亚洲市场的特点
亚洲区域的七个文化实体
很长时间以来，消费者已经不再对“亚洲制造”这个标签感到惊奇了，我们已经习惯地看着它充斥着我们生活的世界。
当谈论亚洲时，主要是指东亚和南亚，这是一块包含各种各样的民族、文化和气候的大陆，可以把这个地区分为七个文化实体。
1．中国
迄今为止最大的、可能也是最不可预测的实体是中国。中国拥有世界上五分之一的人口，其经济增长的前景表现得相当惊人。
2．日本
这个地区第二个主要的国家是日本，虽然在面积上比中国要小得多，但是日本仍然是一个经济强国，其人均国民生产总值位居世界前列，在过去的20年中，日本为自己在东南亚的地位打下了坚实的基础。
任何人到东南亚，都会对其市场上日本产品占有的统治地位留下深刻的印象，而且因为日本公司在东南亚国家建立工厂，日本政府以贷款和目标明确的发展援助方式为东南亚提供看似零散，但实际上相当有计划的支持，日本在这一地区的长期影响是有经济保障的，甚至比日本公司在该地区的市场份额还要牢固。
在专业技术方面日本也有强大的实力，在一些复杂产品的生产领域，如汽车、工业机械、高保真显示器和影碟设备等等，日本公司在世界上处于无可争议的领先地位。在亚洲，东京还是主要的时装和文化中心。
3．海外华侨
第三个文化集团通常被称作“海外华侨”。新加坡和台湾的大部分人口，还有马来西亚的相当一部分，大约37%的人口都属于这个集团，这个集团在经济上对印尼、台湾、越南和菲律宾等地有相当重要的影响。
尽管海外华侨仅占印尼人口的4%，但是他们有效地控制着印尼的经济，1993年在雅加达股票市场上市的162家公司中，至少有80%是由华侨控制的。这部分人已经很好地融入或者被同化成当地居民，认为他们自己既是华人也是印尼人、泰国人或者菲律宾人。然而中国文化传统，尤其是家庭关系在他们的生活中仍然起着重要的作用。因此，公司必须经常考虑到广泛散布于各个国家的“中华民族”的观念。
4．马来西亚、印尼和菲律宾
在马来西亚和印尼这两个国家，伊斯兰教具有很强的影响力。虽然这两个东南亚国家人口相差很远（印尼1．9亿，马来西亚2000万），政治体制和发展水平也大不相同，但是它们都使用同一种语言，共同拥有马来文化。
菲律宾在一定程度上也拥有这种马来文化，但是天主教和美国的殖民地文化对菲律宾的影响似乎更大一些。
5．东盟
马来西亚、印尼和菲律宾都是一个逐渐发展的经济共同体——“东南亚国家联盟”（简称“东盟”）的成员国。东盟成员国还包括其他一些增长性的经济实体，如新加坡、泰国，从长远看，东盟的范围还将有所扩展，以后还将包括越南、柬埔寨和缅甸。
6．印度
除了自己独具特色的印度教文化之外，印度的特征还包括在英国模式的基础上建立的法律（和经济）体系，如果不考虑印度的9亿人口和他们的发展前景，而要对亚洲经济做出预测，简直就是不可能的事情，所以印度在亚洲经济中是占有一席之地的。然而，印度与东南亚国家之间的政治、社会和经济体制却相差甚远，所以在下面分析中，暂不考虑印度。
7．俄罗斯
尽管西伯利亚地域辽阔，并且从总体上看俄罗斯对亚洲有很强的政治影响力，但是它对这个地区的经济影响不是很大，因此在分析亚洲经济和文化特点时，先暂不考虑俄罗斯。
通过把亚洲分为不同的文化实体，我们认识到：在进入不同的实体时，采用相同的管理体制是不可取的，仅仅是它们之间巨大的文化差异就意味着需要7个单独的管理体制。
在这个地区，不同的当地企业和消费者在质量和发展水平方面有很大的差异。因此在对这个地区进行文化的细分之后，还要根据发展程度对这个地区进行进一步的细分，其结果可以定义为五种不同的发展水平。
亚洲区域五种不同的发展水平
1．日本
第一种发展水平，也就是亚洲经济发展的最高层次，当属日本。日本的经济发展水平一直是与欧盟、美国这样的西方发达国家旗鼓相当，那么与亚洲整个经济发展状况相比，日本可谓是独树一帜。这种领先优势，是与战后美国对日本经济的支持分不开的。所以在分析日本经济特点时，它与欧美国家更为相似，而不是与邻近的周边亚洲国家。
2．台湾地区和韩国
台湾地区和韩国的经济发展水平很高，也已经趋于成熟，。它们构成了仅次于日本的第二个层次。尽管与新加坡、香港同属于在20世纪70年代中末期崛起的亚洲四小龙，但是由于它们的经济增长速度要明显高于那些具有可比性的东盟国家，所以这两个地区在亚洲四小龙之中，应当是处于相对领先的地位。把它们划分为第二个层次是不为过的。
3．新加坡和香港
新加坡和香港都是规划很好的富裕的地区，它们的经济与巴黎、伦敦或者洛杉矶这些大城市地区更具有可比性，而不是与单独的一国经济相比。这是它们与同属于亚洲四小龙的台湾地区和韩国之间最大的区别所在。
4．中国、印尼、泰国、马来西亚和菲律宾
中国、印尼、泰国、马来西亚和菲律宾都是高速发展的国家，是未来亚洲经济发展最为看好和最具活力的区域。但是这些经济高速增长的国家存在巨大的基础设施建设问题和几乎无法管理的原材料和能源需求问题。比如在曼谷已屡见不鲜的交通堵塞。
5．越南、老挝、缅甸和柬埔寨
最后是越南、老挝、缅甸和柬埔寨，这些国家似乎都处于经济发展的门槛上。这些地区具有较好的自然资源优势，具有巨大的投资潜力，然而，在这些地方投资也蕴含着同样巨大的风险，尤其是考虑到它们极不稳定的政治和法律环境。
亚洲市场的优势与潜力
亚洲市场的优势
1．人口
亚洲人口现在正处于急速膨胀之中，与其他洲的情况作一个比较更具有说服力，如表1所示：
表1 有关地区人口占世界人口比重变化
1955年，欧洲的总人口为4．08亿，当时世界总人口为26．35亿，欧洲占15%，1996年的4．94亿人口仅占世界总人口55．06亿的9%，到2005年这一数字会下降到仅仅5%。非洲人口从9%上升到11%，尽管人口的增长伴随着贫穷和生活水平的进一步恶化。东亚和南亚的人口从55%上升到58%，然而，尽管人口越来越多，亚洲人却越来越富裕。
2．国民生产总值
再来考察一下国民生产总值（ＧＮＰ），它非常明显地说明了这个趋势。如表2所示：
表2 有关国家和地区国民生产总值占世界国民生产总值比重变化
1955年，欧洲占有全世界国民生产总值的27%，从1955年到1992年，经历了一个高速增长的时期，使欧洲的比例达到了32%。但是日本的增长速度更快，从3%上升到不低于14%，而其他的东亚和南亚各国也从6%增长到10%。
当然，很容易发现，基数小的国家增长速度会快得多，然而，如果把国民生产总值转换成购买力，可以看到一国国内的购买力很大程度上是由本国的收入决定的。例如，我们都知道同样一美元，在德国能买的东西要比在印尼买的东西少得多。这种分析说明日本的国民生产总值被高估了，而许多其他亚洲国家的实际富裕程度已经跟欧洲水平相差不远，比我们乍一看数据而想象的差距要小得多，各种工业指标都证实了这一结论。
3．能源消耗
欧洲在世界能源消耗中所占的比重，由1955年的30%下降到1991年的22%，而在同一时期亚洲的能源消耗由7%增长到了21%。
表3 各大洲能源消耗占世界能源消耗比重变化
4．电视机生产
在电视机生产上，1955年欧洲产量占世界总产量的21%，而到1991年下降到了仅为15%；相反，日本的产量由1955年的仅仅1%上升到了1991年的11%，而东盟国家由0%一跃成为9%。
表4 电视机产量占世界产量比重变化
5．汽车生产
在汽车生产方面，在同一时期欧洲有很大水平的提高，从23%上升到了40%，而日本的高速发展更令人惊叹，由零一跃而为29%。
表5 汽车产量占世界产量比重变化
总的来看，欧洲国家仍然是相对富裕的国家，欧洲国家的财富总量所占百分比现在仍然超过30%。但是亚洲国家的迅速崛起，使得欧洲国家也感受到来自它们的竞争压力。
亚洲地区的增长潜力
在这场竞争中，亚洲在增长潜力方面占有优势：人口众多，自然资源丰富。印度、巴基斯坦、孟加拉国、印尼和中国的人口总和占世界人口总量的大约50%；印尼、马来西亚和中国有丰厚的原油储备；而其他许多东南亚国家的农业很有优势，例如泰国和越南的大米出口分别占世界第一和第三位。
许多亚洲国家非常看重教育，因而教育体制良好，不断造就出许多科学家和工程师。由于人口众多，而且教育制度不比欧洲国家差，甚至更好，因此自然而然这些国家造就了更多的受过良好教育的人，这也是亚洲各国在未来得到巨大发展的重要先决条件之一。
进入亚洲市场的三条规律
永远不要低估竞争
许多欧洲经理人总是这样认为：亚洲竞争对手的劲头不可能持续太久，而且当亚洲变得更加富裕的时候，将会更多地采用西方的价值观念。对某个亚洲国家首都的参观访问好像证实了这一点：无边无际的实用主义的标志到处可见。然而，不能就此得出结论：亚洲很快就会采用欧洲的消费模式。
早在1971年开始，国际新闻界就不断预测日本经济发展的尽头，然而这一次又一次地被证明是一个严重的错误。尽管在20世纪90年代前半期日本经济确实陷入了严重的衰退，但是它的竞争力没有消失，仍然保持着巨大的贸易顺差。
把亚洲作为一个整体
1．明确你的产品在亚洲的销售量及占全球销售量的百分比
你知道你的产品在亚洲的销售量及占全球销售量的百分比是多少吗？不要认为这条信息只对那些大跨国公司重要，每个公司都应该有这样的目标：其产品在亚洲销售的比例应该至少与同类产品在亚洲销售的比例一样。小公司和转包人应该致力于间接地满足这种需求。例如一家为机械工具生产模具塑料部件的公司，它可能不直接出口到亚洲，但是它可以知道它的客户在亚洲市场上销售这种机械工具的市场份额，如果这一数据大大低于同类产品亚洲市场的销售额占世界总销售额的比例，那么从长远看来，这家公司一定会出问题。
2．巩固你的公司和（或）产品在亚洲市场上的地位
如果你已经知道你的产品或者是你的客户的最终产品在亚洲的销售量及占全球销售量的比例，那么接下来的问题是：如何巩固你的公司和（或）产品在亚洲市场上的地位呢？在欧洲可以成为竞争优势源泉的东西在亚洲并不一定会给你带来竞争优势。亚洲消费者有时候有着不同的要求和标准。因此你急需要进行竞争力分析。
【案例】
东南亚一家主要的汽车装配商原打算为它的产品线购买德国机械装备而不是日本的机械装备。尽管德国装备的高昂价格并不是问题，然而这家装配商却发现没有理由去买德国装备，为什么呢？因为日本制造商能为他们提供一支现场安装的队伍，服务三个月，保证解决启动时出现的问题，而德国制造商仅仅提供三周的服务期。虽然这种方法在更为先进的欧洲汽车行业中可以接受，然而亚洲顾客显然希望得到更多，并且把装配过程视为一个很重要的学习过程中的一部分。事后，这家日本制造商告之，它的启动团队是他希望得到的最好的市场研究人员，并且也是最好的销售人员，原因就是他们能够与作为顾客的生产技术人员建立良好的人际关系。
永远不要依赖当地政府的支持
在你的竞争力分析中，永远不要依赖政府的支持。在一些快速发展的亚洲国家，比如上述经济发展划分的第四个层次，这些国家的一些经济领域还存在或多或少的政府管制，所以在这些国家争取政府的支持是相当重要的。但是从大趋势看，从市场管制走向市场开放是必然的。成功取决于公司的潜力，而不是依赖政府的支持。
【案例】
现在仅有两家欧洲造船厂有能力与韩国和日本的造船厂竞争。其中的一家是丹麦的欧登塞造船厂，它为世界各地的顾客制造油轮和集装箱货轮。当然，像其他欧洲造船厂一样，它从欧盟得到了一定的扶持。
然而，它的成功，即使不是全部，也是在很大程度上归结于它对成本结构有相当简要的分析，副总裁安德森（ＴｏｒｂｅｎＡｎｄｅｒｓｅｎ）解释说：根据1995年的数据，日本和韩国在商用船市场上所占的份额分别是48%和25%。如果原材料价格在国际上是一致的，我们认为欧登塞船厂是有可能与远东的造船厂竞争的。现在仅仅有大约30%的成本是可以竞争的，尽管生产率的差异在总成本中仅仅占有一小部分。然而，这是惟一有可能竞争的领域，除非可以用一种更好的方法来集中购买原材料。对产品的设计方法中充分融入创造性可能是在参与国际市场竞争时最重要的因素。
其它的欧洲造船厂完全寄希望于政府扶持来保住他们的工作。比利时造船厂布尔威尔夫（Ｂｏｅｌｗｅｒｆ）的命运说明了这种行为最终不仅导致公司的人失去工作，而且会导致欧洲的研究人员减少工作机会。
进入亚洲市场应做的准备
关于亚洲市场的看法和战略
很长时间以来，许多公司一直将亚洲视为廉价原材料和劳动力的来源，这种竞争优势通常仅仅是短期性的，尤其对外国公司来说。原材料价格是由国际市场决定的，劳动力成本可以上升得很快。例如，现在没有人仍然认为新加坡是一个劳动力成本低廉的国家。尽管亚洲的非技术工的成本仍然很低，这种优势也不可能支持一个长期战略。所以，长期战略必须建立在市场机会以及与先进的高科技供应商之间的关系上。
以何种姿态出现在亚洲市场
1．是否选择合资
一些国家在法律上规定，外国企业必须与当地的合伙人合作。不要忘了，不管你的合伙人多么可靠，他都会有可能将你蒙在鼓里，要尽量地控制企业的管理权。从过去20年的经验来看，还不敢肯定什么是最好的进入战略，但是一些公司坚信，在亚洲如果没有一个好的合伙人的话，是不可能完成他们的目标的。然而也有一些例子说明了相反的观点。以法国ＬＶＭＨ公司为例，它是一家销售高档产品的公司，其销售的产品包括Ｌｏｕｉ’ｓＶｕｉｔｔｏｎ旅行装备，Ｍｏｅｔ& Ｃｈａｎｄｏｎ香槟等。它预测在亚洲市场上的销售额大约占其总营业额的60%。它的日本分公司经理曾说，ＬＶＭＨ在日本市场上的巨大成功主要是因为它没有合伙人。即使是最好的合伙人，通常情况下其目标也不可能与本公司的目标完全一致，他会按照它自身产品组合的需要来推销你的产品。如果ＬＶＭＨ与当地的一家大分销商合作，这家分销商很可能只分销ＬＶＭＨ产品中的一种或几种，在这种情况下，ＬＶＭＨ的市场进入就会受到很大的限制。
然而，有时候你别无选择，必须选择合伙。尽管合伙可以保证你快速明确地出现在亚洲市场，但以更长远的眼光看，这通常是一个限制性的因素。研究表明80%的合资企业在第4年或者第5年会遇到麻烦。这并不意味着尝试一下合伙是没有意义的，也不意味着在开始3年或4年不会取得成功。但与此同时谋划制定一个好的退出战略也是必要的。
2．市场细分
不管你是否与当地的合伙人合作，都应当记住，在亚洲进行市场细分与欧洲不一样。首先，各个不同的实体中，消费者行为的差异反映出了文化差异，而且你还要面临贫富差距、发展水平差异等等。
印尼为我们提供了一个很好的例子，理论上它是一个发展中国家，但是其2亿人口中有10%生活水平与欧洲的中上阶层生活水平相当，有0．5%的人甚至更好，而且他们中大多数住在一些大城市，如雅加达、
梭罗、万隆或者日惹，因此在一块相对较小的地区的消费潜力要比荷兰大。
我们必须把传统的在成本领先和质量之间的权衡，或者是采用先进技术的设计与传统的设计之间的权衡放在一边，而应该同时用多种不同方法来处理相同的市场。
在亚洲市场成功的关键因素
欧洲商业管理学院（ＩＮＳＥＡＤ）的雷舍尔（ＰｈｉｌｉｐｐｅＬａｓｓｅｒｅ）和普罗博特（ＪｏｃｅｌｙｎＰｒｏｂｅｒｔ）进行的研究表明，通常欧洲公司在资金数量上并不缺乏，但在质的因素方面却存在问题。我们来看看他们的结论：
1．收集可靠的市场信息
收集关于亚洲市场的可靠信息是非常困难的，这样的信息通常是不完全的，或者根本就得不到。外国公司会发现很难收集到公司内部的信息，并且很难进入亚洲公司所使用的传统信息网络。尽管很少是有意识的行为，但是在许多亚洲文化里面信息是含蓄的，并且以一种大多数西方人根本就不懂的形式组织语言，亚洲公司在西方也会遇到同样的文化差异问题。不管怎么样，许多西方的经理人发现在亚洲市场环境中，更难进行市场预测，评价关于潜在的当地合作者的信息或者是评价当地的竞争者都更为困难。
2．建立关系网
在亚洲做生意，一张关系网是必要的前提条件。这是具有亚洲特点的关键成功因素。由于亚洲国家东方文化的特质，决定了人际关系在商业活动中扮演着极为重要的角色。亲戚、朋友、同事、同学、老客户之间的商业交往，无疑增加了商业活动中的信誉度和双方的信任感，降低了商业活动中的违约概率。这种类似担保的作用一点都不亚于银行资信评估的作用。所以亚洲的商人更愿意同老客户打交道、同自己关系网之内的人做生意，消费者更愿意在老主顾那里购买商品，原因就在于此。
所以对于西方的经理人，在考虑进入亚洲市场时，一定要注意关系网的建立和维护。而建立一张关系网需要花很长的时间，如果没有足够的耐心，就无法长期在亚洲市场生存下去。
3．长远的目光
在亚洲投资比在西方国家投资需要有更长远的目光。在亚洲市场上成功需要有很大的耐心，因为在投资和管理开始产生效益之前，需要经历很长一段时间。当然，为了实施你的战略，你必须有适当的生产设备。迄今为止进行的每一项研究都表明，与亚洲本地公司比起来，欧洲公司并不缺乏资本和原材料，但是缺乏信息和人员。西方公司通常缺乏必要的吸引当地最优秀人才的透明度。日本人韩国人宁愿为本国公司工作，也不愿意去那些声名卓著的欧美公司，即使是你成功地吸引了优秀人才，但想留住他们也非常困难。
雀巢公司在新加坡的技术部门抱怨，虽然他们可以招聘到最好的技术人员，但是很难培养他们的忠诚度。很多年轻的技术人员往往把这份工作看成是一项很好的培训或者是可以写进履历表的东西，来帮助他们日后在本土公司里找到更好的工作。
当地的组织结构
在亚洲运作的外国公司的一个巨大的劣势是公司总部缺乏对亚洲的理解。一些非常能干的国际经理人在亚洲工作，并且很好地融入了当地的关系网，取得了优异的成绩，但是他们几乎都抱怨总部对他们的工作缺乏了解，由此会引起不必要的摩擦和决策过程的减慢。在一个年增长率为10%，甚至更高的市场中，这样做的结果显然是灾难性的。这也是我极力提倡建立一个强有力的、高度称职的当地机构的原因。把最好的人员派到亚洲去，给他们提供强有力的组织结构，这是公司总部能够放心地授予他们在亚洲所需的自主权的惟一路径。
1．选定有经验的、高度称职的经理人
选定一个有经验的、高度称职的、可以在总部赢得广泛尊重的经理人来管理在亚洲的子公司，这可以使子公司与总部之间保持联系，再不需要对亚洲子公司所做出的每一项决定都要过问一番。
2．建立能够提供强有力支持的地区组织结构
如果你的公司在一个以上的国家运作，你需要尽快地建立一个能提供强有力支持的地区组织结构。然而，这样做的目的不是为了标准化经营和控制组织，因为这样会抑制你公司的活力，而这种活力在这些快速增长的市场是必需的。
3．增强吸引和招聘当地优秀人才的能力
增强吸引和招聘当地优秀人才的能力。亚洲拥有一个巨大的管理人才库，你的公司在亚洲或欧洲都可以利用这一财富。为了使你的公司对当地人才更有吸引力，你需要与当地的大学和记者、政治家等影响舆论的人建立良好的关系。大公司可以举办具有广泛影响力的社会公益和文化活动。提高培训和教育的地位是极端重要的。在亚洲运行的公司一定能从与最好的教育机构的某种联系中受益。在韩国和日本等国家，学生在择业时，企业非常重视教授的推荐意见。因此，与一流大学里主要的教授建立和保持良好的关系是非常值得的。
4．与欧洲地区的运作相结合
公司在亚洲的运作往往很自然地倾向于与公司的欧洲部门有所不同，应该利用一些非正式的活动来平衡这种倾向，以此来进一步融合亚洲部门和欧洲部门。
ＡＢＢ和壳牌等公司组织了平行项目，也就是贯穿于公司各个不同的部门经营活动，和与此相连的培训计划。这样，他们不仅避免了亚洲部门与总部之间失去联系，还使公司各部门之间可以更好地相互补充。
成功的亚洲人力资源管理
1．理解文化差异
如果你要在亚洲一国或者多国经营，了解这些国家的语言、文化、历史和社会学知识是绝对必要的。外交官在这些方面受过极好的训练，技术人员和受过专业培训的经理人通常缺乏对文化差异的真正理解。如果能很好地弥补这一缺陷，有可能会创造奇迹。但是不能把精力仅仅集中于文化的表面。
印尼人的穿着习惯，爪哇花布和日本人的鞠躬礼节都是我们非常熟悉的例子。对于一个外国人来说，这些东西是可学可不学的，除非他们希望我们这样做，否则我们并不一定要加入他们的行列。这些表面的东西可能带来麻烦，或者把你置于容易受人摆布的境地。真正的困难在于具体的文化差异。你需要的人首先必须是一个好的经理人，然后才是文化专家。显而易见，仅仅招聘一位语言专家是远远不够的。
2．建立包括当地经理人在内的本土化管理机构
迅速建立起包括当地经理人在内的管理结构来处理文化方面的事务，这是成功的人力资源管理的第二个特征。正如在前文所提到的，进入亚洲市场的欧洲公司并不缺乏资本和原材料，而是缺乏信息和人员。追其根源是亚洲市场与欧洲市场存在文化差异。甚至在进入市场之初，还会面临强烈民族主义的排斥。所以在人力资源的选聘和配置上，适当本土化是非常必要的，特别是在管理层当中，聘用当地的职业经理人能够帮助公司快速了解当地文化，适应当地市场。而且由于公司的一些基层人员可能多为当地人，尤其是零售行业等劳动密集型行业，在管理层当中选聘一定数量的当地经理人，有利于对基层的领导、团队建设以及团队文化的形成。
3．积极挖掘具有企业家精神的经理人才
具有企业家精神的经理人才能够识别机会，抓住和利用机会，可以通过动用他们的关系网，用很少的资源办成很多事情。优秀的经理人不是经常索要资源，而是通过自己的努力来发现资源。
4．建立支持体系
人们经常谈论被流放到国外的人，尽管这是一个更多地属于殖民地时期，而不是现在的概念。我们不再仅仅因为那些人生活在其祖国以外的国家就使用这个词语，现在我们需要的是国际经理人。然而，以前的“流放者”所遇到的一些问题还依旧存在。从长远看，不同的环境，应付外国文化差异的困难，还有沉重的工作压力，都会给“流放者”的精神健康带来巨大的压力。
如果人们认识到这些问题，并且建立一个支持体系，大多数问题是比较容易避免的。例如：为派驻海外工作的员工提供信息和培训、解决他们家庭的问题（不仅是经理人）、帮助经理人的配偶找工作等等。
【案例】
罗德博格（ＹｖｅｓＲｏｄｅｒｂｏｕｒｇ）是一位天才的国际经理人，他以前在佛罗里达生活和工作过，并且是ＣｏｍｐａｇｎｉｅＬａｉｔｉｅｒｅＥｕｒｏｐｅｅｎｎｅ集团Ｃｏｒｍａｎ公司在南美地区的销售经理。
在过去的两年中，他一直生活在台北，全职工作，此时他是一家公司的东南亚地区经理。因此可以看出他是一位饱经风霜的世界主义者。他把一切都当成一种挑战，并且欣然接受。然而，显然并不是所有的处于同样环境的国际经理人都会像他一样：
“如果你负责9个国家的业务，面临如此多的顾客，每天工作12个小时以上，那么除了工作以外，你将没有太多时间来做别的事情。”
“你需要很大的自主性。如果你不能独立工作的话，我不建议你做这项工作。如果你想感觉良好的话，你必须像他们一样行事。例如：台北的交通状况很糟糕，和曼谷一样，它是世界上最差的。在这儿几乎没有交通规则，因此我也试着不遵守规则，这是保证你不被堵住的惟一办法。”
“我的邻居是一位美国人，他太太也是。他们的孩子是三胞胎。因此生活有一点拮据。他们有一个两年期的合同，但我认为他们不会续签，每个人的动机是不一样的。你需要知道自己为什么这样做。我这么做，因为这是一种挑战；而我的邻居这么做是为了钱。如果你是因为钱而到国外来的，为什么要离开你的祖国？我是说你在本国也同样可以赚钱。像我这样的情况，赚钱是重要的，但是最重要的却是包含在其中的挑战。”“在本土以外的同一个国家呆很长的时间可能会带来一些问题。”
【本讲小结】
亚洲是21世纪经济增长的动力。本讲首先从亚洲区域的七个文化实体分类谈起，是用文化的标准来对亚洲国家进行分类的。然后，又从经济发展的角度，将亚洲划分为五个不同的区域。上述分类的目的在于对亚洲市场的优势和潜力进行剖析。对于任何一个想要进入亚洲市场的公司，掌握进入亚洲市场的规律和一些必要的准备工作也是必不可少的，并分别针对这两个方面的问题进行详细的阐述。全文旨在向亚洲以外的投资者提供一个了解亚洲市场的窗口，告诉他们怎样在一个跨文化的环境中立足和生存。