人员和营销部销售人员必须对公司主业品客户和非主业品客户作信用调查，建立客户信用档案。营销部人员的非主业品客户信用档案同时抄报规划财务部。客户的信用档案作为公司签订合同的依据。赊销产品时必须办妥下列事项： (一) 签订购销合同； (二) 确立结算方式及付款期限，或获取付款保证书； (三) 延期付款的违约责任；第八条公司应收账款的审批权限赊销审批权限在元以下的由主管财务（副）总经理负责，在元以上的由总经理负。第九条应收账款内部报告公司建立应收账款内部管理报告制度，营销部、规划财务部应分别建立应收账款台账，并按照客户、赊销经手人等类别建立周统计报表，上报主管领导。规划财务部负责认真登记客户往来账，按照应收单位、部门或个人分别核算，及时核对。每月向营销部、各有关领导发布“应收账款统计月报”。营销部根据“应收账款统计月报”核对应收账款情况，如有差异，需在1个工作日内找出原因所在，并于3个工作日内解决该问题。第十条应收账款分析

项目经理部材料管理办法

项目经理部材料管理办法为加强材料管理，确保工程使用的材料符合规定的质量标准，满足施工的需要，节约原材料，降低工程成本，提高经济效益，特制定本规定。一、管理原则项目经理部的材料管理要严格按照公司颁布的《质量体系程序文件》《环境/安全体系程序文件》规定的程序实施，加强施工现场使用材料的进场检验，使用过程的管理和废弃物消纳的管理。二、材料计划 1、工程开工前，项目经理部材料员根据施工图纸和施工预算提出的工程主要材料总需用量，编制年度材料计划，报项目经理审批.。 2、月度材料需用计划由材料员根据月施工进度编制月材料需用计划，报项目经理审批。 3、由物质公司采购的物资材料，年，月材料需用计划报物质公司，自行采购的物资材料报项目经理审批。 4、材料总需用计划在开工前上报，月采购计划在上月20日前上报。 5、材料需用计划应规范书写，必须明确注明上报时间，名称，规格，技术要求，环保要求，施工部位，材料需用量，进场时间。

三、材料采购 1、材料采购定货前必须周密细致的调研考察，监理和甲方要求确认的材料，必须组织监理和甲方进行调研考察，考察合格的供货方经招标确定。 2、装修用材料在项目组织考察前，必须先提供样品，经选定的样品进行封存，进场时的材料必须与样品相符。 3、所选用的材料供货方必须及时提供产品合格证，含有害物质的材料，必须有检测合格报告，未及时报产品合格证和检测报告的材料进场时不予接纳。四、材料进场验收材料进场由材料员负责接收，要进行数量，规格，尺寸，质量的检验，所有进场的材料必须有产品合格证，工长，技术员，质检员参加验收。大宗材料和重要材料{如木材，木方材，钢材，墙地砖，吊顶材料，门窗，石材，水电安装设备等}必须由生产副经理，主任工程师参加验收。需经监理和甲方参加验收的材料，必须通知监理和甲方参加验收。对验收不合格的材料，一律退场，不予接收。材料验收合格后由材料员负责填写《物质检验认定记录》。五、材料的检验凡规定要进行复试的材料，由材料员填写《物质试验报验通知单》，报试验员，由试验员取样复试，经复试合格后方可使用，未经复试和复试不合格的材料，一律不准使用。

项目经理管理制度

项目经理管理制度 1、遵照国家施工规范，工程质量和安全生产检验评定标准，以及地区有关规定和制度，按设计要求负责工程总的组织和领导，并做好协调工作。 2、对工地施工工程的质量，安全生产，劳动保护，经济效益，工期承担全面的责任。 3、负责组织和健全本单位的工程质量保证体系，安全生产保证体系和防火体系，确保和支持质安人员履行责任范围内的各项工作。坚持质量和安全第一，处理好质安与确保环境卫生，创建施工现场标准化管理合格工地。 4、服从接受上级主管部门、质量、安全、财务、卫生的监督检查和业务指导，负责落实整改事项，贯彻公司中制定的各项管理制度和规定。 5、负责对工地业务技术干部的管理使用，监督检查他们的工作质量和效率，组织对业务技术骨干和工人的培训和教育，不断提高队伍的思想觉悟、职业道德、安全意识、技术素质和管理水平。 6、负责经济分配，提倡集体研究，增强透明度，做到正确处理国家、集体、个人三者之间的利益，对职工分配贯彻“按劳取酬”的原则，并与质量、安全紧密挂钩，关心职工生活劳动保护，做到不断改进职工生活和劳动条件。 7、负责领导并做好IS09002系列质量体系的工作。

1、贯彻执行政府的建设法规和政策，制定健全项目的各项管理制度，并负责实施。 2、加强项目部管理，负责项目部管理人员的精神文明建设，不断提高全体管理人员的素质，做好定期检查考核工作。 3、组织调查了解施工条件，包括合同条件，现场条件和法规条件，主持组织施工组织设计的编制和审批，实施。 4、负责施工项目的质量、安全、文明施工管理工作，定期召开施工会议协调施工过程中各协作参建单位及各工种的施工关系，搞总结布置工作，有效的控制施工进度和施工质量，安全，确保按计划或按合同工期完成施工任务。 5、搞好施工现场、临近居民及单位之间的公共关系，限制和克服建设公害及环境污染，树立企业文明形象，加强与甲方代表和驻现场监理工程师的联络。 6、负责项目的标化管理工作，制订各项保证措施，并组织落实、督查。 7、及时组织有关人员学习和审查图纸，参加设计交底，明确施工范围和质量要求，认真做好图纸修改、设计变更等的记录和签证，及时办理因此而引起的增减帐手续。 8、根据项目施工情况，制定月度工作目标计划，报领导审批，并组织实施落实，确保目标计划的实现。 9、协助并领导做好有关IS09902系列体系的工作。

往来账款管理制度

xxx有限公司往来账款管理制度第一章总则第一条为保证公司的资金正常周转，提高资金的使用效率，特制定本制度。第二条往来账款指公司在经营过程中发生的应收、应付账款以及预收、预付账款，主要包括应收账款、其他应收款、预付账款、预收账款、应付账款、其他应付款六类。第二章应收款项管理办法第三条应收款项指公司拥有的因销售、预付、外借等原因形成的所有债权，包括应收账款、应收票据、其他应收款、预付账款等。第四条对于因销售产生的应收款项，销售部为主要催收部门，对于外借形成的债权，财务部为主要催收部门。第五条对于应收款项的管理：（一）业务部负责对客户资料调查，建立客户资信档案。公司对客户进行信用等级评定，以确定资信额度和信用期限。（二）公司财务部严格按照销售合同和协议对业务部或往来客户进行催款。（三）公司财务部在每月月底提交本月最新的应收账款明细表至业务部经理及相关领导。

（四）业务部同公司财务部积极配合做好与客户的账务核对工作。（五）回款形式以银行转账为主，避免接触现金，若有现金结款的，立即上交财务部，不得挪用和积压收款。第六条应收款项内部控制管理：（一）财务部在确认收入时开具发票，在不确定收入时不得开具收入发票。（二）开具发票价格按照合同价格执行。（三）每月根据应收款项账龄进行账龄分析，确定坏账准备金额，并做出收账成本分析。（四）销保部做好对客户资信档案的管理，对于资信额度较弱的企业，公司严格从发货程序控制，做到先收款后发货。第七条应收账款催款程序：（一）销售部与财务部配合做好催款工作，每月月底财务部做好应收款项金额明细表并与业务部核对，由业务部对客户进行催款工作。（二）业务部提供客户联系方式，财务部核对应收款项的回收，在每月月底与客户核对应收款项金额。（三）收到应收款项时，第一时间通知公司财务部，经过财务部核对金额后入账，冲回应收款项账面金额。第八条企业在清查核实的基础上，对确实不能收回的各种应收款项应当作为坏账损失，并及时进行处理。属于生产经营期间的，作为本期损益；属于清算期间的，应当作为清算损益。坏账损失处理后，应当依据税法的有关规定向主管税务机关申报，按照会计制度规定的方法进行核算。坏账损失视不同情况确认：