公司管理方案设计

公司管理方案设计

什么是管理？这是一个非常广义的概念，可以从很多角度做出不同的定义。是假如对管理作这样一种划分，作为名词，它代表了对一系列管理方案的描述；作为动词，它代表了对一系列管理行为的概括。那么简单来说，公司管理既是管理方案，又是管理行为。

据专业分析，人性有不可被管理的一面，即“人是不能被管的”。所以，在公司管理过程中，管理者如果试图摆出高高在上的姿态、强势地、强制地去管理别人的思想和行为，那么，不仅管理者感觉很累，而且长期效果一定不会好。当今，不少公司的管理都存在类似这样的态势，所以，公司在经营过程中对管理感到了困惑。

现实中不少管理者并不真正理解公司管理的全部内涵。并不是说系统地学过公司管理知识就懂得公司管理、就会管理公司。管理需要靠悟性，没有系统学习过公司管理知识的人也可以做好管理工作。不过，当前不少公司的管理者对公司管理的理解程度，大部分还处在“只缘身在此山中”的层次。对公司管理的认识还缺乏系统性和高度，尚未达到一览公司管理全貌的境界，所以，存在困惑也是必然的。

很多时候，管理者为改善管理的效果，习惯把思维角度锁定在学习管理知识、提升管理技能，更加强势地进行管理

方面。岂不知，有作用力就有反作用力，被管理者在接受管理的同时，潜意识里在设法反抗，希望获得和管理者同样的“优越感”，达到不被别人管理的“精神自由”。所以，公司要转换一下思维角度，首先把重心移到对管理方案的设计以及优化方面。这样，管理者就不至于把精力浪费在同被管理者的思想、心理和行为的“抗衡和较量”上。管理大师彼得.圣吉曾说过：三流的管理者学管理知识、二流的管理者练管理技巧、一流的管理者悟管理智慧。管理智慧应该来自对人性的正确认识、理解和把握，通过反省和觉察自身的良知，慢慢去形成和谐的管理关系。

既然公司管理是一系列的方案，那么，可以采取科学的方法进行设计，让方案变得更加简洁、可操作、顺应人性和符合公道。只要方案设计优秀了，管理者操作得当了，就能够用平等与平和的心态轻松地把管理工作做好。

“戏法人人会变，各有巧妙不同。”管理是一种实践，设计的方案可以有多种多样，但总体框架都是相似的，思想出发点的不同将决定其优劣性、可操作性和最终效果。以下将从十个方面对公司管理进行一个系统性的设计，这些设计是笔者基于长期的学习、实践、咨询指导和总结。对于正在成长中的公司，建议可以通过对管理现状的深入分析和重新梳理，有选择性和针对性地进行优化。从而，使公司管理变得不再复杂和混乱，更好地促进公司的经营和可持续发展。

一.提取共同愿景

几乎每个人都知道“人心齐、泰山移”的道理，但要做到“人心齐”又是谈何容易！处在这个高速发展的社会里，人心浮躁、人心不固、“知人知面不知心”的情况比比皆是。作为公司员工来说，大家在共同追求什么？大家的共同愿景又是什么？其实反思和分析一下，还是比较明确和相似的。一般说来可能有三个方面，第一，挣得相对满意的工资。第二，能够获得职业的成长。第三，所在公司稳步发展、文化和谐，感觉工作快乐、有满足感。

共同愿景来自公司员工心底的真实向往，需要通过有效的组织和大家坦诚的沟通而获得，共同愿景使得公司员工产生心灵的共鸣。

共同愿景一旦提取以后，需要公司坚持长期宣贯，作为公司发展的“指南针”、“航标”。核心管理层的以身作则和坚持精神，能够赢得员工对愿景的相信，就可以形成一种持久的、无形的工作热情和强大驱动力。

公司提取共同愿景有什么好处？历史给了我们最好的证明，新中国的成立就源于当初中国共产党对“共同愿景”的长期宣贯，那时大家就是相信：打土豪、分田地，穷人都能过上好日子。

二.公示目标战略

几乎每个公司都有自己的目标，比如年产值要达到多

少、在行业中要有什么样的地位、要创造多少年利润，等等。公司也会有自己的战略，虽然有时候公司初始的战略可能是模糊的、可操作性不强。对于目标和战略，公司应该在内部公开出来，要让所有管理人员乃至普通员工都知晓。公开的意义在于，一方面可以让核心员工都清楚公司要“去哪里？”“怎么去？”另一方面，核心员工可以随时监督公司的目标和战略是否有偏差、是否需要修正。

战略本是军事学中的一个名词，通俗理解就是，为达到目标而制定的具体策略。毛泽东说过一句话：“在战略上要渺视一切，在战术上要重视一切。”可见，战略是具体行动的一个大纲，也是为制订战术作精神导向的。战略虽然是“粗线条”的文字，但在逻辑推理上必须是严密的、没有漏洞的。公司战略中的每一句话都应该是有理论和事实依据来支撑的、不是凭空想像和捏造的。所以，战略的制定和完善需要由公司高层共同参与，收集核心员工提供的信息和建议，必要时可请有丰富经验的专家协助指导。

很多发展中的公司不太重视战略制定的过程，而仅仅认为战略很重要。公司制定战略的障碍常常是对战略这个名词的“恐惧”，其实它可以有很通俗一面的解释。就连一个种蔬菜的农民也会制定战略，比如，今年（的战略是）打算种菠菜而不去种番茄，这是从往年的销售情况来判断的。正像公司的目标可以分解成很多子目标一样，公司战略也有很多

种类，主要的有总体战略、年度战略、经营战略、人力资源战略，等等。

如果说公司制定战略很重要，那么，把战略公示出来则更加重要！

公司战略制定以后，必须让全体高中层员工知晓并保证坚决执行，要依据战略制订出具体的工作计划。随着内外部环境的变化，公司战略可能需要调整或修正，那么相关的工作计划也要跟着调整。正像张瑞敏曾经说过的：“要以变制变！”

很多公司，对既定的战略都没有形成规范性的文字，都在高层领导的大脑里。战略调整起来也较轻率，以至于下属管理人员常常感觉很茫然，工作计划难于制订。战略管理本身并不复杂，但由于目标和战略的模糊，管理层心理上很累，常常需要去揣摩公司下一步的战略会是什么。有些高层领导不知道应该公示、或者有意不公示战略是什么。凡此种种，都是需要公司去改善的问题。

公示目标战略，可以让公司核心员工在方向上、思想上充分保持一致，有利于日常工作的沟通，达到统一行动的效果。

三.活用组织结构

假如把公司比喻成一幢高楼，那么公司的组织结构也许就是高楼的钢筋混凝土框架。假如把公司比喻成一种脊椎动

物，那么公司的组织结构也许就是脊椎动物的骨架。组织结构是公司目标任务分解的通道，是管理权力分解的流程，是公司员工在公司中岗位的示意图。

设计一张组织结构图很容易，但是，公司实际运营过程中，那张无形的、动态的组织结构图可能并不与设计结果相一致。对于一个管理并不成熟的公司来说，实际上可能同时存在几张组织结构图，针对公司中不同的重要事件，适用于不同的工作环境和场合。所以，试图用一张组织结构图来描绘一个管理不成熟的公司，结果可能让很多管理人员困惑不解，甚至会怀疑组织结构的真正功能。最终，需要通过管理手段来保持公司“言行一致”，避免“画一套、做一套”。

设计组织结构的难度在于对公司管理人员的既有能力了解。对于一个标准化的管理岗位，如果没有标准化的人才去对应，就可能出现“画的和做的”不一致。这是人才的特性造成的，并不是设计者一开始的错误。因此，组织结构需要根据实际担任岗位的人才的特性作动态调整。有时需要同时设计两张以上针对特定事件的组织结构图，设计时说明清楚就行，使用时就像更换幻灯片似的。比如大部分人习惯用右手拿筷子吃饭，一旦碰上一个左撇子就不能强行要求他和别人一样用右手拿筷子吃饭。总之，公司组织结构是随着公司的成长处在动态调整之中的。

一个公司的组织结构设计得是否合理、是否清晰，直接

关系到公司整体管理工作是否有秩序、是否高效运营。就像骨架对脊椎动物的重要性一样，合理的组织结构保证的公司权力的有效分解，保证了公司前进的动力。稍微敏感一些的人对公司了解以后，可以很快感觉到组织结构问题是否存在。正像一个建筑设计师看了建筑设计图，再现场堪察房屋的建造情况后，就可以判断房屋建造是否有问题。很多时候，公司“建筑设计师”们并不是感觉不到问题的存在，而是由于对权力分解上的暧昧而佯装不知。这个时候，如果能够引入一张“正图”、若干张“副图”的概念，也许能缓解这个问题。

公司在设计组织结构方面应该重视以下几个方面：

1. 公司高层对于组织结构的重要性和用人的标准要感悟透，以确保公司最终设计的组织结构图（“正图”）的合理性，做到适人适岗。

2. 公司高层在用人和权力分解的时候，要关注某种私情或隐情，公正和妥善地处理好（比如用“副图”来平衡），以免而来一系列连带性问题。

3. 公司在运营过程中，如果主要管理人员随意破坏“权力规矩”，不按规则行事，应给予指正并监督。防止久而久之，组织结构“画一套、做一套”。

4. 公司在成长和发展过程中，或者有主要管理人员调整岗位的时候，应及时对组织结构进行评估、调整和完善，

以保持其合理性。

四.精确目标分解

公司目标分解一般是按组织结构顺序进行的，从下往下，逐级完成。目标分解本身并不困难，就像提取共同愿景似的，只是逆向进行而已。关键是分解的过程要规范，分解出的子目标要明确，在表述上要精准，要让接受子目标的部门或个人完全理解和认同。整个过程中要表现出慎重的态度，作书面记录是一种办法。另外，要根据公司的实际情况进行及时的沟通和必要的微调。

目标分解从公司总目标开始，直到每一个管理岗位为止。分解完成以后，公司应该形成一张目标分解汇总表，便于查询和修正，兼作备忘录。

很多公司虽然做了目标分解，但过程太草率，也没有形成最后的汇总表。所以，普遍的情况是越到下层的子目标，越是描述模糊，在文字组织和逻辑推理方面，漏洞很多。最终造成的问题是“失之毫厘、差之千里”，公司最终的运营结果和总目标有明显偏差，人们常常会用执行力不好来总结和概括。

正确的目标分解主要还取决于公司对各部门职能和各岗位职责划分的清晰程度。只有具体的工作项目清楚了，定义出的子目标才会明确。

目标分解的最终目的是让公司每一个员工清楚自己应

该“干什么？”每一天、每一周、每一年都是目标清楚地进行工作。所以，精确地分解、精辟地描述非常重要。

五.明晰岗位职责

组织结构图是包含公司各岗位的一张总体示意图，岗位职责是对各岗位所从事工作的一份说明书。有些公司会用岗位说明书来描述，岗位说明书应包含了除岗位职责以外更丰富的一些内容。

岗位职责由在岗人员依据实际工作情况、实事求是地填报岗位职责。

在明晰岗位职责的过程中，要确保各岗位之间职责的连贯性、衔接性和互补性。

公司的事务是成长过程中“长”出来的，有些也会随着环境和时空的变化“消亡”。哪些事情该做、哪些事情可以不做？需要根据公司愿景、目标和战略去思考和衡量，这就是管理者工作的重点之一。公司应该及时中止一些可以不再做的事务，而纳入一些新生事务，推陈出新，提高活力和发展潜力。所以，随着公司“人”和“事”的不断更新，“人”和“事”的匹配和相宜是不断循序渐进的过程。

现在公司的岗位职责有着和组织结构相似的一些问题，比如“说一套、做一套”，不按在岗人员的特性和胜任能力作合理调整，等等。这些问题看似简单，要做好却非易事。重点应该注意：描述岗位职责要力求精准、语言平实，切勿

“好高务远”、言不符实。另外，不能有遗漏或重复，要定期修正，以保持和现实的一致性。让一名员工真正清楚自己的岗位职责是什么，做到以后可以得多少工资和奖金，是保证其工作积极性的最基础条件。

六.简化流程制度

当所有的员工都明确岗位职责以后，大家都开始了工作，突然会发现，同样的一件事情，不同的人去做，其程序、过程或方式是不同的，会造成和同事的磕磕碰碰、工作无序或效率打折。这时候，规定一些相关的流程是必须的，以便让大家都知道做事的规则。

公司的员工来自五湖四海，成长环境不同形成的个人习惯和习性不同，所以，需要通过制订一些规章制度来规范大家的行为。规范行为的最终目的是让更多的员工工作愉快、工作效率和工作质量高。绝对不是要大部分员工去适应和学习小部分核心员工的习性。因此，公司的流程和制度要具备客观性、可操作性、平等性、一致性和实用性。

当前，公司流程和制度订了很多，但真正落实的却不多，原因可能就是制订的人没有作换位思考、把流程和制度订得不够客观（制订以后是让别人遵守的）、流程和制度互相不统一、没有执行的奖惩，等等。

在简化流程和制度之前，公司应该思考这样三个基本问题：为什么要订流程和制度？谁来制订？怎么制订？。

简化绝不是意味着要省略和简单化。相反，公司需要有全套管理流程和制度，这是其发展过程中的一项重点管理基础工作。简化的真正意思是：用最简单的文字、最通俗的语言，真实而全面地制订出流程和制度。只有简化后，员工才记得住、才有执行力、才有效果。简化的过程中，也需要有创新和优化，要以促进公司稳步发展为根本目的。

七.务实工作计划

如果说，目标是公司希望达到的结果，战略是如何达到目标的策略，那么，工作计划就是如何行动的具体明细表，可以包括时间、事件、客户、预期结果、责任人等项目。要务实地制订并实施工作计划并不容易，因为这是一种好的工作习惯，可能会与旧的习惯相冲突，这也是很多人逃避制订工作计划的本质原因。

一般人都少有“先见之明”，无法保证让工作计划都按部就班执行，经常可能被别人打乱工作计划。但是，人们也可能低估了自身的能力，因为工作计划即使被打乱，自己还是可以在时间上进行调整，确保整体计划的实施，仍然做到“正确地做事”。

工作计划是参照目标和战略进行制订的，一般有年度计划、月度计划、周计划、日计划。个人的工作计划制订一般要综合以往经验、工作规律、预测能力、想象力等。计划制订得越是完美，工作起来越是得心应手、从从容容、胸有成

竹。反之，容易忙乱、慌张、工作出错。建议制订工作计划时，由上级辅导下级进行，或者说，下级制订的工作计划要及时请上级提提意见。这是因为上下级所处的位臵不同、掌握资源不同、目标高度不同，通过有效的沟通，上下级之间更能形成工作的默契。

有些人常常因为过于“自信”，以为“船到桥头自然直”，不重视计划的制订。其实，人的聪明和机智程度还远远达不到环境对个人造成的影响。举个例子，世界级象棋大师和超级计算机对弈，当大师完全集中精神下棋时，还基本可以赢，但也可能输给电脑，那普通的象棋好手一般是下不过超级计算机的。原因就是人在下棋时是实时用大脑思考，而电脑程序是人预先“计划”的结果。可见，当员工希望每天的工作是轻松和高效的时候，不做计划工作起来将更加辛苦。

“好记性不如烂笔头”，做工作计划还有不少好处，比如：当员工每完成一项计划内容后，会有明显的成就感，会改善工作心情，等等。

八.创新绩效考核

1.管理必须考核

公司管理是一门实践的艺术，在管理过程中，没有考核相当于没有管理。其道理就如同：学生去上学，却从来不必考试，那学习效果就难于有保障。员工的工作潜力，需要通过科学和有效的绩效考核方法来激发。“科学和有效”意味

着既能对员工有真正的激励作用，又遵循自然规律、尊重个性、不违背人性的常理。正像一些成功公司所倡导的那样，要让员工快乐而高效地工作。“日事日毕、日清日高”是著名公司海尔集团取得成功的基础法则。员工自我评价式绩效考核法（以下简称“自我考核法”）经北京金和软件股份有限公司（上市公司）实践检验取得了优良效果。它们共同特点是重视员工每一天的工作结果。

2.考核保证效益

经营公司最重要的目的是：获取效益。经营公司需要通过有效的管理来达到目标。所谓有效的管理，最重要的应该是对人力资源的管理。有效的人力资源管理，最终体现为通过一系列的管理措施，逐步达到让每个员工都能够“正确地做事”，并且“把事情做正确”。衡量的主要方法就是：绩效考核。因此，公司为确保获取最大的效益，必须进行绩效考核！这是公司努力探寻合适和有效的绩效考核方法的根本动因。

3.如何对管理工作进行考核

绩效考核的难点在于对公司的管理人员（包括脑力劳动者）的考核，因为管理工作属于综合性脑力劳动，不同于体力劳动，工作结果较难量化，难于准确进行价值评估。有些管理工作做了也许无法被发觉，但是它对公司整体的管理和发展是有利的，而且可能是非常重要的。反之，有些管理工

作事倍功半，甚至可能是累赘，但管理人员照样日复一日地在做，属于低效的有苦劳而无功劳的“非实质性”工作。管理工作本质上是制造“精神产品”（包括语言、文字、非肢体语言、情绪、态度、观念、思想，等等。）的服务性工作，其价值主要应该由所服务的对象、即工作客户来评价，包括工作上级、工作流程中的平级以及工作下级等。在这一点上，传统的360度绩效考核法包含有这样的思路。

4.传统考核法的缺陷

传统的绩效考核方法，主要由考核者对被考核者进行考核，这就很可能造成考核者和被考核者之间的一种不平等的对立关系。考核周期一般较长，执行考核时考核者往往缺少详尽和具体的数据，或者即使有数据也不够全面，属于笼统性考核。接下来非常重要的绩效面谈也很难有效果，主要原因是面谈涉及的时空范围太大，难于聚焦话题和找出有针对性的改进措施。这样，对被考核者的指导性就不强，起到的正面积极作用就不大。甚至可能由于操作不当，变成形式主义。总体来说，传统的绩效考核方法侧重于对员工工作结果的评价，而很少涉及对员工的日常培养，不利于员工的成长和公司整体的成长。

5.“自我考核法”的优势

转换一个角度，首先由员工进行自我评价，而且是每天结束工作后即时进行评价。这非常符合“吾日三省吾身”的

道理。然后，才由工作客户对评价结果进行“验收”。最后，再由专业部门进行审核。由于最了解自己工作情况的只有自己，同时，“速战速决”可以避免传统考核周期长造成的笼统性问题。这样，不仅可以排除传统考核办法中考核者和被考核者之间的那种不平等的对立关系，而且，每天考核显得更加精确。假如员工自己都无法准确评价自己一天的工作成果如何，那么，别人又怎么能够在一个月（甚至更长的周期）后准确地对他人进行绩效考核呢？由此可以看出，传统的绩效考核办法都有局限性，主要是考核周期长和考核发出角度有问题。当今公司里，在必须进行绩效考核的前提下，同时要改善员工之间复杂的工作人际关系，形成可检验的优良“精神产品”，“自我考核法”不失为一种高明的办法。

6.“自我考核法”的步骤

“自我考核法”的步骤，简要概括一下。(1)、要给员工确定一个个人目标，这个目标应当是具体的、可量化的、可理解的、可实现的。(2)、要帮助员工一起制订如何实现目标的计划。可以有年计划、周计划、日计划。其中最清楚的应该是日计划，它应当与年计划相互对应。(3)、让员工做“日计划、日结果”，对每天计划的完成情况作总结，以及做自我评价。(4)、要对员工自我评价进行“验收”和审核分析，主要参与对象是员工的工作对象以及专业部门。

(5)、通过对自我评价结果的分析，有针对性地与员工进行

沟通，指导员工改善日计划，以及辅导调整日常工作思路、方式和方法等，无形中在引导员工的成长。(6)、阶段性汇总自我评价、“验收”和审核结果，形成最终绩效考核结果。

7.公开“日计划、日结果”的好处

在以上六个步骤中，要重视对“日计划、日结果”的管理，可以通过公司内部网络公开“日计划、日结果”，以促进重要信息的合理流动。公开“日计划、日结果”的好处主要有：(1)、可以帮助各人整理思路，把一件事情或一个问题想得更加清楚。(2)、制作的过程让人变得更加理性，做事更有条理性。(3)、公开化发出来，“白纸黑字”，可以督促各人认真反思写下来的事情，提高了自律性。(4)、有群体监督的压力，不敢撒谎，工作中的“水分”会减少，执行力提高了。(5)、随着时间的延续，工作经验可以积累并固化，资料保存时间长，可以作阶段性总结。(6)、看别人写的东西比听别人“啰嗦”要节省时间，有利于基于事实的重点性沟通，便于审核和分析。

8.“自我考核法”的基本原理

几乎每个人都知道“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”的道理。公司大目标的实现，来源于公司各员工小目标的实现。公司员工小目标的实现，需要由员工每天的工作结果有效积累。员工每天的工作结果是否有效，一方面取决于其计划的导向性，另一方面取决于“日计划、日结果”

的价值，以及工作客户的满意度。所以，通过不断地把“自我考核法”实施过程精确化，可以不断提高管理人员的工作质量。在考核过程中，员工自主性的工作方式变得更加快乐，公司每天重要信息的共享则润物细无声地促进了其他管理人员的吸收和成长，也就促进了公司整体绩效的提高，这就是“自我考核法”的基本原理。

9.“自我考核法”的最终目的

常言道：“凡事预则立，不预则废。”传统工作方法中较少要求做工作计划，即使做也较简单且很少公开化。“日计划、日结果”公开化可能让常人理解包含有“隐私”的失密。其实不然，公司员工的共同工作本身就是意味着大家在为同一目标而努力，坦诚而彻底的信息沟通是非常必要的（正像《第五项修炼》所倡导的思想一样）。现实中无法达到这种效果，主要还是由于人性的弱点所阻碍。显性知识是每个人可以通过自身学习掌握的，而隐性知识（经验、技能、心得、诀窍等）一般是很难从别人那里学来的。所以，通过每天总结“日结果”这一点细节上的根本性措施，就可以把员工的工作价值由“个体化”向“集中化”转变，人性中“我的结果只有我知”（对隐性知识的自私性）的弱点得到有效规避。通过对“自我考核法”过程的适宜操作和有效管理，将对整体团队协作、隐性知识分享、学习型组织建设、公司文化优化等带来积极的推动作用，公司人力资源管理的最终意义将

会不断呈现。

九.优化工资管理

工资管理是公司里很敏感的事情，如何最大限度地确保分配的公平性和员工的满意度需要相当的专业技术和操作艺术。一般来说，工资总是基于岗位价值来核定的，对岗位价值的准确评估又是一件复杂的事情。从不同的角度去评估、同一岗位由不同的员工去担任，评估出的岗位价值可能差异较大。实践过程中发现，有时候采用专业方法评估的岗位价值，却得不到所在岗位员工的认同。这也是造成不少公司宁愿采用“老式”的工资管理办法，而不愿意贸然重新制订一套所谓科学的薪酬体系（比如宽带薪酬体系）的重要原因。

分配的公平性如何来衡量？通常可能以公司薪酬体系是否科学、员工对工资的反响情况作为标准。其实，这非常值得质疑。一方面一套薪酬体系建立都是基于对岗位的评估，而员工实际从事的工作内容和工作质量可能与岗位职责要求有较大差异。另一方面，公司中很多员工可能不会客观地对自身的工资提出意见，这是一种现实情况。然而，无论如何，公平性是客观存在着的一个相对的概念。它应该以综合员工对自身工资收入的真实满意度作为衡量标准。有一个例子非常有说服力，在计划经常时代，国有公司职工的工资体系是完全透明的，而且公司最高领导与职工之间差异也不

大。因此，普遍来说，职工对工资的意见都不大，也就是说满意度比较高。职工普遍关心的是公司整体的效益如何？这个月能得多少奖金？而不是去计较自己和别人工资之间的差异，所以不太认为自己的收入不公平。进入市场经济以后，民营公司在成长过程中，工资一开始全部由老板来决定的，往往带有一种主观性，有失公平。慢慢也在不断摸索如何分配才最公平、员工意见最少，也就是慢慢从人事管理向人力资源管理转变。很多国有公司总体是因为体制问题导致公司经营困难，而不是因为工资体系没有激励性，导致员工工作不积极。所以，国有公司对工资管理的一些理念还是值得借鉴的。另外，再参照西方国家在人力资源管理方面的理念，就可以制订出更加适合当前民营公司管理现状的工资体系。

简单分析一下公司员工对工资不满意的主要因素：

1.公司总体工资水平不高，与市场同行相比没有竞争力。

对这一方面，公司要努力提高自身经营水平，提高经济效益，在工资管理方面做好“软投资”，以保证在同行业中处在中上等的工资水准，就比较有吸引力。同时，要做好工资体系的优化，保证其激励性和内部的总体平衡。

2.自身岗位与其它岗位相比较，感觉不公平，所以有意见。

这个问题比较复杂。一方面公司的工资体系必须科学地

制订，并要不断优化。另一方面，公司要坚持公平、公正、公开的原则，以尽量减少员工的主观性判断错误。必要时候，可以用“特殊奖金”的形式来对公开的工资体系作补充。

3.员工认为在岗位上付出多、收入少，所以不满意。

如果公司已经有相对合理的工资体系，那么，通过实行有效的绩效考核就能够解决这个问题。

如何使公司的工资分配更加合理、对员工更有激励作用、对公司经营和成长更有支持性？要持续改善的三个方面：

A、优化现有的工资体系。

B、采取有效的绩效考核方法。

C、对少数员工的工资可以灵活调整（比如用“红包”的形式）。

如何优化现有工资体系？

A. 进行岗位（或个人）评估，对现有岗位（或个人）既定工资进行适当调整。

B. 与员工坦诚面谈，了解其工资满意度及期望工资值。

C. 在既定工资和员工期望工资之间找出差值，作为考核工资的参考值。

D. 将期望工资总额与公司经济效益挂钩，计算出一个系数，作为控制工资总额比例（核定工资成本）的依据。也就是说，系数与每个计时制员工的工资都挂起钩来。

E. 及时公开公司经营状况和系数，以取得员工的理解，