公司高层管理人员薪酬与绩效行为研究
摘要：近些年来，对产生源于现代企业所有权和控制权的相互分离高级管理人员薪酬问题的研究发展迅速，国内外学者对高级管理人员的薪酬和企业绩效的关系进行了大量的实证研究，这些研究对于我国企业高级管理人员薪酬问题的解决具有一定的指导意义。通过对此问题文献进行整理，并得出相应的结论和建议。
关键词：高级管理人员；代理理论；企业绩效；薪酬
１引言
高级管理人员作为企业的核心决策层，对企业的发展起着关键的作用，优秀的高级管理人员更成为现代企业的争夺的对象。合理的薪酬具有提高企业业绩、激励高级管理人员创造价值的作用。近几年来，国内学者对高级管理人员的激励约束机制研究比较多，但是系统研究高级管理人员的报酬比较少，而对此问题的研究大部分都集中在对上市公司的高级管理人员的报酬研究，不同的学者得出的结论却又比较大的差异。国外的学者研究的历史则比较长了，从不同的角度进行研究，由于国外的数据和资料的可靠性和研究方法的完善性，使得这些结论具有很大的指导意义。但不论是国内还是国外，对企业高级管理人员的薪酬研究大多数都是基于委托-代理理论之上的。
2 高级管理人员薪酬的理论基础
现代的管理者薪酬的研究源于代理理论，代理理论对于分析管理者薪酬契约的结构有很强的解释能力，它要求薪酬设计将股东和管理者的利益相一致。Jensen和Meckling(1976)对管理者和股东之间的利益冲突进行了最早的研究，在《厂商理论：管理行为、代理成本和所有权结构》一文中模型化了“所有权和控制权分离”的问题并提出和发展了“代理成本理论”。在他们看来，当企业的经历不是企业完全所有这是，不可能具有充分的积极性，企业的价值小于他是企业完全所有时的价值，二者之间就是所谓的“代理成本”。代理理论与管理者薪酬结构相关的许多含义反映了风险和激励之间的基本冲突。事实上，这一冲突是公司的核心问题，因为组织的公司形式的比较优势在于分散的股东比管理者更具有能力承担风险。Lambert、Larcher和Verrecchia(1991)计算了“确定等值”，他们认为给予风险厌恶的管理者薪酬组合的价值通常小于薪酬的“期望价值”。他们结论对于研究将固定薪酬与变动薪酬的各种成分整合为“总薪酬”的一个单一度量具有重要的意义。
3 高级管理人员薪酬与企业绩效的关系
国外对高级管理人员薪酬与企业绩效的的关系的研究起步比较早，研究的文献相对也比较多。这些文献主要集中于高层管理人员的报酬和业绩关系的实证研究、报酬的绝对水平和公司业绩的绝对水平关系的研究、高级管理人员报酬水平变化与公司业绩变化之间的关系研究。
3.1 国外高级管理人员报酬与企业绩效之间的关系研究
对于高层管理人员的薪酬与企业业绩关系的研究文献中，Mcguire,Chiu和Elbeing(1962)、R.Massnl(1971)、Ciscell和Carroll(1980)等都利用了不同时期的数据对高层管理人员的报酬和企业绩效之间的相关性进行了实证研究。
Murphy(1985)分析了管理者薪酬与股东收益（包括股票溢价和股利）之间的关系。发现管理者薪酬对股价绩效的弹性是强的、管理者薪酬随着营业收入的增加而增加，但股东的收益保持不变。同时他在研究中还发现管理者薪酬对于公司价值的弹性近似0.1。 Coughlan和Schmidt(1985)研究了CEO现金薪酬的变化与企业绩效之间的关系，发现薪酬变化与股票价格绩效正相关，这与Murphy(1985)研究的结果相一致，他们还首次提供证据说明在差的绩效之后公司更有可能更换CEO。 Rosen(1992)回顾和评论了有关薪酬绩效关系的理论研究与实证研究，分析了有关管理者薪酬的文献中“典型的现象”：CEO现金薪酬对企业规模的弹性在不同时期、企业和国家之间的一致性，即CEO薪酬对企业规模的弹性都处于0.25-0.35的范围内，这意味着在规模上大10%的公司将多给予其CEO约3%的薪酬。
在对高级管理人员与企业业绩之间的实证研究中，Hall和Liebman(1998)利用美国上百家公众持股的最大商业公司近15年的数据对经营者报酬和相应公司业绩之间的关系进行了实证研究，得出经营者报酬与企业业绩具有强相关特征的结论。但是，这与Jensen和Murphy(1990)得出的结论不同。他们运用实证的方法通过报酬-绩效敏感程度来衡量公司CEO的报酬与公司绩效的相关关系，结果发现股东财富每变化$1000则CEO的财富就变化约$3.25，即大型公众持股公司的业绩和经营者的报酬有微弱的相关性，他们由此推断出薪酬绩效敏感度过低以至于不能提供有意义的管理激励。产生这种结果的原因是由于1980年以后经营者所持股票弃权的数量增加的结果，经营者的报酬结构中股票期权比重大，经营者报酬和企业业绩的相关性显著。
国外学者Morck、Vishn和Shleifer(1988)在研究中发现管理者持股比例在0-5% 之间时，托宾Q值与管理者持股比例正相关；在5%-25%之间，为负相关；在25%以上则为正相关。但是会计利润率与管理者持股比例却不存在这样的关系，即公司绩效与管理人员持股区间存在区间效应关系。 Hemalin和Weisbach(1991)在研究中也
(完整版)中高层管理人员绩效工资标准
中高层管理人员绩效工资标准 （仅供高层参考） 一、绩效工资基数标准：1000元、2000-3000元、4000元 二、绩效工资分类及系数： 1）、项目产值，绩效系数50%； 2）、综合管理，绩效系数30%； 3）、工作年限，绩效系数20%； 三、项目产值基数计算标准： 1）、项目预算造价在500万元以下（不含500万元），最高绩效工资计算标准基数￥1000元； 2）、项目预算造价在500万元以上2000万元以下（不含2000万元），最高绩效工资计算标准基数￥2000元； 3）、项目预算造价在2000万元以上，最高绩效工资计算标准基数￥4000元。 四、综合管理基数计算标准： 1）、综合管理评定一般，最高绩效工资计算标准基数￥1000元； 2）、综合管理评定良好，最高绩效工资计算标准基数￥3000元； 3）、综合管理评定优秀，最高绩效工资计算标准基数￥4000元。 五、工作年限，基数计算标准： 1）、工龄在3年以下的（不含3年），最高绩效工资计算标准系数：￥1000元； 2）、工龄在3年以上5年以下（不含5年），最高绩效工资计算标准系数：￥3000元； 3）、工龄在5年以上，最高绩效工资计算标准系数：￥4000元。 六、关于执行该标准说明： 1）、项目产值绩效系数：中层管理人员从事该项目期间（即从项目部组建至工程竣工验收）所享受的绩效工资待遇，如中途中由于工作调动或工程完工，该绩效系数相应变更或停止执行。
2）、综合管理绩效系数：每个季度对项目及中层管理人员评定一次，并按评定后的标准执行。随着项目的结束或中层管理人员的工作表现而调整或停止执行。 3）、工作年限绩效系数仅随工作年限调增。 该绩效工资标准主要是针对生产一线的中层管理人员。仅供财务作为执行工资标准的参考，公司董事会可根据公司经营状况作出相应调整。 公司领导签字： 东莞市景鸿装饰工程有限公司 2011年7月27日
高管薪酬分散公司治理与企业绩效【外文翻译】
本科毕业论文（设计） 外文翻译 原文： Executive pay dispersion, corporate governance, and firm performance Executive compensation has been a central research topic in economics and business during the past two decades, recently gaining impetus in the wake of corporate scandals that have exposed significant vulnerabilities in corporate governance and the subsequent far reaching regulatory changes (Sarbanes–Oxley). Prior research into executive compensation has primarily focused on issues related to the level and structural mix of compensation packages, and their sensitivity to firm performance (Lambert and Larcker 1987; Jensen and Murphy 1990; Yermack 1995; Baber et al. 1996; Hall and Liebman 1998; Core et al. 1999; Murphy 1999; Bryan et al. 2000). Early compensation studies focused on the CEO, subsequently expanding the scope to the compensation of the entire managerial team. Thus, for example, Aggarwal and Samwick (2003) report that managers with divisional responsibilities have lower pay–performance sensitivities than do managers with broad oversight authority, who in turn have lower pay–performance sensitivities than does the CEO, concluding that pay–performance sensitivity increases with the span of authority. Similarly, Barron and Waddell (2003) examine the characteristics of compensation packages of the five highest paid executives and find that higher rank managers have a greater proportion of incentive-based compensation in pay packages than do lower ranked executives. The issue of pay dispersion across managerial team members has received conceptual attention by labor economists and organization theorists, yet scant empirical research has been performed to date. In this study, we investigate empirically the effect of managerial compensation dispersion on firm performance.
人事制度公司中高层管理人员薪酬管理规定
人事制度公司中高层管 理人员薪酬管理规定 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。
高层管理人员薪酬管理办法
目录 第一章薪酬原则B2 第二章薪酬结构B2 第三章年薪管理B3 第一节年薪确定B3 第二节年薪结构B4 第三节年薪调整B4 第四节年薪支付B6 第四章福利管理B7 第一节福利结构B7 第二节法定福利B7 第三节统一福利B8 第四节专项福利B8 第五章长期激励B11
高层管理人员薪酬管理办法 1 目的 通过改善法人治理结构中利益趋向问题，使经营者与公司股东利益走向一致，使其能够兼顾公司短期业绩与长远发展，与公司股东形成紧密的利益共同体，共同实现公司战略目标，制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于XX集团高层管理人员的薪酬管理；即，包括管理等级M4-M7级别人员的薪酬管理。 3 名词术语解释 3.1 年薪—是指以年为单位，依据经营管理人员所承担的责任确定其基本劳动所得， 依据其经营管理成果挂钩考核，确定效益薪资的薪资分配制度。 3.2 任职者—是指高层管理人员中某一职位的任职人员。 4 正文 4.1薪酬原则 设计高层管理人员的薪酬要遵循以下原则： （1）公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的职位责任以及工作业绩相匹配。（2）竞争性原则。根据外部市场相关职位的工资水平和公司的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要人才。 （3）激励性原则。根据职位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类职位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。 4.2薪酬结构
（1）本办法所称薪酬由年薪、福利与长期激励三大部分组成，即： 薪酬=年薪+福利+长期激励 （2）年薪=基本年薪+绩效年薪 （3）福利=法定福利+统一福利+专项福利 （4）长期激励：主要指股权激励与股票期权激励 4.3年薪管理 4.3.1 年薪确定 （1）年薪是根据公司规模、经营或管理的难度、本行业特点、工作责任的大小、公司支付能力以及竞争市场年薪水平进行确定。新进人员初次确定，一般均是公司与任职者协商确定，但尽量符合年薪级等表的范围。 （2）高层管理人员年薪级等如下表： 单位：万元 序号职位名称 年薪级等（年）年薪 确定值最低值下目标中点值上目标最高值 1 主管营销副总裁48 66 84 10 2 120 2 主管财务副总裁48 66 84 102 120 3 连锁副总经理2 4 30 36 42 48 4 投融资管理部部长24 30 36 42 48 5 财务管理部部长24 30 3 6 42 48 6 人力资源部部长24 30 36 42 48 7 企业管理部部长24 30 36 42 48 8 IT资源管理部部长24 30 36 42 48 9 品牌管理部部长24 30 36 42 48 10 连锁店管理总监24 30 36 42 48 11 产品资源总监24 30 36 42 48 12 IT总监（连锁）10 14 18 24 30 13 连锁发展总监10 14 18 24 30 14 人力资源总监（连锁）10 14 18 24 30 15 财务总监（连锁）10 14 18 24 30 16 物流与保障总监（连锁）10 14 18 24 30
企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法
企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法 一总则 第一条目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。 第二条适用范围 本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。 第三条定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式； 2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、 利润完成留存后分红）。 第三条分配原则 （一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 （二）利益共享、风险共担的原则。 （三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 （四）先考核、审计，后予以兑现的原则。 第四条职责： （一）财务管理中心负责公司薪酬的发放； （二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行； （三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 （四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。
二高层人员薪酬激励的构成及核定 第五条高层人员薪酬激励的构成： （一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成； （二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。 第六条高层人员薪酬确定的办法： （一）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结 合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 （二）绩效薪酬： 1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：
高管人员绩效考核与薪酬激励制度
高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度
总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。
本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；
(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一
重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
高层管理人员薪酬模式设计
作为老板，首先得管好自己的高层核心人才！ 现代企业关注的焦点是人才竞争，高层管理人员的竞争尤其激烈。科学、合理而有效的高层管理人员薪酬模式能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。但目前对企业高层管理人员薪酬模式的设计缺乏针对性，起不到薪酬激励的作用。因此，为了更好的吸引和留住人才，企业必须建立一套行之有效的高层管理人员薪酬模式，更有效地调动高管人员的积极性，为上市公司的生存和发展提供基础。那么我们应该如何设计高层管理人员的薪酬模式呢？ 在现代企业中，高层管理人员属于企业运营的核心人才，他们从事管理工作并拥有一定的职位。他们工作内容主要是对整个组织的管理负有全面的责任，主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，并且要对企业的整体绩效作出评价。高层管理者的工作重点在于决策，因此他们要掌握的知识更加趋向于观念技能，例如经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。同时，在企业对外的合作和交往中，企业的高管人员需要以企业代表的身份出现。企业因其所承担的计划、组织、领导和控制职责作为高管人员制定薪酬体系的主要依据。高层管理人员工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性。而高管人员对企业的发展起着重要的作用，应该突出对其薪酬管理的重要性。因此，华恒智信的人力资源专家建议我们选择年薪制来最为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下，高管人员的薪酬结构应该主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成。 1.岗位工资 岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的 1/3-2/3为适宜。岗位工资对于高管人员来说属于固定收入部分，主要是为其提供可靠的生活保障，但是岗位工资在激发高管人员工作积极性方面的作用不够明显。 2．效益奖金 效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。由于高管人员的决策、控制、领导能力对 于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用，因此，要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。 3．长期激励 由于高层管理人员对企业的发展有着至关重要的作用，因此他们的流失也会给企业造 成很大的负面影响。对于高管人员，他们往往承担着企业经营决策方面的巨大风险，效益奖金这种短期的激励方式已经无法满足其更高的利益需求，因此要通过长期的激励来予以弥补。
公司绩效与高管薪酬关联性分析
公司绩效与高管薪酬关联性分析 公司制下的公司治理对现代经济社会有着至关重要的影响，公司价值最大化的目标即是充分满足各方利益，增加公司财富，从而使企业有长期稳定的发展。在这其中公司绩效的获得与评定又受到多个因素的影响也牵动着各方利益。因此，通过选取2009至2013年中一些上市房地产公司的年报等数据，进行了描述分析，进而对公司绩效与高管薪酬之间的关系形成了结论。结论表明，在房地产企业中，公司绩效与高管薪酬之间的关系显著，呈正相关，并且公司绩效与高管薪酬差距也成正相关关系。 标签：公司绩效；高管薪酬；薪酬激励 1引言 1.1国外文献综述 国外学者对公司绩效与高管薪酬相关性的研究起步较早，但尚未形成一个统一的共识。国外学者基于这一点的研究行业范围也有所不同。有相当一部分外国学者认为，公司绩效与高管薪酬成显著正相关。Murphy（1986）就得出结论认为两者关系紧密并显著正相关。Jensen和Murphy（1990）在之后的研究中有了相同的结论。同样，Browdy J D（1986）在分析高管薪酬的调查中也有相似的结论。但是，在最近的一些研究中Adrian Pryce、Nada K.Kakabadse，Tom Lloyd（2011）认为没有证据表明高管薪酬差距和公司员工平均薪酬对公司长期价值或公司绩效有所影响。但总体来说，认为公司绩效与高管薪酬呈正相关的学者占有大多数。 1.2国内文献综述 国内学者对公司绩效与高管薪酬相关性的研究开始时间较国外学者晚一些，但随着近几年我国经济体制的改革以及经济全球化加剧，与国际接轨的步伐越来越快，我国学者近几年的相关研究又有了一定成果，但同样没有达成共识。 较近的代逸生、林科（2013）对房地产行业的公司绩效与高管薪酬进行了实证研究分析，他们认为总体上房地产企业中高管薪酬与公司绩效正相关，并将高管薪酬差距也作为自变量引进了研究中，但同时指出高管薪酬与高管薪酬差距对公司绩效的影响因企业的性质不同而有所差异。国有企业与非国有企业也受许多不同因素的影响。彭燕文，戴冬梅（2014）也对近来的热点行业房地产进行了研究，以由大智慧公布的房地产企业中的84家样本企业，以每股收益作为企业绩效衡量指标、以高管前三名薪酬总额为相应变量，对2009—2011年的数据做描述性分析并得出结论：公司绩效与高管薪酬之间与有一定关联度，两者是相互影响。 还有一些学者认为不同行业的公司绩效与高管薪酬的相关性有差异。并分不同时期对此进行分析。李斌、郭剑桥（2013）的主要结论是：不同行业薪酬业绩
中高层管理人员薪酬管理制度
中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者；
政治背景、高管薪酬和公司绩效
政治背景、高管薪酬和公司绩效 发表时间：2020-01-09T15:12:12.787Z 来源：《知识-力量》2019年12月58期作者：刘芳怡舒苏李妮 [导读] 具有政治背景的高管在中国非常普遍，本文研究了国有企业的政治背景如何影响高管的薪酬和公司的绩效。本文使用2016年的数据，我们发现有政治背景的高管报酬较低，而没有政治背景的公司的高管报酬则更高。但是，薪酬激励机制不适用于政治关联公司。（中央财经大学中国金融发展研究院，北京 100081） 摘要：具有政治背景的高管在中国非常普遍，本文研究了国有企业的政治背景如何影响高管的薪酬和公司的绩效。本文使用2016年的数据，我们发现有政治背景的高管报酬较低，而没有政治背景的公司的高管报酬则更高。但是，薪酬激励机制不适用于政治关联公司。关键词：政治背景；高管薪酬；薪酬激励机制 1.背景介绍 研究发现，有政治背景的高管可以获得比其他经理更高的报酬，但报酬并不能刺激公司业绩。我们以国有企业为样本，并希望了解高管的个人特征是否会影响公司的运营。 2.本文假设 一般来说，面对政府的诸多限制，公司倾向于通过与政府建立关系来寻求政府的租金。可以通过雇用曾经或正在担任政府官员的人来建立这种关系。本文希望找到政治背景与经理薪酬之间的关系。除此之外，薪酬激励机制是否仍然适用于政治关联的国有公司。根据文献，本文提出两个假设，然后对其进行验证。 假设1：有政治背景的高管在国有企业中的薪水往往较低。 假设2：具有政治背景的公司业绩对高管薪酬的敏感性较低。 3.数据和样本 我们获得了2016年和2015年国有上市公司（不包括融资公司）的CEO和公司特定数据。数据均来自CSMAR和Wind。变量的定义如下： Pay, 前三名高管薪酬的薪资合计； Add, 如果一个CEO也是董事，则取值1，变量的最大值是3； Owner, 前三位CEO所拥有的股份的总和； Lev, 公司的杠杆水平； Ind, 独立董事的人数； PC, 如果一个高管具有政治背景，则等于1。变量的最大值为3； Top, 第一大股东拥有的股份比例； ROA/ROA_1, 2016年/2015年的ROA率； Size/size_1, 公司的销售收入比率； BM_ratio, 股本的账面价值除以市值。 4.实证结果 在本节中，我们将研究分为两个部分。 在第一部分中，我们根据高管薪酬的政治背景对高管薪酬进行了回归。回归模型如下： 在第二部分中，我们根据CEO的政治背景将样本分为两个子样本，如果CEO具有政治背景，则该公司属于PC子样本，否则该公司属于None-PC子样本。模型如下： 4.1具有政治背景的CEO及其薪酬 首先，我们对国有公司样本和所有上市公司样本中CEO的政治背景及其薪酬进行回归分析。相关的回归结果示于表1。表1 所有上市公司国有企业 系数t值系数t值 Intercept 13.745151.54*** 14.088 126.12*** PC-0.069-2.806*** -0.088 -2.477** ADD-0.006-0.407 -0.036 -1.646* BM-ratio 0.6108.277*** 0.469 6.86*** Log(Own) 0.00884.752*** 0.018 5.83*** ROA_10.019711.13*** 0.022 8.27***
高层管理人员的薪酬体系
第一章高层管理人员的薪酬体系 第一条高层管理人员的工作业绩须以年度为周期进行考核和评估，其薪酬体系实行年薪制。这部分员工包括副所长、总工。 第二条年薪核定基准 各分管副所长根据分管业务的考核指标确定，即分管业务的利润、成本、新业务拓展等指标。 第三条年薪制构成 年薪制收入总额= 月收入+ 年度业绩收入 其中，月收入= 基础工资+ 岗位工资+ 附加工资 第四条标准管理副所长、发行副所长业绩收入 业绩收入核算额= （所职工当年人均年收入×R1 ）+ （分管部门创收产值核算额×0.5%） 业绩收入实发额= 业绩收入核算额×个人年度考核系数 R1：为调节系数，取值0 ≤R1 ≤2.5，年底由标准所所长分别核定。 分管部门创收产值核算额：指年底在12月31日之前客户实际汇到标准所帐上的现金总额为准。 第五条总工业绩收入 业绩收入核算额= ｛（所职工当年人均年收入×40%）+ A ×60%｝×R2 业绩收入实发额= 业绩收入核算额×个人年度考核系数 A = （工程设计部门职工当年人均年收入×50%）+ （标准管理部门职工当年人均年收入×50%） R2：为调节系数，取值0 ≤R2 ≤2.5，年底由标准所所长分别核定。 第六条副所长、总工业绩收入发放前提 （一）分管部门创收产值情况 分管部门创收产值必须达到标准所年初所定基数以上（包含基数），否则业绩收入核算额为零。
（二）分管部门业务回款情况 以12月31日之前客户汇到标准所帐上的现金总额为准。 回款总额不足当年合同额90%者，业绩收入核算额为零；回款总额为合同额90%者，业绩收入核算额降为50%；回款总额为合同额90%-100%者，降为：（回款/标准合同额—90%）/10% 。 第七条年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算并按月发放。业绩收入部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。 第八条标准管理副所长的考核项目及权重比例 第九条发行副所长的考核项目及权重比例
高层管理者绩效考核方案
高层管理人员考核方案 一、考核维度 本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果： （1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。每个岗位都有对应的任务绩效指标。 （2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。 （3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。 管理人员考核维度、权重表 注：管理人员综合考核得分=任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数 20%+周边绩效考核分数*20% 无管理绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+周边绩效考核分数*30%,无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数*30% 二、考核程序 1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后形成考核报告交集团公司总经理审核； 2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划； 3、行政策划部将考核结果整理归档。 三、考核表格见附件
附件一：管理绩效考核指标定义表
附件二：管理绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。
附件三：周边绩效考核指标定义表
附件四：周边绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。
叮叮小文库 考评得分为100—120分者，等级为“ A ;得分为81—99分者，等级为“ B” ；得分为60—80分者，等级为“ C';得分为0—5分者，等级为“ D”
总经理及其高管团队年度绩效考核与薪酬管理办法
某公司总经理及其高管团队年度绩效考核与薪酬管理办法 （示例） 一、目的 (1) 强化以目标责任结果为贡献评价根本标准的公司价值评价体系，确保公司年度各项经营目标的达成。 (2) 促使公司总经理及其高管团队不断提升个人自身素质，树立良好的品德和领袖风范。激发献身精神和奋斗精神，不计个人得失，勇于承担目标责任。 (3) 促使公司高管团队关注公司整体团队运作，注重团队士气和组织气氛的营造，重视关键员工的培养和干部梯队的建设。 (4) 年度薪酬激励分配以年度绩效考核结果为根本标准，同时也作为下一年度公司总 经理及其高管团队安排的依据，促进建立公司管理者能上能下的机制。 二、适用范围 经公司董事会决议聘任的公司总经理、公司副总经理级别公司高级管理人员的年度绩效考核与薪酬管理工作适用本办法，具体包括以下内容。 (1) 公司总经理及其高管团队年度绩效目标的确定与完成情况考核的执行。 (2) 与年度绩效目标挂钩的公司总经理年度薪酬包的确定与执行。 (3) 与年度绩效目标挂钩的除总经理外的其他高管团队整体年度薪酬包的确定与执行。 三、指导原则 (1) 责任结果导向原则。强调以责任结果为价值评价导向，关注个人绩效目标的达成，同时也关注对公司整体绩效目标的支撑。 (2) 述职与考核相结合原则。通过述职，促进公司总经理及其高管团队理清思路，抓住重点，合理配置资源，确保对公司年度绩效目标的支撑；通过承诺与考核，强化执行落实与组织协作意识，不断提高组织的整体绩效。 1(3) 公司绩效与团队绩效、个人绩效结合原则。为增强公司总经理及其高管团队的责任
和目标意识，公司总经理及其高管团队须就公司年度绩效目标进行承诺。同时，绩效承诺达成的结果即绩效考核成绩直接影响公司整体薪酬包额度、公司总经理年度薪酬包额度以及除公司总经理外其他高管整体年度薪酬包额度。 1(4) 客观公正原则。强调依据结果数据和事实进行评价。 1四、年度绩效目标承诺与完成结果考核流程 1 1. 公司总经理及其高管团队的年度绩效目标承诺与考核流程 1(1) 年初的公司总经理及其高管团队的年度经营计划述职与绩效目标承诺(包括持平目标、达标目标、挑战目标)，并分别签订承诺书。 (2) 年中的绩效目标达成情况跟踪。 (3) 第二年年初对上一年的年度绩效综合评议。 2. 年度经营计划述职 为推动公司年度经营目标自上而下有效落实，要求公司总经理及其高管团队在年初(一季度)进行年度经营计划述职。原则上要求各副总经理要向总经理述职，具体要求由公司总经理另行规定；公司总经理向董事会考核与薪酬委员会预述职，在经会议审议后，向公司董事会正式述职。 (1) 公司总经理年度经营计划述职的关注点。 ①公司长期规划与重点； ②公司未来一年的年度经营计划与绩效目标； ③公司未来一年的财务预算和人力资源规划； ④公司组织气氛的营造，关键员工的培养和干部梯队建设等相关计划； ⑤强调质量和客户满意度，落实业务流程优化进展指标； ⑥强调与业界最佳比较、与上年比较，不断改进； 其他未来一年工作中需要强化的管理要点。 (2) 公司总经理年度经营计划述职的主要内容。 ①上年度工作回顾(成绩与教训)； ②与竞争对手及业界最佳基准比较； ③本年度关键绩效目标承诺；
高层管理人员薪酬方案
高层管理人员薪酬方案 为了调动公司高层管理人员的积极性，完善公司治理结构和激励约束机制，建立“对内公平，对外具有竞争力”的收入分配制度，进一步规范高管人员的薪酬分配，根据《公司章程》等的有关规定，特制订《公司高层管理人员薪酬方案》（仅适用于本公司高层管理人员）。 一、基本原则 坚持效率优先兼顾公平，按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险相结合的原则；坚持短期激励与长期激励相结合的原则；以企业经营业绩为中心，同时充分体现高管人员在企业经营决策中的特殊价值以及他们的人力资本价值。 二、对象 主要对象是公司的高层管理人员，包括执行董事、总裁、副总裁、总经理、副总经理、财务总监、监事、总部经营管理委员会成员等，具体人员由董事或股东大会确定。 三、薪酬结构 本公司高管人员的基本薪酬制度是年薪制。 高管人员的年薪有基本年薪、效益年薪两部分组成，基本年薪与基本目标挂钩，效益年薪与公司效益挂钩。将来条件成熟，由董事会研究股票、期权等长效激励机制。 四、基本年薪的标准及支付 1、高管基本年薪的标准，基本年薪由基本工资、津贴组成： 职位名称基本年薪津贴标准总额 董事 96万/年 24万/年 120万/年 总裁 76万/年 24万/年 100万/年 副总裁 68万/年 12万/年 80万/年 总经理 42万/年 12万/年 60万/年 副总经理（包括财务总监） 30万/年 6万/年 36万/年 监事 12.4万/年 3.6万/年 16万/年 2、基本年薪的发放： 基本工资按照确定的基本年薪标准，其中30%以现金形式按月支付，另40%按月以费用补贴方式支付，另30%年底考核，如能完成基本目标，一次性支付，如未完成目标，则按比例扣除后支付。津贴按月以现金形式支付。 五、高管人员效益年薪的确定高管人员的效益年薪来源于依据企业年度经济效益提取的奖励基金。提取的奖励基金总额与企业经营业绩挂钩，根据企业年度绩效考核情况确定，具体计算如下： 奖励基金总额=年度利润增加值×奖励基金的提取比例 年度利润增加值=考核年度实际利润—基准利润 考核年度实际利润=计算净利润+利息支出 计算净利润＝年度会计利润率×现金回款（不含税金） 基准利润=(期初负债+期末负债)/2×考核当年的一年期银行贷款利率+(期初所有者权益+期末所有者权益)/2×6% 六、具体奖惩办法 (1)考核年度实际利润小于基准利润的50%（不含50%）， 扣减高管人员基本工资的30%。 (2)考核年度实际利润大于基准利润的50%（含50%）而小于基准利润70%，扣减高管人员基
高层管理人员绩效考核制度
高层管理人员绩效考核制度 一、目的 根据公司的整体发展规划，进一步建立、健全长期、稳定、统一、规范的绩效管理体系，激励、约束机制，完善薪酬管理制度，提高工作效率，增强绩效管理和绩效改进，充分调动高层管理人员的工作积极性，保障企业的有效运行，特制定本考核制度。 二、高层管理人员的岗位编制图 三、高层管理人员岗位设置
四、高层管理人员岗位职责 《一》总经理岗位职责 1.制定和实施公司总体战略与年度经营计划，建立和健全公司的管理体系与组织结构，主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 2.根据公司的整体战略目标，制定实施战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，并经确定后组织实施。 3.主持公司的基本团队建设，规范内部管理。 4.拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度。 5.审批公司重大规章制度、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施。 6.审核签发以公司名义发出的文件。 7.召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报。 8.主持公司的全面经营管理工作，组织实施公司决议。
9.提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划等。 10.处理公司重大突发事件。 11.推进公司企业文化的建设工作。 12.主持企业高层管理人员的选聘、任用与考核活动，对高管人员的工作进行考核及奖惩工作。 13.管理和控制财务活动。 14.维护和处理公关及对外关系。 《二》技术总监岗位职责 1.全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 2.参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案。 3.组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划。 4.管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案。 5.及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况。 6.领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标。 7.主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作。 8.研究决策公司技术发展路线，规划公司产品。 9.指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估。 10.与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问题。 11.对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判。
高层管理人员的薪酬体系模板
高层管理人员的薪 酬体系 第一章高层管理人员的薪酬体系 第一条高层管理人员的工作业绩须以年度为周期进行考核和评
估, 其薪酬体系实行年薪制。这部分员工包括副所长、总工。 第二条年薪核定基准 各分管副所长根据分管业务的考核指标确定, 即分管业务的利润、成本、新业务拓展等指标。 第三条年薪制构成 年薪制收入总额 = 月收入 + 年度业绩收入 其中, 月收入 = 基础工资 + 岗位工资 + 附加工资 第四条标准管理副所长、发行副所长业绩收入 业绩收入核算额 = ( 所职工当年人均年收入× R1 ) + ( 分管部门创收产值核算额×0.5%) 业绩收入实发额 = 业绩收入核算额×个人年度考核系数 R1: 为调节系数, 取值0 ≤R1 ≤2.5, 年底由标准所所长分别核定。 分管部门创收产值核算额: 指年底在12月31日之前客户实际汇到标准所帐上的现金总额为准。 第五条总工业绩收入 业绩收入核算额= ｛( 所职工当年人均年收入×40%) + A ×60%｝× R2 业绩收入实发额 = 业绩收入核算额×个人年度考核系数 A = ( 工程设计部门职工当年人均年收入× 50%) + ( 标准管理部门职工当年人均年收入× 50%) R2: 为调节系数, 取值0 ≤R2 ≤2.5, 年底由标准所所长分别核
定。 第六条副所长、总工业绩收入发放前提 （一）分管部门创收产值情况 分管部门创收产值必须达到标准所年初所定基数以上( 包含基数) , 否则业绩收入核算额为零。 （二）分管部门业务回款情况 以12月31日之前客户汇到标准所帐上的现金总额为准。 回款总额不足当年合同额90%者, 业绩收入核算额为零; 回款总额为合同额90%者, 业绩收入核算额降为50%; 回款总额为合同额90%-100%者, 降为: ( 回款/标准合同额—90%) /10% 。 第七条年薪制收入的支付 总收入中, 月收入部分按月计算并按月发放。业绩收入部分, 年底根据考核指标完成情况计算, 下年初发放。 第八条标准管理副所长的考核项目及权重比例
高层管理人员绩效考核方案
新疆艾萨尔生物科技股份有限公司 高层管理人员 绩效考核方案 1.总则 1.1为提升公司高层管理人员的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则高层管理人员绩效考核方案。 1.2通过对总经理等人员的工作业绩、工作能力、工作态度等进行客观评价，为公司高层管理人员的薪酬管理提供有效依据，激励高层管理人员努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。 1.3本考核方案适用于公司总经理、副总经理、生产部经理、总工程师； 2考核实施主体 2.1公司成立绩效考核小组，负责高层管理人员绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。 2.2考核小组成员由董事长领导,考核组成员负责考核数据的统计工作； 3考核周期 3.1考核分季度考核和年度考核两个类别。
3.1.1季度考核时间 （1）第一季度（1月1日-3月31日）考核时间为4月1日至4月15日 （2）第二季度（4月1日-6月30日）考核时间为7月1日至7月15日 （3）第三季度（7月1日-9月30日）考核时间为10月7日至10月25日 （4）第四季度（10月1日-12月31日）考核时间为1月4日至1月20日 3.1.2年度考核时间：每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。 4 考核指标建立过程 4.1设立公司战略目标 4.1.1根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。 4.1.2公司战略目标由公司经理会议研讨并负责拟定，在每年的1月1日之前完成并公布。 4.2绩效指标来源 4.2.1依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。 4.2.2高层管理人员考核指标的来源： 1）依据公司经理会议确定的公司战略分解；
【绩效管理制度】高管人员薪酬与绩效考核管理制度
高管人员薪酬与绩效考核管理制度高级管理人员薪酬管理办法 （草案二） 第一章总则 第一条为了建立激励与约束相结合的企业运行机制，规范对 ****** 股份有限公司（以下简称“公司”）高级管理人员的薪酬管理，根据国家有关法律和政策规定、公司章程，特制定本办法。 第二条本办法适用于总经理、常务副总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等公司高级管理人员（以下简称“高管人员” ）。 第三条本办法本着以下基本原则制定： （一）薪酬水平与经营业绩和职责挂钩，强化绩效年薪作用的原则； （二）优化薪酬结构、强化监督与考核的原则； （三）工资总额纳入公司预算计划管理； （四）年薪增长幅度与本公司经营业绩提升和经济效益提高相匹配，增长幅度不超过当年职工平均工资增幅和归属于公司股东的扣除非经常性损益后的净利润的增幅。 （五）薪酬激励与人才战略相结合。 第四条机构职责：公司董事会薪酬与考核委员会负责拟定公司高管人员薪酬基数和绩效考核方案；公司董事会负责审批高管人员薪酬基数和绩效考核方案。 第二章薪酬管理
第五条公司高管人员的薪酬包括基薪、绩效年薪、特殊奖励三部分。其中，基薪是对经营者的基本报酬；绩效年薪是按年度经营业绩完成情况而给予公司高管人员的奖励报酬；特殊奖励是公司高管人员完成年初董事会安排的特殊任务而单列给予的嘉奖，以及根据公司高管人员在公司市场开拓、内部挖潜，促进公司重点 任务完成以及可持续发展，提高运行质量和效率方面的业绩，董事会对高管人员年薪给予一定数额的额外激励。 第六条公司高管人员基薪和绩效年薪的基数，每年由董事会薪酬与考核委 员会依据公司所处的行业经营者的平均状况，根据公司年度经营目标和重点任务 情况提出总经理基数额度建议，报公司董事会批准（建议总经理基薪基数按上年 度归属于母公司扣除非经常性损益后净利润的 1-2% 确定，绩效年薪基数按本 年度归属于母公司扣除非经常性损益后净利润的增加额的 3 - 5 % 确定）。公 司总经理基薪、绩效年薪基数标准确定后，其它高管人员根据所任职务、所负责任等因素，基薪按总经理基数的60%-90% 确定，绩效年薪按总经理基数的75%-90% 确定。 第七条公司高管人员特殊奖励原则上不超过当年基薪、绩效年薪之和的 20% 。年初董事会下达年度经营目标责任时，可单列一次性特殊奖励任务、奖励 额度，年度绩效年薪考核兑现时一并兑现。 第八条公司高管人员基薪由公司财务部按月支付。绩效年薪和特殊奖励根 据经审计的年度会计报告和生产经营任务完成情况进行考核审定。董事会批准后的五个工作日内，由公司财务部将绩效年薪的 70% 和特殊奖励兑付；其余 30% 的绩 效年薪作为风险抵押金，任期届满，由董事会薪酬与考核委员会提出任期考核意见，报董事会审核同意后发放。 第九条公司高管人员除基薪、绩效年薪、特殊奖励外不得在公司领取其它 任何形式的报酬、补贴（符合国家规定的专家津贴、差旅补贴除外）、津贴等货币性收入。经董事会特别批准同意的收入除外。