商业模式商业模式定义
（商业模式）商业模式定义
商业模式定义
商业模式（BusinessModel）已经成为挂于创业者和风险投资者嘴边的壹个名词。几乎每壹个人均确信，有了壹个好的商业模式，成功就有了壹半的保证。那么，到底什么是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？
用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存于。
商业模式是壹个比较新的名词。尽管它第壹次出当下50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这壹名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有壹个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是：商业模式是壹种包含了壹系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等借以实现（创造、推销和交付）这壹价值且产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成壹个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，且通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1]
人们于文献中使用商业模式这壹名词的时候，往往模糊了俩种不同的含义：壹类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另壹类作者则更强调模型方面的意义。这俩者实质上是有所不同的：前者泛指壹个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后壹观点的支持者们提出了壹些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。
商业模式是壹个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B 模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不壹而足。商业模式是壹种简化的商业逻辑，依然需要用壹些元素来描述这种逻辑。
价值主张（ValueProposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(https://www.360docs.net/doc/1f17911679.html,收集)
消费者目标群体（TargetCustomerSegments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Marketegmentation）。
分销渠道（DistributionChannels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系（CustomerRelationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户系管理（CustomerRelationshipManagement）即和此关联。
价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络（PartnerNetwork）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值且实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围。
成本结构（CostStructure）：即所使用的工具和方法的货币描述。
收入模型（RevenueModel）：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。
泰莫斯定义商业模式是指壹个完整的产品、服务和信息流体系，包括每壹个参和者和其于其中起到的作用，以及每壹个参和者的潜于利益和相应的收益来源和方式。于分析商业模式过程中，主要关注壹类企业于市场中和用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式的设计是商业策略（BusinessStrategy）的壹个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（BusinessOperations）的壹部分。这里必须要清楚区分俩个容易混淆的名词：业务建模
（BusinessModeling）通常指的是于操作层面上的业务流程设计（BusinessProcessDesign）；而商业模式和商业模式设计指的则是于公司战略层面上对商业逻辑（BusinessLogic）的定义。
商业模式的八大要素
“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺壹不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
**的企业于经历了要素驱动和投资驱动俩个阶段后，开始向更高境界迈进，当下已经不是企业靠单壹产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠壹俩个小点子或者壹次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间且能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！
企业运营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎于“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山壹样，总于山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下见时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路于于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。
商业模式的类型
根据上述理解，能够把商业模式分为俩大类
(1)运营性商业模式。重点解决企业和环境的互动关系，包括和产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，于这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例于产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产运营的方方面面。
业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
每壹种新的商业模式的出现，均意味着壹种创新、壹个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能于商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性，壹个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了壹种新的商业模式，而今天当各商家均用打折或买壹送壹的方式来促销时，这就不再是壹种商业模式；商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。于企业的创办过程中，每壹个环节上有多种创新形式，偶尔的壹个创新也许就能改变企业的整个运营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场情况和合作伙伴的利益要求，而设计的壹种商业运行组织，这种商业运行组织壹般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是壹种多赢价值体系下，主导企业壹种战略性构思。商业模式不同于单壹的渠道策略，商业模式更多地是壹种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的壹种渠道铺货策略。
制造商，品牌商，经销商，终端商，均有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品和耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商（含品牌商）商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。
第壹、直供商业模式。主要应用于壹些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流情况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于**市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，于全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。可是，利润比较丰厚壹些行业和产业仍是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，于全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司于当地市场上均具备壹定的实力和良好的基础；如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为**广大的中小企业所广泛使用。由于**广大的中小企业于发展过程中面临着俩个最为核心的苦难，其壹是团队执行力比较差，他们很难于短时间内构建壹个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理能够省去很多当地市场执行面的困难；其二是资金实力上困难，**中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们能够于壹定成为上占有总代理上壹部分资金，更有甚者，他们能够通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为壹种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，于这样的市场情况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了和企业进行捆绑式合作，即制造商和经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既能够控制经销商市场风险，也能够保证制造商始终有壹个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式；空调行业巨头格力空调也选择了和区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视于**大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业于市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式和直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着**市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的**消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国俩千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店和牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何壹种模式或者三种特征均具备。其壹是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟；其二是产品线比较全。要维系壹个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线；其三是消费者行为习惯。必须见到，于广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式和仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象和高端为核心。
第六、复合式商业模式。由于**市场市场环境异常复杂，**很多快速消费品企业于营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是壹直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。可是，要特别注意的是，壹般情况下，无论多么复杂的企业和多么复杂的市场，均应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得营销系统于商业模式上出现重大的摇摆。而且，我们应该了解，壹旦我们选择了壹种商业模式，往往需要于组织建构，人力资源配备，物流系统，营销策略均应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
商业模式和技术创新
商业模式比技术创新更重要。
日益稀薄的利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路，而到底技术创新仍是商业模式创新，于实际范围内均存于很大争议。
而于**，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。
其根本原因，于于**存于壹个庞大而低端的消费市场，而且这个市场于绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品仍没有被寻常消费者享受到，商业且没有得到更广泛普及。而于短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致**对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，且且创造出新的需求模式，显得尤其重要。
成功者总是令人羡慕。可是，成功不能复制，成功者往往是最不可学的。
于2005年的西湖论剑时，很多人对阿里巴巴且购雅虎**表示羡慕，几年之前，阿里巴巴不过是壹个婴儿，几年后，即成为IT界的巨子。
当年大家均搞互联网的时候，只有搜狐，新浪等门户网站赚了大钱；等到大家均去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家均去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，均是走的和别人不壹样的道路。
新的商业模式不仅仅表当下IT行业，于其它的各个领域，也出现了新的商业模式，如家改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇，分众传媒，“发现”了楼宇广告，且且开创了户外媒介传播的新方式。
发现新的需求，且且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。
同时，新的商业模式的出现，很大程度上于于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。于日益激烈的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所于。也许某壹天，从壹个不知名的角落里，崛起壹个巨大的商业帝国。
商业模式的核心原则
商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延展和丰富，是成功商业模必须具备的属性。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯壹的外于标准。持续赢利是对壹个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人料的好效果。
壹个成功的商业模式不壹定是于技术上的突破，而是对某壹个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。
壹、客户价值最大化原则
壹个商业模式能否持续赢利，是和该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。壹个不能满足客户值的商业模式，即使赢利也壹定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，壹个能使客户价值最大的商业模式，
即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。
二、持续赢利原则
企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯壹的外于标准。因此，于设计商业模式时，赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是于阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是壹时的偶然赢利。
三、资源整合原则
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
于战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此关联但却此分离的职能，把企业外部既参和共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成壹个为客户服务的统，取得1+1>2的效果。
于战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，且寻求资源配置和客户需求的最佳结合点，目的是要通过组制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
四、创新原则
三星董事长李建熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么均要改变！”时代华纳前首席执行官迈克尔·恩说：“于运营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”壹成功的商业模式不壹定是于技术上的突破，而是对某壹个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业运营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，于企业运营的每壹个环节上的创新可能变成壹种成功的商业模式。
五、融资有效性原则
融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对**广大的中小企业来说更是如此。我们知道，业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。
从壹些已成功的企业发展过程来见，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但均不能回避和掩盖资对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如巨人集团，仅仅为近千万的资金缺口而轰然倒下；曾经和国美不相上下的国通电器，拥有过30多亿元的销售额，也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的壹环就是要考虑融资模式。甚能够说，能够融到资且能用对地方的商业模式就已经是成功壹半的商业模式了。
六、组织管理高效率原则
高效率，是每个企业管理者均梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼衡量，决定壹个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有赢利能力的也是效率。
按现代管理学理论来见，壹个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有壹套科学的实用的运营和管理系统解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后仍要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，于管理模式的建立上均是可圈可点的，也是值我们学习的。
七、险控制原则
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像于沙丘上建立的大厦壹样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。
八、合理避税原则
合理避税，而不是逃税。合理避税是于现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计壹套利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小见。
商业模式的设计
商业模式是壹个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，仍包括为客户、员工、合
作伙伴、股东提供的价值，于此基础上形成的企业竞争力和持续发展力。
就是怎样建立企业且从中赢利的壹整套方法。
将战略，策略，战术，即战力打包成怎样赢利的壹整套方法，因此商业模式就是战略的应用工具。
品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。
商业模式的核心就是资源的有效整合，其要点为：销售－运营－资本。
(壹)、商业模式的设计要素
1.盈利
2.自我保护
3.能自启动
4.可调整
5.财务退出策略
(二)、商业模式的执行：运作流程是：钱→物→钱→进入下壹个循环。
有壹种观点认为，于企业已经非常重视商业模式创新的今天，决策层必须清醒的认识到，好的商业模
式且不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有壹个和之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家
团队，创业家比商业模式更重要。这种观点只是说到点而没有考虑到面上。
战略规划是解决企业发展问题，商业模式解决企业生存问题。
美国超级亿万富豪：石油大王保罗盖蒂预测：于21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点：
1.壹定是拥有属于自己的生意，从事这项生意的每个人均是壹个独立的生意人，而不是为他人打工。
2.你的生意壹定要提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是某种特殊产品，见起来有特色，但潜
于市场很小。
3.你要为你的产品和服务提供保障，这样壹来，你的顾客才可能放心购买，而且仍能重复购买。
4.你所提供的产品和服务壹定要强于你的竞争对手，要具有自己的核心竞争力。
5.你壹定要奖励那些作出贡献的人，遵循的是多劳多得的原则。
6.你的生意的成功壹定要建立于帮助他人成功的基础之上，是双赢甚至于是多赢的生意机制。
(三)、商业模式应该遵循的要点：
商业模式必须能盈利--几乎没有哪个生意第壹天就盈利。问题时，需要多长时间才能盈利？把目标的
盈利日期写下来。如果超过很久仍没能盈利，或者想法解决问题.
商业模式必须能自我保护--这些壁垒包括专利（其实且不象很多人以为得那么有用）、品牌、排他性
的推销渠道协议、商业秘密（如可口可乐的配方），以及先行者的优势。
商业模式必须能自启动--创业者最容易陷入的陷阱之壹就是试图创造壹种不能自启动的商业模式。
商业模式必须可调整--依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有能够随时调整的商业模式灵活。商业模式要有财务退出策略（不是必须）--如果你能创立起壹摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现.
(四)、商业模式从运营的角度可分为
销售模式－运营模式－资本模式，核心就是资源的有效整合。
销售模式：指的是产品或服务的销售方式。
运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。这是商业模式的最基本体现。
资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。
商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面--以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。
1.以价值创新为灵魂---商业模式的灵魂于于价值创新。企业运营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答壹系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。所谓轻资产运营，是于资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。（1）注重虚拟（轻）资产运营--要求有效率的知识型员工组合成高度绩效的工作小组，整合顾客和供应商等企业资源，利用网络技术做有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产运营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。轻资产运营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有壹种和轻资产运营相适应的企业文化，用相应的激励措施保证轻资产运营创造最大的价值。
（2）加强企业市值管理--必须尊重价值规律做好股票价格和价值的有效匹配。影响股票价格有俩大因素：壹是内因，即股票的内于价值；壹是外因，即市场对股票内于价值的发现和认同。
（3）构造企业价值网--随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业和企业之间的竞争，也不是单壹线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。于价值网中，企业可将众多的合作商连于壹起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。
（4）为广义的客户创造价值--
顾客价值--能够为顾客提供壹流的产品和服务，努力为顾客创造价值。
股东价值--能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。
员工价值--能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工和企业的发展共同成长。
社会价值--能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。
2.以占领客户为中心--商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。精心研究客户需求—
实施大客户管理。
实施客户互动管理。
创造新的附加值。
文化附加值
服务附加值
附件附加值
3.以经济联盟为载体--当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代已壹去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。
强化供应链管理。
打造企业核心竞争力。
外包非核心业务。
4.以应变能力为关键--如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变
能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。
时间是第壹成本
随需而变
个性化定制
5.以信息网络为平台--随着互联网的迅速崛起，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，网络经
济正以经济全球化为背景，以现代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。新的商业
模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
构造虚拟经济的竞争力--比如以“虚拟＋现实”的商业模式，于网络时代首次实现了“真实生活”和
“虚拟生活”的对接。
加快企业商务电子化--传统企业管理只有和信息技术有机融合，通过企业商务电子化，强化物流、资
金流、人员流及信息流的集成管理，推动企业全面的管理变革，才能不断提高运行效率和应变速度，
为企业的发展带来新的增长空间。
推动流程再造--信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而推动
组织形式的巨大变革。
商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。
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商业模式定义与内涵
商业模式定义与内涵 什么是商业模式？ 很多企业，靠80年代的胆大妄为，即“胆商时期”，90年代靠的关系，即“情商时期”，获得了巨大的成功。然而21世纪是X 倍速变化的时代，原来的模式已经无法实现持续成功了。 当内外部环境和客户的偏好发生变化，即商业模式需要变动的时候，他们没有及时地调整原有的商业模式，或者说没有来得及调整就遭受灭顶之灾，壮志未酬身先死。原因是当今时代与企业以前适应的那个时代相比，发生了翻天覆地的变化。当今中国企业经营环境的主要特征表现为以下两点： 1、投资经营环境全面恶化：高成本、低利润、供过于求、同质化竞争、经济一体化、消费者主权 2、产能过剩：现在的中国经济本质上是用明天的产能过剩消耗今天的产能过剩 “一个真正成功的商人，就是在这个非连续性时代，使自己的行动保持内在连续性的人。”---经营哲学家汉迪 企业不仅要在时间维度上敢于颠覆自己过去的商业模式，大胆突破现有市场游戏规则，整合一切创新资源，进行商业模式的破坏性和颠覆性创新，同时还要在空间维度上，对成功企业的商业模式进行扬弃性的学习、借鉴和模仿。 对成功企业商业模式的扬弃，就是要复制“模式的成功”，而非复制“成功的模式”。 任何一种成功的商业模式都有时间和空间上的限制。一个成功的商业模式，从一个企业复制到另一个企业却不一定会成功；今天成功的商业模式，明天却不一定还能适用。 对成功企业商业模式的设计，必须要学会系统思考和框架性构思，而非盲人摸象，只见树木不见森林。 企业必须以客户价值最大化为出发点，以价值整合为核心，系统审视和思考企业的整个商业运营流程，寻找关键创新点并确立创新课题，构思企业整体的创新框架，设计自己的商业模式。 商业模式本质上是客户价值实现与创造的逻辑。它的内涵可以描述为：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的、或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 企业内部是一个小系统：产、供、销、研发；企业外部有个大系统：产业链、供应链、产业价值链、银行、政府、媒体等等。 客户价值最大化、内部化或利益相关者、整合、高效率、系统、赢利、实现形式、核心竞争力、整体解决，这九个关键词也就构成了成功商业模式设计的核心环节，这九个要素缺一不可。 “客户价值最大化”是企业制定战略的出发点，是企业一切经济活动的指南和动力源泉。这里的“客户”是广义的客户概念，它有四层含义： 1）客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现； 2）根据需求不同来确定消费者进而细分市场，而不是相反； 3）不断满足客户需求和给予超值的服务； 4）客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工。 衡量公司内部管理是否高效率有两个最直接的指标：客户化——所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准，它是建立在流程化管理基础上的；货币化——公司内的各部门和个人创造价值的度是可以考量的，内部关系不是靠行政来调节，而是靠利益来调节。
商业模式商业模式定义
（商业模式）商业模式定义
商业模式定义 商业模式（BusinessModel）已经成为挂于创业者和风险投资者嘴边的壹个名词。几乎每壹个人均确信，有了壹个好的商业模式，成功就有了壹半的保证。那么，到底什么是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？ 用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存于。 商业模式是壹个比较新的名词。尽管它第壹次出当下50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这壹名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有壹个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是：商业模式是壹种包含了壹系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等借以实现（创造、推销和交付）这壹价值且产生可持续盈利收入的要素。 商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成壹个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，且通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1] 人们于文献中使用商业模式这壹名词的时候，往往模糊了俩种不同的含义：壹类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另壹类作者则更强调模型方面的意义。这俩者实质上是有所不同的：前者泛指壹个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后壹观点的支持者们提出了壹些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。 商业模式是壹个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B 模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不壹而足。商业模式是壹种简化的商业逻辑，依然需要用壹些元素来描述这种逻辑。 价值主张（ValueProposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(https://www.360docs.net/doc/1f17911679.html,收集) 消费者目标群体（TargetCustomerSegments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Marketegmentation）。 分销渠道（DistributionChannels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系（CustomerRelationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户系管理（CustomerRelationshipManagement）即和此关联。 价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。 核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络（PartnerNetwork）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值且实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围。 成本结构（CostStructure）：即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型（RevenueModel）：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。 泰莫斯定义商业模式是指壹个完整的产品、服务和信息流体系，包括每壹个参和者和其于其中起到的作用，以及每壹个参和者的潜于利益和相应的收益来源和方式。于分析商业模式过程中，主要关注壹类企业于市场中和用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。 商业模式的设计是商业策略（BusinessStrategy）的壹个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（BusinessOperations）的壹部分。这里必须要清楚区分俩个容易混淆的名词：业务建模
商业模式和盈利模式的区别 (2)
商业模式什么是商业模式,商业模式的定义 商业模式即BusinessModel是企业创造价值、销售价值和传达价值的方式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(RelationshipCapital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 商业模式的内容 商业模式包括三个部分：价值主张、供应链、目标顾客;也有的文献把他分为四个部分：客户的价值主张、赢利模式、关键能力、关键流程。 在文献中使用商业模式这一名词的时，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不
同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(R e f e r e n c e M o d e l)，用以描述公司的商业模式。 商业模式参考模型 在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括： 价值主张(ValueProposition)：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 消费者目标群体(TargetCustomerSegments)：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(M a r k e t S e g m e n t a t i o n)。
企业战略关于商业模式基本概念的辨析
★★★文档资源★★★ [摘要] 以互联网为基础的网络经济的兴起，使得商业模式逐渐成为国内最受关注的概念之一。本文在研究有关商业模式的国内外研究文献的基础上，对商业模式的定义和构成要素等基本概念进行综述，并给出简要分析。 [关键词] 商业模式；构成要素；框架 一、引言 对商业模式的研究热潮始于20世纪末期的互联网创业潮。互联网兴起之后，涌现出许多新的公司经营模式，同时网络经济条件下，出现了各种不同的业务流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企业重新考虑竞争优势的来源、结构以及过程，这使商业模式受到了从业者和投资家的广泛关注。 人们认识到，在市场竞争日益激烈的今天，企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式，并随着企业内部和外部条件的不断变化而变化，才能获取持续的竞争力，从而保证自己的生存和发展。许多知名的商业杂志和管理期刊，已经广泛使用商业模式这个词语，来陈述成功企业的经营典范。尽管“商业模式”被广泛提及，它却缺乏一个明确公认的概念体系。业内人士对于他们所说的商业模式到底是什么含义以及商业模式的构成要素等关键性的概念问题，并没有一个统一清晰的认识，商业模式似乎什么都是、无所不包，这使人们对商业模式的理解在一定程度上产生了一些混乱，从而削弱了其对企业经营的指导意义。 本文拟通过对商业模式基本概念等相关文献的考察，对商业模式的定义和构成要素等关键问题进行综述，并在此基础上，对这些基本概念进行简要分析。 二、商业模式的定义 商业模式从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，因此在相关的文献中，研究者们提出了多种商业模式的定义。根据研究者们定义角度和出发点的不同，笔者将其概括为三大类：财务角度的定义、系统角度的定义和战略角度的定义。 1.财务角度的定义 Hawkins (2001)将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系，认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构，使公司可以凭借自身的收入生存。与此类似，Elliot (2002)的定义同样关注了商业关系和成本/收入流，认为商业模式明确了商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流。 Rappa (2001) 则将商业模式定义为公司通过创造收入而维持自身生存的商业方式,认为商业模式表明了公司如何通过明确自己在价值链中的位置赚钱。我国着名经济学家樊纲也认为“赚钱了才是商业模式”。 2.系统角度的定义 Paul Timmers（1998）将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统，并对商业模式做出了如下定义：“一个产品、服务和信息流的框架”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、“对收入来源的描述”等多个方面的内容。 Amit和Zott (2001)则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。他们将商业模式描述为：为了开拓商业机会而设计的交易活动各组成部分的组合方式。在他们的框架中，详细描述了通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易的方式。为了定义商业模式，Tapscott和Ticoll (2000)还提出了B-Webs 的概念。B-Webs是指基于网络的商业，代表了一种供应商，渠道，商业服务的提供方，设备供应商，以及顾客都以网络作为主要的沟通和交易手段的独特的系统。 ****略角度的定义 Magretta (2002)认为商业模式是“解释企业如何运作的故事”，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值，为客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想”。她认为对商业模式的理
商业模式定义
商业模式定义 商业模式（Business Model）已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？ 用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。 商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是： 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1] 人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。 商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B 模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。收集) 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market egmentation）。 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
商业模式创新的特点是什么
商业模式创新的特点是什么 商业模式创新起源于20世纪90年代中期计算机互联网在商业世界的普及应用。商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。以下是本人为你精心整理的商业模式创新的特点，希望你喜欢。 商业模式创新简述 要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式，虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的(Timmer，1998;Linder等，2000;Rapper, 2001)。商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系、及其系统的“动力机制”三方面所组成(Afuah等，2005)。商业模式的各组成部分，即其构成要素， 如下表所示，大体有9个，可归为5类。有些要素间密切关系，如核心能力和成本是企业内部价值链的结果或体现，客户关系依赖所提供产品或服务的性质及提供渠道。每个要素还以更为具体的若干维度表现出来，如市场类的目标客户要素，从覆盖地理范围看，可以是当地、区域、全国或者国际;从主体类型看，可以是政府、企业组织或者一般个体消费者;或者是根据 年龄、性别、收入、甚至生活方式划分的一般大众市场或细分市场等等。 商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚
钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。 商业模式创新特点 创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5 种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型， 第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。 第二，商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业 比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型
商业模式的定义及魏朱 六要素商业模式模型 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型 Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。Geoffrey Colvin(2001)认为就是赚钱的方式。 Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。 Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。 Weil 和 Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 ●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； ●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁； ●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。 ●一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值; ●商业模式是企业战略的战略； 魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型
商业模式定义
商业模式定义 商业模式定义商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B 模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。* 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(https://www.360docs.net/doc/1f17911679.html,收集) * 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也
被称为市场划分（Market egmentation）。 * 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 * 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。 * 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。 * 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 * 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。 * 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。 * 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。商业模式概念的发展商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的，我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的。我的假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营
什么是商业模式
何谓商业模式 商业模式由四个密切相关的要素构成，这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，目前来说最重要的是创造价值。 客户价值主张（customer value proposition, CVP）凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户完成某项重要工作的方法。在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个根本性问题。只要了解了工作的含义以及工作的各个维度（包括如何完成工作的整个过程），我们就可以为客户设计解决方案了。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，你的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越是卓越。我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计都未考虑到真正的工作需求，而你此时却可以设计出圆满地、真正地完成这一工作的解决方案。 赢利模式（profit formula）赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素： * 收益模式：价格×数量 * 成本结构：直接成本，间接成本，规模效益。成本结构主要取决于商业模式所需要的关键资源的成本。 * 利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润所要求每笔交易贡献的收益。 * 利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率，并且还要从总体上考虑我们该如何利用好资源。 人们往往把“赢利模式”和“商业模式”概念混为一谈。事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。 关键资源（key resources）关键资源（又称资产）是指向目标客户群体传递价值主张所需的人员、技术、产品、厂房、设备和品牌，这里我们关注的是那些可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式。（每个公司都有一般资源，但这些资源无法创造出差异化竞争优势）
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型 Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。 Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。 Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。Weil 和Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。 Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。 Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 ●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； ●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；
商业模式研究综述
商业模式研究综述 商业模式（Business Model），有些学者称之为商务模式，或称之为业务模式。随着网络经济的不断发展，企业界又常常将商业模式与商业形态、电子商务混为一谈，更有甚者认为商业模式是“基于网络的一种模式”。为了避免概念模糊以及科学、准确地对其界定，本文统一将其称作“商业模式”。 一、商业模式定义的有关综述 有关商业模式的定义，国内外学者给出了不同的说法。商业模式定义提出可以追溯到上世纪九十年代，著名管理学大师彼得·德鲁克(Drucker，1994)将其称为经营理论(BusinessTheory)。加拿大著名管理学家亨利·明兹伯格(Mintzberg，1994)把企业组织的商业模式称为战略思想（Strategic Thinking）。实际上，稍早提出这样类似概念的还有加里·哈默尔和 C.K.普拉哈拉德（Gary Hamel&C.K.Prahalad,1989），他们所说的企业“战略意象”(Strategic Intent)比较符合商业模式的实际含义。他们通过对世界上成功企业的考察后指出，战略不应该是一种规划，，战略在本质上应该是一种意象，它是企业渴望得到的远大前程和领先地位。 布兹-艾伦&汉密尔顿公司(Booz,Allen&Hamilton)管理咨询顾问艾伯特·维西奥和布鲁斯·巴斯特纳克(Viscio&Paternack,1996)认为，环境的变化是引起企业商业模式变化的主要因素。一个好的商业模式必须包含五个构成部分：(1)核心观点(Global Core)。包括自我定位(Identity)、战略领导(Strategic Leadership)、核心能力
商业模式的定义主要是什么
商业模式的定义主要是什么 一、商业模式的概念 总的来看，商业模式运行的逻辑表现为价值发现、价值匹配、价值获取三个方面，其中，价值发现是逻辑起点，价值匹配是逻辑中介，价值获取是逻辑的终点。 价值发现是价值创造的来源，是对机会识别的延伸。通过可行性分析，创业者所认定的创新性产品和技术，只是创业的手段，最终 赢利与否取决于是否拥有顾客。创业者在对创新产品和技术识别的 基础上，需进一步明确和细化顾客价值所在，确定价值主张，这是 商业模式设计的关键环节。许多创业者失败的原因就在于违背了创 新“纪律”。殊不知，创新是要为客户创造出“新”的价值;把未满 足的需求或潜在的需求，转化为机会并创造出新的客户满意。不能 真正为客户带来价值的创业活动，注定会失败的。 价值匹配就是要明确合作伙伴，实现价值创造。新企业不可能拥有满足顾客需要的所有资源和能力，即使新企业愿意另起炉灶亲自 构建整合资源的能力，也会面临着较大的成本壁垒和不确定性风险。因此，为了获得先发优势并最大限度地掌控商机开发风险，几乎所 有的新企业都要与其他企业形成合作关系，以使其商业模式能够有 效运转。也就是说，客户价值主张和企业价值主张，如果没有相应 的资源(客户资源、产品渠道)与企业内生能力作为支撑，是很难形 成商业模式的，尤其难以实现持续赢利的结果。 价值获取就是制定竞争策略，整合资源，赋予资源一种新的能力，使它能够创造出更大的创新价值。这是价值创造的目标，是新企业 能够生存下来并获得竞争优势的关键，也是商业模式有效运行的逻 辑所在。 总之，一个好的商业模式应该回答四个最基本的问题：
(1)谁是企业的顾客? (2)顾客看重什么? (3)企业如何从这项业务中获取利润? (4)企业以适当的成本为顾客提供价值的经济逻辑是什么? 研究视角：经济类、运营类、战略类、整合类。 经济类 Stewart等(2000)商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的 逻辑陈述。Rappa(2000)商业模式是企业为了自我维持，产生利润而 经营商业的方法，企业如何在价值链中进行定位，从而获取利润。Afuah等(2001)把商业模式定义为企业获取并使用资源，为顾客创 造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法。 运营类 Timmers(1998)商业模式是用来表示产品、服务与信息流的一个 框架，包含各个商业参与者及角色、潜在利益以及获利描述。Mahadevan(2000)商业模式是企业与商业伙伴及买方之间价值流、收 入流和物流的特定组合。王波和彭亚利(2002)商业模式是在说三种 不同的事情：商业模式的组成部分;企业运行的机制，对运营机制的 扩展和利用。吴瑶，葛姝(2014)商业模式是组织中各要素价值创造 的过程，是组织运营的逻辑描述。 战略类 整合类 Linder等(2000)商业模式是组织或者商业系统创造价值的逻辑。Amit，Zott(2001)商业模式是交易活动各组成部分的一种组合方式，其目的是为了开拓商业机会。Magretta(2002)商业模式描述了企业 的每个部分通过匹配配合组成一个系统，从而为顾客创造价值的活动。Morris等(2003)商业模式说明了企业如何通过对战略方向、运 营结构和经济逻辑的一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便于能够在特定的市场中建立持续竞争优势。罗珉，曾涛，周思
商业模式概念
一个猴子的成长史 ——商业模式概念浅析 翻阅各种书籍和网络资料，关于商业模式的定义有各种版本，大多生涩难懂，其中比较容易理解的版本是这样说的，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。其实个人更喜欢另一个通俗版本，说商业模式就是公司通过什么方式或途径赚钱，言简意赅。 恰逢最近《新西游记》热播，从自己熟悉的角度去解读陌生的概念总要相对容易，以下粗浅解析，希望可以言浅意深，探寻“商业模式”个中玄机，且算是研究一个成功案例吧。 商机：这是一桩生意 商机即商业经营的机遇，是商业模式的前提。某种程度讲，商机就是某些尚未被满足的消费需求，好的商机一旦把握住了，既满足消费者，又能成就自我价值。 如同现代社会人们对金钱的不懈追求，在西游记的世界里，修成正果是三界众生的最高理想。成仙有诸多好处，一来可以混入编制，吃喝不愁，二来太上老君的丹炉免费开放，吃几个仙丹可长生不老，当然那也不乏追求高尚的如唐三藏，希望可以教化万民，普渡众生，而最终自己也能因此功德圆满。 孙悟空也不例外，单看他拜师求艺时那点追求，“可得长生么”“可得长生么”，可见孙悟空对成仙得道一样痴迷。然而成仙并不那么简单，他方寸山学成归来得意忘形自称“齐天”，却冒犯天威，天庭说这商标我们注册了，你再用要负法律责任的；他大战天兵天将被天庭招安，心想这次可以食俸禄了，却发现连仙班派对都不能参加，一怒之下强行解约；他大闹蟠桃宴，希望可以通过暴力挑战权威，如来急眼了，一巴掌把他拍在五行山下。孙悟空屡次奋斗失败，原因就在于一没有看清自己，二没有看清环境，三没有看清敌人。 五百年后，唐朝有个和尚，叫玄奘，长了一身嫩肉还要翻山越岭单枪匹马去西天取经，很明显不可能，几番艰难方行到五行山下，孙悟空的机会来了。这是一桩生意，观音菩萨从中牵线，唐三藏求的是平安抵达西天而毫发无损，孙悟空求的是从五指山下脱困还修成正果，双方赢利，一拍即合。 可见，商机有好坏大小之分，寻找商机的关键在看环境是否允许，客户是否需要，自身能否担当。能对机会进行评判并预期结果，对于商业运营来说非常重要。 资源：猴哥猴哥，你真了不得 企业的领军人物都不是简单的人物，其个人拥有强大的竞争优势，而这些优势正好顺应环境，满足商机，并满足客户需求，这就足以促使企业的萌芽。用林伟贤的话说，任何一个企业刚开始都是因为老板个人的竞争优势而成就了这个企业。 孙悟空的神通广大在取经成功中起到了决定性的作用，他会七十二变，能腾云驾雾，铜头铁臂，火眼金睛，他出身名师，武艺高超，智慧胆识过人。单凭这些，唐僧就可以把他列入意向合作伙伴名单，但山外青山，比老孙武艺高的人多了去了，唐僧还可以选别人，比如六耳猕猴。 之所以六耳猕猴不行，是因为孙悟空除了一身高超的职业技能，还拥有无限的个人魅力，诸如正直、勇敢、机敏、忠诚。曾经的奋斗史让他在三界声名大振，为他积累了不少人脉，大小神仙、菩萨佛祖都买他的账，顶多无奈地笑叹一声，“你这泼猴”，最后还得帮着去捉妖怪。或害怕或烦恼或佩服，大家都愿意卖他个人情，他的人脉资源在取经途中发挥到了极致。而六耳猕猴纵本事与悟空不相上下，却缺乏这些关键资源，所以他被打死在如来脚下。 一个拥有高超的专业技能，过人的智慧和胆识，四通八达的人脉关系，还是魄力和执行
商业模式的演变及趋势
商业模式的演变以及未来发展趋势探讨 摘要：21世纪以来,“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语,也日益成为学术界和企业界关注和讨论的热点,在市场竞争的实践中也逐渐凸显出其重要性。正如着名管理学大师彼得·F·德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。本文主要阐述了商业模式的概念和发展趋势，并分析了影响商业模式发展的主要因素，在这基础上分析了在互联网大时代下商业模式的未来发展。 关键字：商业模式；要素；演变过程；互联网 1 商业模式的概念及要素 商业模式的定义 商业模式概念的提出是缘于上个世纪九十年代互联网的广泛应用。学界及实 践界普遍接受和应用商业模式这一概念，却并不存在一个让大家普遍认同的定义。 国内外学者对于商业模式研究的核心是企业如何通过产品或服务的增值活动来盈 利，企业不再仅仅将顾客作为一种产品或服务的接受者，而是将顾客作为企业价 值的共同创造者。学界虽然并未对商业模式定义做出一致性的界定，但学者们澄 清了一些商业模式的理解偏差：(1)商业模式并非从供应商一企业一顾客的线性价 值创造机制;(2)商业模式既不同于产品市场战略(即不同于企业在产品市场中差 异化、成本领先的战略定位，也不同于公司战略，即描述和指导企业如何在商业 领域中变得更有活力；(3)商业模式不能缩减为“企业内部组织形式“(如激励机 制、控制机制、活动系统以及核心企业等概念来加以替代。商业模式往往因注重 “顾客需求”而用来作为企业获得竞争优势的源泉，较少将关注的视角转移到战 略上来。总而言之，商业模式既非价值主张，也非收益模式或关系网络，而是对 上述要素的整合和一体化。 对于商业模式的定义，在本文中将商业模式界定为“在特定的市场环境中，
商业模式学习资料
商业模式
精品资料 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2 商业模式 商业模式主要是描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。商业模式分为9个构造板块，覆盖了4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。商业模式象一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现。 商业模式具有9个构造板块： 一、客户细分企业所服务的一个或多个客户细分群体。客户构成了任何商业模式的核心。没有客户就没有企业可以长久存活。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。客户群体现为独立的客户细分群体，如果需要和提供明显不同的提供物（产品/服务）来满足客户群体的需求。客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；客户群体需要不同类型的关系；客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别；客户群体愿意为提供物（产品/服务）的不同方面付费。 细分群体类型表现在以下方面：大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。 二、价值主张通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰或者满足了客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户的受益集合或受益系列。有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与现存市场提供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。 价值主张通过迎合客户细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。价值主张主要有以下类型：新颖、性能、定制化、把事性做好、设计、品牌/身份定位、成本削减、风险抑制、可达性、便利性/可用性。 三、渠道通路通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。沟通、分销、销售这些渠道构成了公司相对客户的接品界面，渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。渠道通路包含以下功能：提升公司产品和服务在客户中的认知；帮助客户评估公司价值主张；协助客户购买特定产品和服务；向客户传递价值主张；提供售后客户支持。 渠道可以分为5个不同的阶段。认知、评估、购买、传递、售后。每个渠道都能经历部分或全部阶段。渠道可以分为直销渠道与非直销渠道，也可以分为自有渠道和合作渠道。在把价值主张推向市场期间，发现如何接触客户的正确渠道组合是至关重要的。 四、客户关系在每一个客户细分市场建立和维护客户关系。客户关系可以从人到自动化。客户关系可以被以下几个动机所驱动：客户获取、客户维系、提升销售额（追加销售额）。客户关系可以分为：个人助理、专用个人助理、自助服务、自动化服务、社区、共同创作。 五、收入来源收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。一个商业模或可以包含两种不同类型的收入来源：1、通过客户一次性支付获得的交易收入；2、经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。 获取收入的方式主要有：资产销售、使用收费、订阅收费、租赁收费、授权收费、经纪收费、广告收费。定价机制主要有：固定定价和动
商业模式要素定义
商业模式要素定义 商业模式的八大要素 解读商业模式核心要素 商业模式的兴起 到2000年前后，商业模式的应用已不仅仅局限于互联网产业领域，而是被扩展到了其他产业领域。随着2001年互联网泡沫的破裂，人们认识到，在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境变得更 加不确定的时代，决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它 的商业模式。 商业模式的定义 哈佛商学院将商业模式定义为“企业盈利所需采用的核心业务决策与平衡”。例如，Google让普通用户免费使用其搜索引擎，而通 过定向广告从企业客户那里获取利益。 总之，商业模式是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体 解决方案。 商业模式的要素 1.定位 定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商 业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响到企业需要构筑 何种“物种”的商业模式。商业模式中的定位更多地是作为整个商 业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式， 同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定
位还可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等。 2.业务系统 业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。 业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅是赢得企业竞争优势的必要条件，而且也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链的关系和结构。而围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络，此价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式获得价值的过程中所扮演的角色。 3.关键资源能力 业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为“关键资源和能力”。关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要的资源能力有哪些、它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。不是所有的资源和能力都是同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的，只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合，并能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。 4.盈利模式 盈利模式指企业获得收入、分配成本、赚取利润的方式。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构的前提下，企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模