战略管理课程论文

课程论文题目从达能败走娃哈哈看战略执行力

课程名称：企业战略管理

专业班级：07级电子商务专业02班

学生姓名：谢咪

学号：0720070225

指导教师：王堃

总评成绩：

2010年11月20日

课程论文指导教师评审表

独创性声明

本人声明，所呈交的论文是本人在企业战略管理课程结束后，在任课导师的指导和协助下进行的课程方向学术研究和探讨。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。谨此声明。

签名：谢咪日期：2010-11-16

摘要

当今社会，企业的经营环境日趋复杂多变，战略制定和战略执行对企业的生存与发展至关重要。为了能快速应对环境的变化，增强核心竞争力，实现可持续发展，企业必须正确评价自身能力和竞争地位，确定发展方向和目标，制定切实可行的发展战略，就有必要对战略执行力的问题进行研究。本文从达能败走娃哈哈这一事件入手，分析中国企业在战略执行过程中存在的问题，以及中国企业在与外商合资过程中应当注意的问题和汲取的教训。

关键字：战略执行力达娃事件合资企业

目录

摘要............................................................................................................................................... I V 目录............................................................................................................................................... I II 第1章引言.. (1)

1.1本文的选题背景及意义 (1)

1.1.1选题的背景 (1)

1.1.2选题的意义 (1)

1.2国内外的研究现状 (2)

1.3本文的研究思路、方法与创新点 (2)

1.3.1研究思路 (2)

1.3.2研究方法 (2)

1.3.3本文的创新点 (3)

第2章战略执行力的理论发展 (4)

2.1战略执行力的定义 (4)

2.2战略执行力研究的理论成果 (4)

第3章从达能败走娃哈哈看战略执行力 (5)

3.1达能败走娃哈哈事件 (5)

3.2达娃之争发生的原因 (5)

3.2.1文化差异导致的战略执行力低下 (5)

3.2.2在战略执行过程中缺乏法律保护意识 (6)

3.2.3合作双方在战略上没有达成共识 (6)

第4章达娃事件引起的战略执行力思考 (7)

4.1在战略执行过程中要具备法律意识 (7)

4.2在战略执行过程中要学会掌握控股权 (7)

4.3在战略执行过程中要学会发挥中介机构的作用 (8)

第5章全文总结 (8)

参考文献 (9)

第1章引言

1.1本文的选题背景及意义

1.1.1选题的背景

当今社会，企业的经营环境日趋复杂多变，战略制定和战略执行对企业的生存与发展至关重要。综观我国多数企业的现状及发展轨迹，它们往往不乏好的战略，而所缺乏的是卓越的战略执行力，这已成为制约企业可持续发展的“瓶颈”。在中国企业发展的进程中，战略执行是困扰中国企业最高管理层最重要和最紧迫的问题之一，随着企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速及科学技术的迅猛发展，中国的市场竞争度已越来越高，企业面临的市场竞争强度和压力远胜于前。

1.1.2选题的意义

每一个企业都有它自己的战略，企业战略是企业为了适应环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而进行的总体性和长远性的谋划。在日趋激烈的市场竞争中，企业面临着越来越大的挑战，企业的经营环境复杂多变，技术创新日益加剧，顾客需求越来越多样化，市场竞争越来越激烈，企业员工的素质日益提高，其文化背景越来越复杂，自我意识越来越强。一个企业要获得长久的生存和发展，就要对其企业内部的优势、劣势以及企业外部的机会、威肋进行分析评估，综合考虑内外在因素，从而制定出企业的战略发展方向和目标。为了能快速应对环境的变化，增强核心竞争力，实现可持续发展，企业必须正确评价自身能力和竞争地位，确定发展方向和目标，制定切实可行的发展战略，就有必要对战略执行力的问题进行研究。

制定了正确的战略并不能保证企业在竞争中取得成功，好的战略还需要卓越的战略执行力与之匹配。战略执行是企业对战略设计方案进行有效实施的一整套系统化流程，包括计划、行动、控制、调整和再实施。战略执行力就是企业执行战略的能力，即综合和协调企业多种资源和能力，通过一套提出问题、分析问题、采取行动方式、进行战略控制的系统流程，将战略目标与战略实施结果相衔接，以一定的战略实施效率确保企业战略实施效果的能力。战略执行力对企业的生存与发展至关重要。

1.2国内外的研究现状

所谓执行力，指的就是实现营销目标的能力，属于执行的范畴。关于执行的研究最早是以美国的拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行》(中文版，机械工业出版社2003.1)为代表，标志着人们对执行系统科学的研究开始。

《执行》全面系统阐述了执行力理论，该书指出执行是当今企业面临的最大问题，执行是完成任务的学问，执行在企业管理中是不可或缺的重要环节；执行文化是有效执行的关键；战略、人员、运营三个流程是执行的三个核心流程，将这三大流程有机结合是执行的根本。但是，《执行》对三个流程的有机结合缺乏深入系统的研究；在执行力的评估测定上，也未提出一套科学的方法。

由于国情和文化背景的差异，《执行》的理论源于欧美企业，要应用于中国就必须要结合中国的国情和人文特点。目前我国学者对中国化的执行理论也进行有益的探索。其中有代表性的研究成果有国富经济研究院执行课题组的周永亮博士所著的《本土化执行力模式》以及姜汝祥所著的《赢在执行》。

有“中国执行研究第一人”之誉的周永亮在《本土化执行力模式》不仅对心态、工具、角色和流程四个执行的核心要素进行了系统的论述，而且对执行的原理、执行的误区、执行的评估、执行组织设计提出了自己的阐释。《赢在执行》的作者姜汝祥是中华海外十大创业人物，现任锡恩公司总经理，该书结合大量案例，紧贴中国企业的脉搏，从经理人常犯的执行错误入手，全面分析解剖了中国企业执行低下的根源。

这两本书在对执行力的研究上依然属于初级化的基础研究，另外，由于中国目前出版行业管理不够规范，围绕“执行力”问题，出版了不少冠之以不存在的国内外学者的执行系列伪书，这是一种严重的以商业利益为目的的学术腐败行为，不仅混淆真伪，毒害读者，而且严重干扰了对执行问题的科学研究。总体来看，对执行问题进行深入系统科学研究的序幕才刚刚拉开。

1.3本文的研究思路、方法与创新点

1.3.1研究思路

本文的研究思路是：从达能败走娃哈哈这一事件入手，分析企业在战略执行过程中存在的问题，以及中国企业在与外商合资过程中应当注意的问题和汲取的教训。

1.3.2研究方法

研究方法上主要是应用逻辑分析和实证分析方法。

1.3.3本文的创新点

（1）在战略执行力的理论分析过程中，通过梳理不同研究者的研究观点，提炼出战略执行力分析理论中最核心的思想观点；

（2）从达能败走娃哈哈这一事件入手分析战略执行力在中国企业与外商合作过程中需注意并引以为鉴的问题。

第2章战略执行力的理论发展

2.1战略执行力的定义

战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。战略执行力指企业把确定事情做好的能力，强大的战略执行力表明企业能以规范、标准的流程控制业务以高于对手的效率运行，是企业获得竞争优势的基础，也是企业生存的基石。

2.2战略执行力研究的理论成果

从不同的角度来看,人们对战略执行力的理解并不相同。杰克·韦尔奇认为，所谓执行力就是务实运作的细节。IBM总裁郭士纳认为．执行力就是把战略转化为行动计划．并对其结果进行测量的能力。美国学者拉里·博西迪和拉姆·查兰认为．执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实，包括对企业面临的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略和运营及实施战略的相关人员结合、对这些人员及其所在部门进行协调．以及将奖励与产出结合。此外．还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高企业执行能力来适应野心勃勃的战略挑战的机制。

从总体上看战略执行是由多个要素相互关联形成的立体框架。战略执行是企业实现战略目标的计划、行动和控制过程，由多项相互衔接的步骤组成：战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟定、资源分配、战略行动、业绩反馈、奖惩激励及学习调整。企业能否将既定战略有效地实施取决于其战略执行力，即在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力，在根本上，它源出于战略执行过程中体现出来的目标达成力。由此，我们提出共识、协同和控制作为描述战略战略力的三大构成要素。共识是企业在战略制定、澄清和沟通过程中所实现的各层级员工和外部利益相关者对公司目标和战略的认同感和责任感。协同是战略执行的关键所在，反映的是企业通过目标分解、计划拟定、资源分配和战略行动所实现的经营活动及组织形式与战略的协调一致，其目的是使战略在日常经营活动中得到充分的贯彻实施。控制是对战略执行进程进行有效跟踪、反馈和调整，并依据与战略挂钩的业绩考核制度奖惩员工，使整个企业的运营始终能够朝着既定的方向进行。

第3章从达能败走娃哈哈看战略执行力

3.1达能败走娃哈哈事件

达能与娃哈哈的合作最初是源于利益，达娃之间的争斗也源于利益。1996年，娃哈哈和法国达能合作成为中外合资企业,娃哈哈集团将娃哈哈系列商标作价一亿转让给合资公司作为入资的条件。合资公司中达能占有51％的股份，娃哈哈集团占有49％的股份。合资公司在宗庆后的领导下高歌猛进,双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。

2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现,宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51％的股权。但这明显是低估了娃哈哈非合资公司的价值，在与其他股东和员工商量之后，宗庆后拒绝了达能的收购请求。

于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，从舆论、政治、法律三个层面以及国内国外两条战线同时发起进攻，企图逼迫宗庆后和非合资公司接受达能的条件。但事与愿违，达能的舆论战、政治战已经彻底失败，不但未能让宗庆后低头认输，反而激起宗庆后和非合资公司的斗志。在围绕着商标权归属、谁违反竞业限制义务两大核心争议的法律战中，达能也节节败退。国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终，只剩下斯德哥尔摩的仲裁给达娃之争划上一道休止符。

3.2达娃之争发生的原因

3.2.1文化差异导致的战略执行力低下

当年达能和娃哈哈在和平友好氛围下签订合同时，由于双方的高层领导人受各自国家文化的影响，中西方文化的差异，导致双方领导人在签订合同时有着不同的思维模式，这为后来矛盾的爆发埋下了导火索。

中国儒家的诚信更多的以个人修养和信用为基础，而西方则更注重于落在纸上的规范文本。中国传统的合作比较注重口头的协定和个人信誉。合作和文化背景与思维方式相关，大部分西方商人在合作之前会将一切谈得非常清楚，什么事情都有章可循。这种方式的优缺点均非常明确，优点是一切利害关系清晰明了，

缺点是少了一些弹性空间，事事需要走流程可能造成效率低下。相对而言，中国商人则更加灵活，更加注重亲情和友情。在和平共处之际，口头约定并无不妥，但是一旦遇到分歧和变故，问题随之而来。

达娃矛盾反应了中国企业合资路上出现的一些问题，中国企业家看重情面，不习惯在合同签订之初便将各种不利因素考虑在内，并认为这种做法有碍友好合作的氛围。而西方企业在签订合同的时候会考虑到对自己的保护和对未来的安排。合同本应在平等、自愿的背景下签订，但思维方式的不同导致很多中方企业在谈判之初便已放弃了对自己的保护。一旦发生矛盾，再抱怨合同的不平等为时已晚。

3.2.2在战略执行过程中缺乏法律保护意识

达能理直气壮要以低价收购非合资公司的法码在于法律层面，即达能手中拿着可以制约宗庆后的王牌——商标使用合同条款。条款是这么规定的：“中方将来可以使用（娃哈哈）商标在其他产品的生产和销售，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑”。该条款从表面看似乎对娃哈哈商标没有很高的限制，但实际上该条款已从商标使用合同转为变相的商标转让合同。该条款包含两层含义，首先宗庆后若要使用该商标到其他产品上，则必须经合资公司同意；其次，即使合资公司已经同意宗庆后使用“娃哈哈”到其他产品上，若合资公司生产同类产品，则其他企业生产的产品就不得再使用该商标，换句话说，合资公司对商标“娃哈哈”具有优先使用权。若当时，宗庆后及其法律顾问能看出此条款的真正含义，那么也不至于陷入达能集团精心设计的圈套。

3.2.3合作双方在战略上没有达成共识

娃哈哈集团成立于1987年，前身为上城区校办企业经销部，经过三年的发展，成立了杭州娃哈哈营养食品厂，产值突破亿元大关，基本完成资本原始积累。到1996年，娃哈哈已成为家喻户晓的饮料产品，此时正值娃哈哈蒸蒸日上之际，但娃哈哈集团董事长宗庆后没有正确规划好企业的发展之路，在政府推动下，像中国其他企业一样盲目引进外资，抱着以“市场换技术”的美好愿望，踏上了与达能合作旅程。但旅程并没有如政府和宗庆后所希望的美好，双方在合作中矛盾不断，“与狼共忱”注定凶多吉少，连“娃哈哈”这个民族品牌都差点“花落人家”。我们完全有理由相信，娃哈哈如不引进外资，完全可以靠自己的实力做强做大，走向世界。

第4章达娃事件引起的战略执行力思考

4.1在战略执行过程中要具备法律意识

中国企业家在经营过程中，尤其是在与外国公司合作的过程中，要具备法律意识，尊重法律。有关合资、合作协议、公司章程等法律文件请专业人士把关，要特别注重对企业经营权的控制，真正掌握企业经营的命脉。立道商场如战场，惟有守道，秉承法律的底线，尊重法律，敬畏法律，企业家才能善始善终，企业才能立于不败之地，做大做强，基业长青。宗庆后能够顺利跨过达能设下的“国有资产流失门”、“偷税门”、“绿卡门”、“跟踪门”的四道门槛，娃哈哈能够面对达能这种世界级跨国公司的强烈冲击，完全得益于宗庆后和娃哈哈的生存发展之道。宗庆后和娃哈哈的生存逻辑是向市场要效益，通过全国的营销网络采取农村包围城市、产销共赢的战略模式盈利，走的是以品牌、智慧和汗水致富的稳健之路。相比之下，三届福布斯、胡润财富榜的榜首黄光裕的盈利模式是通过大卖场的方式去挤压生产厂家的生存空间，把钱拿到以后就去赌博、去洗钱，做其他违法犯罪的事情。他的这种生存逻辑、处世之道就决定了他迟早要出事。

4.2在战略执行过程中要学会掌握控股权

守势股权结构对于企业固然重要，但控制权更是企业经营的命脉。在达娃之争中，我们看到的一个有趣而令人深思的现象就是，尽管“达娃之争”持续了很长时间，但是合资公司仍然维持正常的经营、生产和盈利，这完全是由于宗庆后始终掌握着公司控制权，公司没有被双方的系列诉讼搞垮。宗庆后有了控制权，整个娃哈哈的生产、销售、营销、品牌、所有利润就全部掌控在他自己手里。有了公司的控制权，宗庆后才能在和达能对阵的时候，获得合资公司管理层和普通员工的鼎力支持。

中国企业在选择与外资合作时，首先应该有明确的合作目的。为资金、为技术还是为销售网络？只有明确目的，才能选择与外资合作。其次，在与外资合作过程中，涉及控股权、企业核心战略要素等原则性问题坚决不能退让，必须控制在自己的手上。因为这些原则性的问题与企业的未来战略愿景是密切相关的，也是进行合资的关键所在。对比娃哈哈的战略，应该是建立在国内做到最强，甚至在国际上也知名的软饮料企业，由此在进行合资谈判时，企业一定要取得控制权。最后，在选择与合资合作时，应根据企业自身情况选择不同类型的投资者。目前

外资投资者两种类型，一种是财务投资者，财务投资者重视的是资本，他虽是为取得财富，但更多的会站在合作方的角度实现共赢。而另一种是产业投资者，产业投资不仅重视资本回报，更重要的是想达到市场控制、产权控制。以娃哈哈为例，当年若真要与外资合作，他应该引入财务投资者，而非像引入像达能集团这样的产业投资者，结果是引狼入室。

4.3在战略执行过程中要学会发挥中介机构的作用

娃哈哈集团在与达能合作过程中所犯的几个错误是中国很多企业犯过的错误，由于历史的局限与政府的误导，犯的都是一些很低级的错误。之所以会犯这些错误，一个主要原因是民企与外资谈判合作的时候，往往没有专业的财务顾问、法律顾问等中介机构及战略投资者为其出谋划策，控制风险。在市场经济条件下，企业应当重视中介机构的力量，借助中介机构的力量解决企业存在的问题。以娃哈哈集团为例，在遇到达能集团强行低价收购要求时，应聘请专业的中介机构与专业人员组成顾问团，共同设计方案，提供谈判技巧和策略，或许争议要解决的更快更好。中介机构作用的发挥在很大程度上将决定企业在对外合作的主性。

第5章全文总结

从达能败走娃哈哈这一事件中可以看出，企业家们在与外商合资过程中，对于战略执行问题应该引起足够的重视。企业若能通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为企业想要达到的结果，则该企业的战略执行力是值得肯定的。企业若拥有强大的战略执行力表明企业能以规范、标准的流程控制业务以高于对手的效率运行，是企业获得竞争优势的基础，也是企业生存的基石。中国企业家在与外商合资的过程中，要具备法律意识，尊重法律。有关合资、合作协议、公司章程等法律文件请专业人士把关，要特别注重对企业经营权的控制，真正掌握企业经营的命脉，才能在今后的合作工程中处于主动地位。中国民族企业招商引资过程中也要汲取达娃事件中的教训，尤其是在合作之初充分识别条款的背后动机，不给外资提出交换条件的依据。中国企业也应该更多地树立以法律对话，而不是以民族感情说话的国际形象，否则很容易在未来的合作过程中陷入被动的境地，最终损失惨重。

参考文献

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[2]韦华宁:中国企业战略执行障碍与对策分析[J]．经济问题探索，2005（5）:56-60

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[4]沈磊:打造战略执行力[J].企业研究，2004（7）:32-33

[5]保险企业执行力影响因素的博弈分析，宋安顺，财会月刊，2007/35

[6]企业战略执行力影响因素及提升策略研究，孙铁邦，商场现代化，2007/30

[7]企业管理中战略执行力的影响因素分析，于斌，社会科学辑刊，2007/03

[8]执行力的影响因素及提升途径，张文重，企业改革与管理，2006/01