戴尔分析报告

戴尔分析报告

目录

一、世界PC工业发展趋势和戴尔公司的企业背景

二、戴尔公司在中国的发展状况

三、戴尔分析

1）戴尔销售模式综合分析

2）戴尔产品分析

3）戴尔价格分析

4）戴尔服务分析

5）戴尔广告宣传分析

6）戴尔用户群分析

7）戴尔供货、库存及资金周转情况分析

四、戴尔的优势及劣势评判

五、结论

联想电脑公司信息中心与商用市场部合作

1998年11月27日

一、 世界PC 工业发展趋势和戴尔公司的企业背景

据IDC 报告，1998年第三季度世界个人电脑发货量达2261.3万台，比上年同期增长15%。个人电脑工业向强者愈强的方向发展，第三季度世界前五大厂商的市场占有率已由上年同期的37%进一步增长到40.7%，第三季度各主力厂商PC 出货量与去年同期相比，康柏增长9. 7%,而IBM 和DELL 则分别增长了24%和61%。

个人电脑价格由于Intel 公司的竞争对手不断以低价冲击市场而步步下跌。尽管发货量仍以两位数增长，但营业额增长有限，甚至是零增长。戴尔公司的增长率在五大厂商中居冠，总体出货量已接近IBM 。

另一采用直销方式的Gateway 公司第三季度发货量增长38%，第一次跻身前五大，直销方式似乎已是时代之选。

IDC 关于98年第三季度世界PC 市场出货量与市场占有率

戴尔公司成立于1984年，其经营理念是“按照客户要求制造微机并向客户直接发货”，在这个理念指引下公司一直保持高速增长。经营原则有两种：一是“机构分离”原则，企业对高层经管人员业绩优劣的评价规范是将其苦心经营的部门被一分二，甚至一分为三之后，是否能继续经营其中一个分部并重建昔日雄风；二是“部分分工最050

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大化”原则：部门缩减、职能细分，使高层经管人员可拥有更多的时间与客户进行直接接触，从而可以更加准确及时地把握市场动态及最大程度地满足消费者的需求。

D E L L年度销售额增长情况（单位：亿美元）D E L L季度销售额增长情况（单位：亿美元）D E L L年度利润增长情况（单位：亿美元）D E L L季度利润增长情况（单位：亿美元）

（注：以上数据因含有估计数据，不完全精确）

截止到1998年8月2日，戴尔在过去4个季度的营业额达到152亿美元，在IDC1998第三季度业绩报告中，戴尔排名世界市场第三，美国市场第二。在截止至8月2日的季度全球计算机系统行业所有新增的单机交货量中，戴尔占了一半多。在亚太地区，尽管计算机系统行业交付的单机量下降了9%，戴尔仍保持了盈利增长，收入增加了34%。在第三季度（98/8/2-98/11/2），戴尔的销售额增长了51%，利润增长了55%，由2.48亿美元增至3.84亿美元；戴尔在亚太地区增长了39%，在欧洲地区增长了68%，在美洲增长了46%，而世界PC工业的增长速度估计在15-17%之间。在98年11月2日，《时代周刊》根据对各公司总收入、总收入增长率、股东资产净值赢利及股票持有人回报等综合因素综合评比，戴尔在100家信息技术企业的综合排

比中，戴尔名列首位。（注：第三季度美国市场研究公司Ziff-Davis Market Intelligence 统计认为戴尔已超过康柏在美国市场排名第一）

戴尔公司在过去三年中，公司销售额从34亿美元增加到123.27亿美元，即53%的年复合增长率（CAGR）；利润从1.4亿美元增加到9.44亿美元，即89%的年复合增长率，是《财富》杂志最大500家公司中唯一一家连续三年销售额和收入增长均超过40%的公司。

戴尔在世界共有四大生产基地，美国奥斯汀的蒙彼利埃（服务于美洲）、爱尔兰的利姆里克（服务于欧洲、中东和非洲）、马来西亚的槟榔屿（服务于除中国包括日本在内的其他亚太地区）、中国厦门（服务于中国市场），据道琼斯最新新闻，预计在明年将在巴西和美国建立另外两个生产基地。目前戴尔在亚太12个国家和地区开展了直线订购业务：澳大利亚、缅甸、中国、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、新加坡、台湾和泰国等，另外在30个国家中设有80多家分销商。戴尔在全球员工总数为2.08万，在美国总部Round Rock和奥斯汀雇员13500，在亚太地区雇有员工1400多人，在中国员工人数为200人左右。由于戴尔在1999财政年上半年（98/2/1-98/8/2）销售额增长了52.8%，第二季度在全球员工增加了2900人，其中奥斯汀2000人。在10月22日截止的过去一年中，共聘用7500人。

戴尔公司CEO共三人，Michael Dell、Kevin Rollins、Mort Topfer。其中戴尔本人主要负责公司战略、产品研发、对社会和客户的分析；托普弗从地理上负责欧洲和亚洲，业务上负责法律、人力资源和财务；罗林斯在地理上负责美洲和日本，业务上集中负责市场。在中国区总裁为陈大伟先生。

戴尔本人曾说他希望戴尔公司在全球市场上获取20-25%的市场份额，在亚太市场上的份额在2%左右，在谈到以后发展战略时强调，戴尔将坚持只做PC，“在经济

发展过程中，成功的公司不是那些对所有人提供所有产品和服务的公司，而相反，是那些专业化的、高度集中的公司。在互不相关的商业领域经营的大型跨国公司并不是很成功”。

二、戴尔公司在中国的发展状况

戴尔于1993年5月进入中国市场，最初曾选清华紫光、四达、健坤等作为其中国总代理，1995年戴尔先后在北京、广州、上海建立厂家销售公司。1997年2月，戴尔公司把单独由北京办事处统管的中国市场改为广州（华南）、上海（华东）和北京（北方）三个相互独立的大区，并不断加大广告促销力度。1998年8月在厦门建立一个占地13659平方M的中国客户中心（CCC，China Consumer Center），集销售与生产为一体，前期员工有200人左右。

戴尔在中国将客户定义为“对计算机有一定了解的有经验的用户”，而不是初学者。考虑到中国各地之间用户使用水平与基础设施极不均衡，在直销地点选择上，先在大城市中进行；在直销面对的用户上，以企事业单位等大型企业为主，而后逐渐延伸至中小型用户。

戴尔在中国市场的工作重点是“强化中国市场对戴尔的认知，并致力于开发市场的长期潜力”。在成立中国客户中心以前，戴尔通过分销商每季度在中国销售额在500万美元左右。

1997年底，DELL开始在厦门筹建生产基地，并于1998年中落成。厦门生产基地位于厦门市火炬高技术产业开发区，是一个综合性的客户中心，注册资金600万美元。该基地于1998年11月3日被正式命名为“DELL中国客户服务中心”。服务中心生产DELL的全线产品。下设生产部门、电话销售部门、电话技术支持部门、财务

部门、市场部门、售后服务部门和储运部门等。它是DELL在中国的总部，公司的绝大多数经管队伍都在那里工作。

在北京、上海、广州以及其它城市DELL设有一些正式代表处和非正规的HOME OFFICE机构。这些机构主要负责当地大客户的公关工作，而没有订货、售后服务、运输等职能。

在配件供应、服务、运输、宣传等方面，DELL分别委托各方面形象较好专业公司为其服务，而且与任何一家受委托公司都不签署长期合同。DELL只对被委托的公司提出要求，并提出经管方面的建议，以保证DELL对用户的承诺能够兑现。如果DELL的要求没有被满足，受委托公司随时会被“炒掉”。

三、戴尔分析

1）戴尔销售模式综合分析

据在San Jose 的调研公司Dataquest统计，直销销售额在PC市场上已上升到30%的比例，这种改变源于戴尔、网关以及其他只向个人消费者和政府机构直销的公司的飞速发展。在美国，直销在所有销售量的比例已超过30%并持续增长。

戴尔的经营宗旨或经营方式是“直接商业模式”（Direct business model），包括三方面内涵，即直接关系（Direct relationship）、直接服务（Direct service）、直接销售（Direct sales）。直销模式有三种不同的形式：现场销售（Face to face），即技术人员到中小企业、政府机关面对面销售，对大型用户则在现场确保产品的稳定运行；电话销售（V oice to voice），即通过电话向中小企业、有经验的用户销售；Internet销售（Site to site），即通过电子商务在网上销售。

Internet销售。越来越多的企业用户转向PC制造商和零售商的WWW站点，在线采购台式机。据Giga Information Group公司预测，在今后几年，企业在线采购PC 的增长率为每年10-20%。目前戴尔在在线销售领域遥遥领先，在戴尔1999财年第三季度（1998年8月2日至1998年11月2日）其每周访问量为150万次，在线销售额每天约1000万美元。据IDC的数据，目前戴尔占PC在线销售总额的一半。戴尔公司发言人Dwayne Cox说，戴尔公司在第二季度通过因特网销售的销售额是总销售额的11%，而公司的目标是在2000年以前，它将占公司在线业务的一半，戴尔认为在线销售与传统渠道销售同等重要。

数据来源：道琼斯

而根据戴尔公司在第三季度的统计，其网络销售已占总销售额的20%。戴尔公司对网络极其重视，在98年9月底戴尔提供被称作“Connect Direct”的由戴尔计算机到因特网的客户化连接。

戴尔公司Internet战略的负责人Scotf Ecket先生将戴尔自1996年7月开始的Internet销售归纳为三0个目标：与客户和分销商分享信息、销售产品和技术、为客

户提供终身支持。网上销售需要的条件有以下几点：首先客户要有能力上网；其次，要有广泛的通信基础设施的支持；再者，政府应制订相应的法律、法则；最后，应当有厂商的支持。

DELL直销模式运作流程

戴尔的定货经管方式为“按单定制”，即根据客户定单加工制造产品，从而大减少了库存量，使成本大幅度降低，价格也更有竞争力。而且通过这种方式来操作从制造到最终用户的整个流通渠道，不仅对戴尔自身有好处，对产品全部流通渠道的各个环节也起到了必要的保护和制约作用，包括最终用户。

另外，戴尔的优势还在于通过直销方式提供了业界最为简短的产品流通渠道。目前，由于计算机市场产品更新升级时间越来越短，需要企业提供更加快捷的供货方式、灵活的机型配置，这就要求企业与用户之间的供应链尽量缩短；另一个优势是戴尔对市场的快速反应能力（其产品库存仅为7天）。戴尔公司副总裁Kevin B.Rollins认为在其直销所有优势中最重要的是“由客户到供应商的直接的信息反馈”。

戴尔在中国现行的销售模式是“混合双系统”模式，也称为混合“双重体系”模式，即采取直销和代理销售两种模式。直销的城市有11个，即北京、天津、上海、

南京、杭州、苏州、无锡、常州、镇江、广州、深圳、珠海、厦门。11月2日戴尔公司谈到在中国今年的销售额不会超过1亿美元，但它相信在5年内戴尔在中国的年复合增长率将达到100%。

我国因特网普及现状。北京前不久召开的一次“中国因特网使用情况调查报告会”提供资料显示，截止至今年上半年，我国共有因特网用户117.5万人，其中直接上网用户32.5万，拨号上网用户为85万；上网计算机数为54.2万台，WWW站点数为3.7万个。我国上网用户从1993年的2000个，在四年内发展到117.5万，四年增长587.5倍，可见发展速度之快。企业上网用户只占总户数的11.3%，整个因特网的应用构成，纯商业只占31%。这也表明，我国因特网发展速度虽快，但商业应用过少，这限制了网络销售的发展

2）戴尔产品分析

戴尔的产品由高边际利润的新款元件组成，从产品配置的列表中非常明显。

戴尔的产品组合大约是80%台式电脑、17%笔记本电脑、3%服务器，总体产品组合倾斜于毛利率较低的台式电脑，戴尔产品总体毛利率为20%左右，本年度有所改观。据IDC关于98Q3市场报告统计，戴尔在中国笔记本电脑市场上出货值占1.2%的份额，居第十名，在中国服务器市场上出货量占 1.2%的市场份额，继由第一季度的2.2%的市场份额降到第二季度的1.5%的市场份额之后，持续下降。

（1）台式电脑

在国内直销的戴尔台式机机型为Optiplex系列，规范配置共7种。

（2）笔记本电脑

戴尔在第三季度笔记本电脑（Latitude、Inspiraon）销售额增长了93%，在国内现仅有Latitude笔记本，标配共3种。

戴尔Latitude 笔记本

（3）P C服务器和工作站

戴尔在第三季度PC服务器和工作站的销售额增长超过了一倍，达104%。在工作站领域，戴尔在12个月内成为全球市场第二名，美国市场第一名。

戴尔的产品95%都有与网络相关的设备（如100M以太网卡、56Kmodem卡等）。

分析家认为，戴尔在全球PC市场能够取得如此骄人的业绩，很重要的一个原因是它推出了功能强大、价格合理的基于NT的PowerEdge服务器。服务器不仅价格具有竞争力，而且还预装Windows NT，并针对其进行了优化。

戴尔PowerEdge

3）戴尔价格分析

戴尔价格较IBM和康柏的同类机器便宜，但其每次价格降幅不如IBM和康柏大。据戴尔的CFO（Chief Finance Official）Meredith称戴尔1999财年第三季度所有产品

线的平均售价为2400美元，与第二季度持平。

戴尔不必担心经销商的价格保护问题，据统计，直销公司的价格较其他品牌机低15-20%，

IDC计算分析家Roger.Kay称：“低价格的浪潮正在吞噬着整个PC工业”。“无论浇注多高的混凝土防护墙，戴尔公司最终仍将发现自己被卷进浪潮之中”。在各竞争对手的价格纷纷推出低于1000美元微机之时，戴尔的产品线价格仍是1199-1299美元。戴尔价格通过按单定制，可以赢得成本优势，从而顶住降价的压力。但有三点导致戴尔价格下滑的因素不容忽视，一是戴尔公司带给系统的任何技术优势不能够证明它与其它系统之间的明显差异；二是虽然戴尔公司的用户来自高端市场，但这些经验丰富的用户也要求更低的价格；三是用1500美元的差价去换取性能上略强一点的优势得不偿失。

康柏的PC产品总监Michael Winkler认为，戴尔的产品价格并不是最低的，康柏、HP、IBM的产品价格也经常低于戴尔的价格，通过其它方式，如运输和租借的费用来弥补。尤其康柏最新推出的Prosignia PCs，台式电脑起始价位在1219美元，笔记本电脑起始价位在1999美元，价格相当于甚至低于同等的戴尔的PC价格。

下面对联想与戴尔的PC价格作一比较，价格采用统一媒体价格，比较机型选取同CPU、同内存、同硬盘、同光驱、同集成显卡同显存的机型。价格都以11月份价格为准。

从以上数据分析，显示器价格差距在1200元、56Kmodem卡价格在800元、集成声卡和网卡价格在300元，联想相对于戴尔的价格优势约为400-800元人民币左右。（1）联想相对于戴尔的产品价格优势不大。

（2）从性能价格比的角度，戴尔的产品价格与联想相差不大，但总体产品线价格依然偏高；从功能价格比的角度，联想预装“我的办公室”软件，戴尔在声卡、网络功能占优，功能价格上戴尔稍占优势。

4）戴尔服务分析

戴尔本人曾称全球计算机厂商在市场份额竞争的下一个战场将是客户服务。

在国外戴尔的服务主要是由“第三方服务”（“TPM”）来做，作为一个特定的行业，除了技术能力、服务能力和影响以外，非常重要的基础条件是它还需要能够覆盖全国各个大中城市。在国内，戴尔自身的服务是考虑由自己来做，而不是由经销商来做，即在全国范围内建立一个行之有效的维修服务网络。

戴尔针对客户需求还提供特殊服务：Dell Place ，即根据用户的具体要求将不同的软、硬件事先预装到计算机中，因而从根本上解决用户在配置不同软、硬件产品时所发生的问题。戴尔的装配中心在某种程度上起到了传统分销模式中增值代理商的作用。

戴尔也需要利用渠道的服务能力，并加强公司内部的技术能力，以在向公司客户的销售环境进一步复杂化的情况下保持竞争力。

DEC 公司的客户服务部门Multivendor Customer Service(MCS)曾经为戴尔公司的用户提供服务和支持。在康柏公司1月份宣布收购后，由于其可靠性减弱，戴尔在98年5月与优利公司（Unisys ）和王安公司（Wang ）达成协议以提高其为全球客户提高服务与支持能力（主要为其企业级客户，选择的一个条件是公司业务间没有冲突）。戴尔公司在其中选择了一系列的服务，包括网络设计与安全、LAN 和W AN 的经管、应用程序集成、工程经管、资源外包和后勤。为戴尔客户服务的专业技术人员总数达25000名。戴尔通过因特网和EDI 设备将服务商纳入其商业模型网络，以便为支持服务提供更迅捷的通信和解决技术方案。

康柏涉足直销后力图利用其原有分销商渠道为其直销客户作出服务，即渠道的转向问题。

在国内戴尔的服务承诺是：三年有限担保（第一年到场维修服务），终身免费技术支持。具体是：第一年隔天到场维修服务；第二和第三年隔天零件快递服务。为了实现承诺，戴尔公司设有免费服务热线和售后服务部门，并委托了三家公司分别负责

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5）戴尔广告宣传分析

戴尔与各厂商PC 产品宣传广告次数比较戴尔与各厂商PC 占总宣传的比例

增强广告宣传投入是增强品牌认知活动的重要手段，因此戴尔通过广告发起品牌认知活动来向潜在家庭购买者进攻，使得戴尔能充分掌握不断增加的二次购买者，这些用户更愿意通过目录或Internet 方式而不是拜访经销商的方式来购买的消费者。戴尔的品牌是有力的资产，许多升级购买者和二次购买者都将乐意购买戴尔根据顾客需求按单定制的产品。

戴尔与各厂商商用电脑单次PC 广告金额比较（8月及9月）

通过以上数据我们可得出以下结论：

（1） 从6月份至10月份戴尔在中国的综合宣传力度来看，与所有PC 厂商宣传

趋势相比，戴尔排名逐渐上升，表明力度有所增强，但增幅不大。与国外0%

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其他厂商IBM 、康柏、惠普及国内厂商联想、方正等相比，尚存很大差距。

戴尔及各厂商PC 产品宣传单次广告投入金额比较

戴尔的宣传主要集中在PC 产品（100%），而联想、康柏PC 宣传也占其所有产品宣传的70-80%左右，而IBM 和HP 在宣传其他产品上力度较大，PC 宣传只占投入的30-45%之间。这除表明戴尔与其他厂商相比，产品主要是PC 产品以外，其宣传可集中精力，效果不容低估。

（2） 戴尔宣传单次投入大，次数少，且主要集中在商用电脑。在所有PC 产品

单次投入上，戴尔投入并不大，然而在商用电脑产品线单次广告投入上，戴尔长期名列前茅。

（3） 在6月、7月份戴尔广告投入次数均为35次，而在8月、9月、10月广告

投入次数在20次左右，有明显降低趋势；从广告单次投入的总体趋势来看，戴尔明显高于IBM 、HP 、康柏和联想（其中IBM 、康柏、联想、HP 依次在后），但透过这层表面数据，戴尔的单次投入呈明显下降趋势，到10月份，一改戴尔单次投入高于所有PC

厂商投入平均数的局面，首次低于平0

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6月7月8月9月10月

均数（戴尔是19115元/次，平均数为20287元/次），其用途更为经济。

（4）预计随着戴尔公司总裁的来访，戴尔在11月份的广告及其他宣传投入将增大。

（注：蓝色光标将PC产品宣传分为传播宣传和广告宣传两种）

5）戴尔用户群分析

戴尔把用户群按照客户大小和销售过程分为两大类：大客户部（Large Account）和戴尔直销部(DDD，Dell Direct Department)。

大客户部占戴尔总销售额的60—50%。用户包括《幸福》杂志前1000家中的公司，政府以及大规模采购的教育及医疗机构。戴尔通过它的客户主任或第三方经销商开展业务，即所谓的关系模型。在与公司或机构客户直接发生关系时，戴尔聘用客户主任分管某一特定领域，负责在这一领域拓展业务（相当于联想电脑公司的行业各处经理）。客户主任不仅负责签下订单，他们运用各种说服技巧与大公司的总裁级人物（CEO或CIO）洽谈业务。他们参与系统规划、协助RFP要求、签单过程、信息技术实现战略、经管以及系统集成。在多数情况下，客户主任聘用系统工程师或与服务供应商合作来完成销售。由客户主任促成的产品订单一般直接由客户向戴尔发出，客户主任并不发出或接受订单；而实际上由驻在戴尔总部的销售代表接收并处理订单、处理客户投诉和其他与交货有关的行政事务。客户主任的薪酬不仅与订单数挂钩，由订单种类不同所决定的对总体利润贡献的大小、对客户的服务水平、所负责领域市场增长状况以及客户满意度都是影响薪酬的尺度。戴尔与公司客户的关系有大约10-15%是通过第三方经销商实现的。虽然戴尔在生产基地有一流的配置中心和按单定制的设施，但戴尔允许经销商在客户需要时改变机器配置并仍用戴尔品牌，戴尔坚信当最终配置由经销商完成时，公司仍能与用户保持着一定程度的交流。

戴尔直销部占戴尔总销售额的30-50%，其中92%是直接销售给客户的，另有8%左右通过分销商售出。直销部共分为三部分，一是“戴尔目录”(Dellware)，这部分业务向希望在家中使用电脑的个人销售；二是业务服务部门，这部分向合伙企业及其他小企业销售个人电脑；三是优先客户部门，这部分向中、大型客户销售，许多客户后来转到大客户部。

在全球PC业的用户群中，中小商业客户日益成为各大厂商关注的焦点。对此，康柏在11月11日针对中小商业客户推出Prosignia型微机，其直接针对的对手就是没有制造商品牌的兼容机和直销的公司，如戴尔、网关等。

在未来PC用户群中，戴尔本人认为家用消费类市场和家庭办公市场发展速度很快。在大客户市场，全球几大PC厂商竞争依然激烈。

戴尔中国的总经理刘伶称，在中国市场戴尔给予最大重视的是商业市场，而不是个人生活消费市场。因此在中国现有的复合销售模式中，其代理商和经销商主要是对行业客户有较多经验的。而且其中经销商几乎百分之百是卖给直接客户的，总代理这一级也最少有50%是卖给直接客户即最终客户。

在中国的客户主要是政府组织、大专院校等机构以及跨国公司，在全球，戴尔的个人消费用电脑只有10%，而在中国比例极低。中国信息产业部、中国人民解放军是最大两个客户，其他重要客户如媒体公司、中国电信、财政部门等等。

6）戴尔运输供货、库存及资金周转情况分析

运输情况。DELL公司为了在承诺期限内将产品送到用户手中，委托了一家汽车运输公司和一家快递公司负责DELL公司在中国的运输。汽运公司是“厦门金华山汽车运输公司”；快递公司是“大通快递”。“金华山”是厦门一家自有60几辆大型运

输车的私营企业，在当地形象很好。它负责将机器在一定时间内运到北京、上海、广州三地，再由“大通快递”送到用户手中。“金华山”的运输时限和每套机器运费如下：（“大通快递”不详）

在“金华山”运送过程中，DELL公司进行全程监控。“金华山”每天两次定时向戴尔报告运输情况。

供货和资金周转。戴尔备件的供应商：CPU主要是由英特尔（Intel）公司提供，硬盘由马克斯特尔（Maxtor）公司提供，提供母板的是施勒克特隆公司（Seletron）。

戴尔供货渠道极为统一，从根本上解决了水货与假冒产品的问题，从而确保产品的可靠性与稳定性。

惠普公司称“惠普的分销商在12-24小时内就可以向一家大宗订货的公司交货，而戴尔公司平均交货时间是一周到两周”。

戴尔的现金转换周期——向债权人付款的时间与收到客户付款的时间差=负八天。1993年，戴尔公司的销售额26亿美元，库存额3 .42亿美元，而Gateway 2000的销售额为63亿美元，库存额为2.49亿美元。

戴尔在接到定单的7天之内交付产品，而戴尔在全球其它地区交货产品的时间也是5-7天。尤其在康柏、IBM和HP都已宣布效仿戴尔的直接商业模式，而都设定了四周之内的存货时间，而戴尔依然坚持8天以内的存货时间，一年整体周转46次。康柏公司花费两年时间来改善其生产线和分销渠道以减少戴尔在PC成本上10-15%的成本优势。

订购。戴尔给需要订货的用户提供两种订货方式。一种是通过戴尔在INTERNET

上的主页；另一种是通过全国范围的免费订购热线。戴尔公司要求订购热线在3秒钟之内要有应答；如果用户需要购机，从咨询到完成订货手续应在10分钟内完成。现阶段，戴尔每天接到的咨询电话达1000多个。

无论通过INTERNET或是电话订购，用户都可以根据自己在应用中对产品配置不同的的需求对戴尔产品所提供的基本配置进行增减，并最后得到自己所选定产品的价格。

在订购过程中，戴尔通过订货界面直接与最终用户进行接触、沟通。并以此了解到各种用户群的分布以及各种用户的需求点等信息。

付款。用户下单后，以信用卡、电汇等方式向戴尔直接付款。由于在中国信用卡并不十分普及，在一定程度上影响了付款的方便程度和速度。为此，戴尔与中行、工行、建行签署了合作协议（内容不详）。现在，用户通过这三家银行向戴尔付款。

四、戴尔的优势及劣势评判

1．优势

1）DELL能够比其他电脑厂商更容易了解到用户的需求，能够比其他个人电脑制造商更灵敏地对公司客户购买趋势的变化做出反应；

2）与最终用户保持直接关系使戴尔能够实际上越过产品加价的渠道，而通过直接向客户提供增值服务而赚取额外收入，如资产经管、帐户经管、系统集成和规划；3）戴尔能够通过因特网等直销方式来直接或间接地降低与交货有关的总成本，并且通过改善客户关系经管服务增加收入；

4）戴尔以当地货币进行交易，减轻了汇率波动对它的冲击；

5）产品和服务的个性化和本地化，这都是与其直销模式的按需配置和按单定制特点

分不开的；而且戴尔能够将最新的技术、最好的质量最快的提供给它的客户；6）政府、大企业等大客户追求的是高品质和高质量，由于戴尔PC较高的性能价格比，戴尔产品对这类客户的吸引力较大。而且从消费心理来说，这类客户客户的消费习惯更乐于接受直销这种模式，因此对联想以及其它品牌的商用电脑冲击较大。

2．劣势

1）戴尔的直销模式对基础设施提出了较高的要求，包括运输条件、资金结算条件、网络基础结构条件等等，而通过调查运输条件在大城市之间对戴尔直销的阻力不大，但向中小城市发展的阶段必然有一定阻力；资金结算条件在通过于各大银行合作之后，相信问题也不会突出；但对网络销售占优势的戴尔来说，由于网络的普及率及利用率，网络销售在现阶段还是一个长期投资。

2）国内用户的消费习惯问题。中国人的购买习惯是“一手交钱、一手交货”，对IT 产品的亲身体验、实地试用功能的需求对其作出购买决策非常重要；因此在短时间内对我国市场中小企业及家庭用户不会构成威胁，其中由于戴尔对家用电脑和商用电脑的分类不清以及对家用电脑的忽视有直接关系。而且中国人尚未完全习惯使用信用卡购买计算机产品。

3）戴尔的服务水平各公司以及一些客户一直颇有微词，戴尔在国内试图利用自身公司设定遍布全国的维修服务网站、电话和网络等直接服务以及其它公司外部的专家服务来提供技术支持，然而完全建立这种组合的服务网络尚需时日；

4）戴尔的直销模式必然导致“制造商=销售商”，在国内的复合销售模式由于渠道的冲突不易解决，这有两点原因，一是戴尔在其他国家和地区由于直销在其所有销售量中占绝对优势，冲突易于解决；二是在国内的分销模式已久并逐渐成熟，戴