《生产与运作管理》复习重点整理

1、生产运作：生产运作是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。输出是社会组织对社会所做的贡献，也是一切社会组织赖以生存的前提，输入是由输出决定的，输入不同于输出，这就需要转化，转化是通过人的劳动实现的，转化的过程就是生产运作。

2、生产方式：劳动者、劳动资料、劳动对象、信息的不同组合与配置，构成了不同的组织生产的方式，简称生产方式。

3、工序：工件从到达一个工作地到离开该工作地，工人所从事的加工作业。

4、节拍：流水线上前后相邻两件制品投入或生产的时间间隔

5、工序同期化

根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们与节拍相等、相近或成整数倍的关系。

6、生产能力

指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。

7、ABC分类法

20-80原则。是指少量的因素带来了大量的结果。它提示人们，不同的因素在同一活动中起着不同的作用，在资源有限的情况下，注意力显然应该放在起着关键性作用的因素上。ABC分类法正是在20-80原则的指导下，企图对物料进行分类。

8、库存

由于物料转化过程中各个状态间时间差的存在，物料在不同状态间转化时必然存在中间状态——闲置状态。系统内处于闲置状态的物料就是库存。

物料的库存可分为原材料库存、在制品库存和成品库

10、单周期需求、多周期需求

单周期需求即仅仅发生在较短的一段时间内的，或库存时间不可能太长的需求，也被称作一次性订货量问题。例如圣诞树问题或报童问题。

多周期需求指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。

11、期量标准又称作业计划标准，是为制造对象（产品、部件、零件等）在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据

12、生产间隔期

生产间隔期（也称生产重复期）指前后相邻两批同一制品投入（或出产）的间隔时间。

13、生产提前期

指产品（毛坯、零件、部件）在各车间投入或出产的时间比成品出产的日期应提前的天数，前者称投入提前期，用T投表示，后者称出产提前期，用T出表示。

15、生产周期

产品的生产周期指产品从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。

二、问答题

1、组织生产过程的基本要求有哪些：连续性、平行性、比例性、均衡性（节奏性）、准时性。

2、什么叫工艺专业化、对象专业化及其优缺点？

工艺专业化：即按照工艺特征建立生产单位（车间、工段或小组），具体表现为“三个相同，一个不同”即“设备、工种、工艺方法相同，加工对象不同”。优点：①对产品品种变化的适应能力强；②生产系统的可靠性较高；③工艺及设备管理较方便。缺点：①工件在加工过程中运输次数多，运输路线长；②协作关系复杂，协调任务重；③在制品量大，生产周期长；④只能使用通用机床，通用工艺装备，生产率低。

对象专业化：即按照加工对象来设置生产单位，将加工某种产品（零部件）所需的设备、工艺装备和工人放到一个厂房或一个区域内。“三个不相同，一个相同”，其优缺点正好与工艺专业化相反。

4、流水线的特点及组织流水线生产的条件是什么？

①、流水生产的概念及特点

指生产对象按一定工艺线路，顺序通过各工作地并按一定速度（节拍）完成工艺的重复连续的一种生产组织模式。其特点如下：工作地专业化程度高；连续性强，工艺过程封闭；按规定的节拍进行生产；

协调性好②、组织流水生产的条件：要有足够大的产量；产品结构和工艺过程相对稳定；组成生产过程的各道工序能够分解与合并，以满足工序同期化的要求

5、生产流水线的组织设计有哪些步骤？

流水线的设计步骤（组织设计）：确定流水线的节拍与节奏；工序同期化；确定工作地（设备）数量及其负荷系数；确定工作地的人员数；确定生产流水线的运输工具；生产流水线形状的选择和工作地的布置。

6、编制成批生产类型成品生产计划时应遵守哪些原则？

产量大，均匀分配到每月，季节性需求变动小，“细水长流”；产量小，分组分类，集中生产；尽量使设备负荷均匀；新老产品逐步交接，避免生产波动大；考虑末月的缓冲和计划的准备。

7、MRP系统的主要输入和输出文件是什么？

MRP的输入有三个部分：产品出产计划；产品结构文件；库存状态文件。MRP的输出：另部件投入出产计划；原材料需求计划；库存状态记录；外购件采购计划等等。

8、处理非均匀需求的策略；改变库存；改变生产率；改变工人数量

1.战略管理类型如下

2.稳定型战略：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

稳定战略的类型：1、无变化战略。2、维持利润战略3、暂停战略4、谨慎实施战略

特征：

a) 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略

目标。

b) 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增或递减。

C) 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。

适用条件：1、外部环境----(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时(2)当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定。2、企业内部实力----(1)环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭

窄的细分市场上集中资源。(2)当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。

优点：1.企业经营风险相对较小；2.保持企业内部平衡；3.充分挖掘内部潜力；

4.能避免发展过快而导致的弊端；

5.能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展做好准备。

缺点：企业可能失去一些迅速发展的机会，长期实行稳定型战略往往容易使企业减弱风险意识。

3.防御战略：也称紧缩战略，是指企业以目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种经营战略。是一种消极的发展战略。

一般而言，企业实施紧缩战略只是短期的，并不是一种失败战略，是企业规避风险的战略。

类型：转变战略撤退战略（放弃战略）清理战略

特征：（1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩，调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。（2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源。（3）具有明显的短期性。

优点：（1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下节约开支和费用，提高企业经济效益，顺利度过不利处境。（2）在企业经营不善的情况下采用防御战略，可最大限度的降低损失，总结经营失败教训，取得经验，提升企业素质。（3）以现实角度看，有利于产业组织结构及产品结构的调整，提高资产流动性的利用率，实现企业资产的最优组合。

缺点：（1）尺度难以把握，盲目使用紧缩战略可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。（2）引起企业内外部人员的不满，引起员工情绪低落。（3）如果决策犹豫不决，优柔寡断，该放弃和分离的经营单位而不能及时的放弃和分离，则可能把整个公司自身拖垮，甚至破产。4.发展型战略：也称增长型战略或扩张型战略，是一种使企业在现有基础水平上向更高一级的目标发展的战略。是采用最为广泛的总体战略。

类型：密集型战略多元化战略一体化战略

特点：（1）发展型战略的体现不仅有绝对市场份额的增加，还有市场总容量增加的基础上相对份额的增加（2）实施发展性战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平（3）实施发展性战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。以创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段（4）发展型战略鼓励企业发展立足于创新（5）企业不是去适应外界的变化，他们试图通过创新和创造以前本身并不存在的事物或新的需求来使外界适应他们自己。

适应条件：（1）良好的经济形势（2）必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束

（3）公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的需求（4）判断发展型战略的合适性还要分析公司文化

优点：1.企业通过发展扩大自身价值 2.创造更高的生产经营效率和效益 3.能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。

缺点：1.采用发展型战略获得初期效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡 2.过快的发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。

5.放弃战略：放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。

目标：放弃战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问题类业务。

在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，包括：1.结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难出售。2.公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与企业的其他业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。3.管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服，可以采用以下办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资、奖金制度，使之不与“放弃”方案相冲突；妥善处理管理者的出路问题等。

6.经营单位的战略类型：如下

7.成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

A简化产品型成本领先战略---就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消；B改进设计型成本领先战略；C材料节约型成本领先战略；D人工费用降低型成本领先战略；E生产创新及自动化型成本领先战略；

目标层次：一）成本领先战略的最低要求是降低成本。二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润。四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势。

适用条件：⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；⑶实现产品差异化的途径很少；⑷多数顾客使用产品的方式相同；⑸消费者的转换成本很低；⑹消费者具有较大的降价谈判能力。

组织要求：⑴持续的资本投资和获得资本的途径；⑵生产加工工艺技能；⑶认真的劳动监督；⑷设计容易制造的产品；⑸低成本的分销系统。⑹培养技术人员

优点：⑴抵挡住现有竞争对手的对抗；⑵抵御购买商讨价还价的能力；⑶更灵活地处理供应商的提价行为；⑷形成进入障碍；⑸树立与替代品的竞争优势。缺点：⑴降价过度引起利润率降低；⑵新加入者可能后来居上；⑶丧失对市场变化的预见能力；⑷技术变化降低企业资源的效用；⑸容易受外部环境的影响。

8.差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

类型：（1）产品差异化战略。主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）服务差异化战略。主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。（4）形象差异化战略

适用条件：外部条件（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求

是多种多样的，即顾客需求是有差异的（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。内部条件（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。

优点：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

缺点：1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；4．过度差异化。

9.价值链：是企业从事的各种活动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义。价值链的特点：

VC分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链；价值活动可分为两部分：基本与辅助活动；价值链列示了总价值；价值链的总体性；价值链的异质性。价值链的意义：分析各价值活动对企业总效益的贡献，准确抓住所寻求的竞争优势的关键问题。分析各价活动之间的相互配合促进关系，评价资源配置与竞争优势的关系。

分析不同的价值活动的成本或差异性，为确定资源配置与竞争优势的关系

分析价值系统，了解与企业我相关价值链的配合，为竞争战略方案选择提供依据。

10.企业生命周期：是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。一般来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。

一）普通型周期运行顺序：上升期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）→低潮期（3年）。

二）起落型周期运行顺序：上升期（3年）→高峰期（3年）→低潮期（3年）→平稳期（3年）。

三）晦暗型周期运行顺序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）。

11.企业使命：是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命的意义：保持整个企业经营目的的统一性；为配置企业资源提供基础或标准；建立统一的企业氛围和环境；明确发展方向与核心业务；协调内外部各种矛盾；树立用户导向的思想；表明企业的社会政策

12.战略控制：主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

战略控制层次战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1年以上）业绩；战术控制主要处理战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期（1年以下）业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期（如月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。

内容 1.设定绩效标准。2.绩效监控与偏差评估。3.设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。4.监控外部环境的关键因素。

5.激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。

作用 1.企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。2.企业经营战略的实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。3.企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮组战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。4.企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。

方式从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类：1.事前控制。2. 事后控制。3. 随时控制。从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类：1.避免型控制。2.开关型控制。从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：1.财务控制。2.生产控制。3.销售规模控制。4.质量控制。5.成本控制。

基本特征一）适宜性二）可行性三）可接受性四）整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性五）多样性和不确定性六）弹性和伸缩性

领导与管理：领导通过管理实现目标，管理是一种方法，是一种程序，领导是驾驭在管理之上，管理是领导实现目标、计划、成效的体现，通过管理可以更好的实现生产运作的程序化和效率化。领导就像大脑，通过管理实现各个组织密切协作配合，完成组织预定的目标。14、战略管理与传统的管理战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。其特点是：1.战略管理具有全局性 2.战略管理的主体---是企业的高层管理人员 3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题 4.战略管理从时间上来说具有长远性 5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素传统的管理体现在：计划、组织、指挥、协调、控制。

15多元化：相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加

新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。优缺点：优点：1.利用生产技术的同一性，充分利用资源。

2.保持经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品中去。缺点：1.若新产品在分销渠道，促销策略上与原产品不同时，在市场竞争中处于不利地位。 2.当企业规模也来越大时，管理难度加大。

非相关多元化，又称离心多元化。是多元化战略的一种。它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。优缺点：优点：1：分散风险2：获得高利润的机会3：从现有的业务中撤离4：能更容易地从资本市场中获得融资5：在企业无法增长的情况下找到新的增长点6：运用盈余资金7：充分利用资源8：获得资金或其他财务利润，如累计税项亏损9：运用企业现有形象和声誉相对轻松的进入新市场缺点：1：集团式收购不会给股东带来额外利润2：集团式企业缺乏共同的身份和目的3：某项业务的失败会连累其他业务4：对股东来说这不是一个好办法

16、一体化：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。类型：横向一体化、纵向一体化。后者又可分为前向一体化和后向一体化。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。好处：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。

采用横向一体化战略的条件：

A希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。B企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。C需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。D企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。E企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源

纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。

纵向一体化的优势在于：1、带来经济性。2、有助于开拓技术。3、确保供给和需求。4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。5、提高差异化能力。6、提高进入壁垒。7、进入高回报产业。8、防止被排斥。纵向一体化战略的局限性在于：1、带来风险。2、代价昂贵。3、不利于平衡。4、需要不同的技能和管理能力。5、延长了时间。

17、波特五力模型：五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

18、SWOT分析：SWO T分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。转型战略（WO）、增长型战略（SO）、防御型战略（WT）、多样性战略（ST）。19、组织结构与战略：企业战略决定组织结构。20、核心竞争力：核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。