论营销渠道创新

论营销渠道创新

摘要:随着改革的深入、经济的发展,企业之间竞争也由产品竞争、价格竞争发展到营销渠

道竞争。营销渠道是市场营销的关键所在,直接关系到企业的兴衰成败,要想在渠道竞争中保持优势,就要在原有渠道的基础上有所创新。如何进行不同环境下的营销渠道创新,利用和发展不同的新环境、新技术,是营销渠道创新的主题。

关键词:营销渠道;渠道创新;营销渠道系统

营销渠道是制造商的产品流向消费者的通道。制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小,对该产品的市场占有率的保持与提高有着至关重要的作用。特别是当前企业之间竞争日趋激烈,产品同质性越来越强,同类产品在性能上的差距日趋缩小,营销渠道在竞争中所

起的作用越来越大。因此,企业营销渠道是否合理有效直接关系到企业在竞争中的兴衰成败。企业的营销渠道在最初设计时应当具有合理性,但随着企业内外部环境的变化,合理的渠道就可能会变得不合理或者低效率,此时营销渠道创新就势在必行。

一、营销渠道创新的内容

(一)渠道长度的创新

企业在进行渠道设计时,选择的渠道长度应具有合理性。随着竞争及商业形态的变化,有些企业需要缩短渠道长度,而有些企业则可能需要增加渠道长度。如顶新集团在20世纪末进行的渠道精耕就是一次缩短渠道长度的创新。精耕前渠道长度状况为:制造商———地区独家经销———经销商———零售商———消费者,精耕后渠道长度状况为:制造商———地区多家经销———零售商———消费者,渠道长度由三层缩短为二层。通过这次精耕使渠道利益分配更加合理,增加渠道之间的配合,使制造商的新产品推广、促销活动能够有效执行。(二)渠道宽度的创新

渠道宽度与企业的分销策略密切相关,通常有独家分销渠道,选择型分销渠道和密集型分销渠道三种。以可口可乐的宽度创新为例,它采取的是高密度的分销策略,使其产品无处不在,抬眼可视,伸手可及。2000年美国可口可乐公司已进入了美国200万家商店、45万家餐馆和快餐店、140万台自动售货机,创新效果非常显著,市场占有率由43%上升至50%。(三)营销渠道系统的创新传统营销渠道系统由各自独立的生产者、批发商和零售商组成。

每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化,即使以损害系统整体利益为代价也在所不惜。随着渠道成员力量的变化及竞争加剧,垂直营销渠道系统和水平营销渠道系统的创新性逐渐体现出来。垂直营销渠道系统是由生产者、批发商、零售商根据纵向一体化原理组成的一种统一的联合体,三者均可以成为渠道的领导者。例如联华超市控制着多家生产企业,这些企业的产品随着联华超市店铺增加销售到全国各地。水平营销渠道系统是指营销渠道内同一层次的若干企业采取横向联合的方式,合资或合作开辟新的营销机会,组成新的渠道系统。银行与百货商场、宾馆等企业建立刷卡转账系统,便于消费者结算,这种系统的出现也是应用现代信息技术在渠道系统方面的创新。

二、渠道创新的途径

(一)重新制定渠道策略,完善渠道管理

1以顾客满意度为主要目标

企业要树立“以消费者为中心”的经营指导思想。在制定渠道策略和进行渠道管理时,

以顾客满意度为主要目标,以全心全意为顾客服务为宗旨,将渠道中心从分销商转移到顾客。顾客满意度决定顾客忠诚度,只要顾客忠诚度高,企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础。

2重新审查、制定渠道策略和战略

对现有渠道进行重新评价是每个企业必须进行的工作。要重新评价渠道活动,最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传统的思维方式。为此,有必要应用一种从零开始的方法,抛开当前的渠道安排,从市场背后发现打开市场的最优方式。

3保持渠道策略与企业目标及内外环境的一致

企业在制定渠道策略时,必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致,能否支持总体战略推进,进而使企业达到预期的业绩目标。另外,渠道战略决策是在一个广泛的背景下提出的,因此,理想的渠道还必须在可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。如果确认某项选择适应当前的战略,还必须看它是否适应将来的战略需要。如果一种渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越,它就不能提供一种实质性的优势。

(二)建立有效的客户关系管理系统

客户关系管理(CRM),源于“以客户为中心”的商业模式,是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门。目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的客户,通过优化面对客户的工作流程以减少获取客户和保留客户的成本。它关系到企业在未来怎样与客户和与潜在客户进行交流和互动。

11对现有总经销商进行分类管理

首先,根据其态度和能力将总经销商分为可用的和不可用的,对后者坚决淘汰。淘汰分销商可能在短期内对销量产生影响,但没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业。其次,将可用的总经销商分为必须培训的和必须改造的,对于前者要求无条件接受培训,反之予以淘汰;对于

后者的工作重点是帮助他们建立业务队伍,提升其管理和信息功能。同时,如需要可依据经营能力重新确定其业务区域或细分市场。当前,对经销商的培训具有迫切而现实的意义,系统、专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。

21重新确定客户档案的内容和作用

将客户档案作为对客户、对市场的管理手段和管理工具。客户档案的内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况、区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游分销商意见、客户策略,等等,全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。此外,应将客户档案从总经销商扩大到所有分销商,建立全面的分销商和零售商档案,从上游到下游逐步完善,使企业的管理幅度逐步向最终用户延伸。

31运用现代信息技术建立信息处理系统

企业必须首先完成信息的收集工作,而收集工作的关键在于客户资源的积累和共享。国内中小企业客户资源私有化的问题相当突出,集中与共享客户资源在现实当中受到相当大的抵制。解决这个问题,需要企业领导下大的决心,同时也要调整利益分配等相关规定。否则,CRM 的实施在这个阶段就会停滞不前。其次,收集到的信息并不都是有用或可用的,需要予以甄别、提炼,形成有价值的客户信息和市场信息。只有建立起企业内部的信息管理系统,才能真正地、最大限度地发挥信息对营销和竞争的作用。

(三)建立自己专有的销售渠道和网络11慎重选择经销商

批发商不是越大越好,一级批发商也不是越多越好。在这方面,企业应该认真掌握好合理与适度的原则。如果在选定的目标市场找不到合适的经销商,自己充当一级批发商是企业最好的选择。

21加强对经销商的培训

专有的销售渠道与网络不只是对厂家有利,对渠道与网络的支撑者———经销商也同样有利。问题是企业如何通过培训让经销商明白这个道理。培训的更大意义在于赋予经销商专业的经营知识和技能,使他们与企业共同进步、共同发展。我国大部分经销商的特点是经验型,没有受过专业的系统培训。他们没有专业的业务队伍,没有完整的业务计划,没有管理意识,

有些甚至没有像样的财务会计制度。如果企业在对经销商的培训、引导和管理方面毫无作为,他的市场注定是要出问题的。

31建立专业的渠道与网络开发队伍

渠道创新的任何措施最终都必须通过业务员来推动和操作,业务员的个人技能和准确的市场洞察力是不能取代的。渠道创新的成败在很大程度上取决于业务员对此的认识和态度,以及是否具备创新所需的个人技能。目前,绝大多数企业的销售队伍,只有销售意识,没有渠道和网络意识,只会“卖商品”,不会建立销售渠道和网络。没有专业的开发队伍,就不会得到专有的销售渠道和网络。因此,有必要对业务员进行系统的专业培训,并将培训考核效果与个人收入、升迁相结合。

参考文献:[1] 卢泰洪1跨国公司行销全国[M]1贵阳:贵州人

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[2] 金焕民1渠道变革的途径[J]1销售与市场,2001,(2)1

[3] 徐蔚琴1营销渠道管理[M]1北京:电子工业出版社,20011