融创集团房地产.资金管理制度
资金管理制度
为了加强集团系统内资金使用的管理和监督，加速资金的周转，提高资金利润率，保证资金的安全，根据的《融创集团公司财务会计基础工作规范》、《融创集团财务管理制度》和其他管理制度，制订本规定。
总则
集团财务中心负责集团系统内资金使用的调配、管理和监督；各公司的财务部在集团财务中心统一领导下负责本公司内资金使用的调配、管理和监督，并对集团财务中心直接负责。
第一章现金管理
第二条 为保证公司工作的正常进行，各公司根据本公司的具体情况和银行对库存现金的管理，制订适合本公司的库存现金余额，并报集团公司备案。
第三条 现金主要用于以下项目的支付：
（一）员工工资、奖金、津贴、福利费、医药费；
（二）个人劳务报酬；
（三）根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金;
（四）各种劳保以及国家规定的对个人的其他支出；
（五）出差人员必须随身携带的差旅费和日常办公发生的租车费用；
（六）客户的退房款（购房时交纳是的现金，如果客户交纳的是支票、汇票等非现金，客户退房款不允退现金）；
（七）结算起点下的零星支出；
（八）其他需要支付现金的其他支出。
第四条 公司现金必须存放在财务室的保险柜内。
第五条 严格财经纪律，做到大宗现金及时解送银行入账，特殊情况须报综合部和财务经理批准后安排不少于两人值班守护，以防事故发生。
第六条 不准以收抵支，收支必须分开；不准代其他单位收、付现金；不准将公司存款账户借给他人使用；不准以白条或不符合账务制度的凭证顶替库存现金；不准私设小钱柜；不得将长款存放一边，脱离账务监督。 第七条 为了加强现金管理，保证资金安全，对于第三条（一）至（七）以
外的现金支出，如有必要使用现金结算，必须由总经理报集团总裁书面批准并在集团财务中心备案后方可执行。
第八条 出纳人员要认真、逐笔、顺序登记好现金日记账和银行存款日记账，做到日清月结，每天业务终了，应核对账、款是否相符，月终应与会计核对，做到账与账相符、账与实物相符，如有问题应及时查明原因调账。
第九条 财务部每月月末结账前，财务主管应当指定会计人员和出纳共同对库存现金进行清查、盘点，如有长短款，应查明原因及时处理。对于个人原因造成的损失，应由责任人承担。
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第二章 存款管理
第十条 各公司应严格执行国家开立银行存款账户的管理规定，根据公司经营活动的需要，按照有关规定在银行开立账户。各公司应将新开立的账户在三个工作日上报集团财务部门。
第十一条 为了减少资金占压，保证资金安全，对不需用的银行账户应及时清户。
第十二条 各公司的银行账户只能用于本公司业务范围内的资金收付，不得出借账户，不能从事与本单位业务无关的经济活动。
第十三条 银行支票与财务印鉴，应由出纳和会计人员分别保管。 第十四条 严格支票管理，不得签发“空头支票”。 第十五条 办事人员领用支票或者申请办理银行汇款，
应当按照付款制度规定，履行相关的审批程序。
第十六条 支票领用时，金额、收款单位、签发日期、用途由出纳人员填写，不得签发空白支票。办事人员领用支票，要在存根上签名，对领出的支票要妥善保管，如有丢失，责任自负。
财务部应当建立支票等票据领用登记簿，登记簿记录的内容至少包括：领用日期、票据号码、金额、用途、核销日期、领用人签名等。支票缴销的日期不超10日，其他票据不超15日。
第十七条 对收到的支票和汇款，应给对方开具收据，对支票存根和从银行
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取得盖有银行印鉴的各种回单，一律和原始发票一起作为会计原始单据，附在记账凭证后面。
第十八条 对填错的支票，要盖“作废”章，妥善保管。
第十九条 每月应根据银行日记账和银行对账单，编制银行存款未达账项调节表，做到账款相符。银行余额调节表如由出纳编制，财务经理应指定专人进行复核并签章。
第二十条 银行取现按照第七条规定执行。
第三章 融资和担保业务管理 第二十一条 各公司应当在集团统一管理下，积极寻求和探索融资渠道和方式。 第二十二条 为了控制融资风险，各公司的向非银行机构或者单位融资时，
应当事先制定详细的书面融资方案，经集团书面批准后实施；未获得集团书面批准之前，不得擅自实施。
第二十三条 各公司应当定期将贷款资源情况（包括：整体土地面积、已有土地证面积、可用在建的抵押面积、股权质押资源、抵押物的评估报告等）编制贷款资源汇总表，上报集团财务中心。
第二十四条 各公司应将贷款使用情况，以及金融部门的监管情况定期上报集团财务中心。
第二十五条 对各公司贷款报送银行的材料（包括基础资料、辅助资料、报
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表等）应报集团资产财务中心备案。
第二十六条 各公司未经集团总裁书面批准，不得对非集团系统内的外部公司提供担保。
对集团系统外的公司提供担保，应当采取反担保措施。
第二十七条 各公司对被担保公司的运营情况和财务状况负有监督责任，一旦情况恶化，应当及时采取措施。
第二十八条 各公司应当将担保情况和相关资料，上报集团财务中心备案。
第四章 资金划拨 第二十九条 集团财务中心负责集团系统内资金的统一调配，各公司应当无条件执行。 第三十条 为了更好地调配资金，使资金的使用效率最大化，各公司必须按照集团的统一要求和格式，及时编制和上报资金日报。不得虚报假报，各公司的总经理和财务总监对资金日报的真实性负责。
第五章 付款管理
第三十一条 各主办部门每月25日将下月度的《月度付款计划》报本公司财务部和运营部，销售部同时上报下月度销售回款计划，财务部对上报的回款计划和付款计划进行整理，由各公司总经理会同财务部和运营部协调本公司下月的付款计划。财务部据此编制《资金月报表》于每月1日12点之前报集团财务中心，集团财务中心进行统计汇总。由集团总裁办公会协调各公司的月度付款计划。
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第三十二条 原则上各公司的付款不得突破集团总裁办公会确定的付款计划。如因特殊情况，超计划付款，需要报集团总裁批准后方可付款，未经批准一律不付款。
第三十三条 除日常零星费用报销付款时需要填写《费用报销单》外，其他付款需要填写《工程款/销售费用付款审批单》和《项目付款单》（详见《项目付款管理制度》）。
第三十四条 项目付款单由经手人根据经批准的《项目价款结算单》填写，单据要素应当齐全。属于预付款的应当附有收据，属于价款结算的应当附有发票。发票或者收据的开具方应当与合同（或者协议）中的约定一致。并由经手人签字。属于第一次付款的应当提供按照《合同管理规定》规定且履行完相关的审批程序合同或者说明。 第三十五条 日常零星费用报销付款，经手人应当填写《费用报销单》，履行相关的审批程序后，到财务部门报销。(附《费用报销单》)
财务部根据资金计划和资金情况安排付款。
第三十六条 财务部的会计和出纳至少对以下内容进行核对：
收款单位与合同约定的名称应当一致，名称不一致的，应当要求对方单位出具代收款证明；付款金额应当小于或者等于合同约定金额和项目价款结算单中的金额；付款单要素齐全；发票或者收据的要素齐全、字迹和印章清晰、时间日期正确、发票种类与合同标的类别一致、金额大小写一致、金额不超出发票规定的版面规定等。
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第三十七条 对于不符合规定的付款申请和报销，财务部必须拒付。否则由此造成的损失由责任人承担。
第三十八条 各部门由于日常工作需要借用备用金，应当经各公司总经理批准。
各公司的备用金年末应当进行清理，如果确实需要借款，在下一年度再重新审批借用。
第三十九条 因出差需要临时借取差旅费，应当填写内部借款单，经批准后到财务部门办理。
借款人员应当在出差返回后五个工作日内到财务部门办理报销手续。超期未办理，财务部不再为其办理新的借款，同时于下月发放薪金时扣回借款。 第四十条 集团系统外部的关联单位借款（包括个人借款），必须经集团总裁书面批准。
第四十一条 职工由于办理业务需要，先行领取的支票或者其他资金，不允许挂账个人名下。如必须挂账个人名下，按照第四十条执行。
第六章 收款管理
第四十二条 各公司财务部应当安排专人负责销售业务的收款和开票业务。 第四十三条 在开具发票前，应当将销售控制表、价款优惠单、销售合同进行核对，确认无误时方可开具发票。
第四十四条 每日收取的现金、支票和其他银行票据应当及时送交银行。在
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款项未收妥之前，原则上不开具发票、不签订销售合同。
第七章 附则 第四十五条 本规定由集团财务中心负责解释。
第四十六条 本规定自签发之日生效。
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房地产开发公司规章制度大全
xxxx地产开发有限公司 规章制度 第一章总则 为适应公司发展需要，保护公司股东和债全权人的合法权益，维护公司正常的工作、经济秩序，促进公司不断发展壮大，全面推动公司以提高经济效益为中心的各项工作，保证公司各项工作任务的顺利完成，根据《公司章程》结合企业经营管理的实际情况，制定本规章制度。 第二章组织机构 第一条股东会：公司股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照公司《章程》行使职权。 第二条董事会：董事会对股东会负责，董事长是公司法定代表人，代表公司行使职权。董事会参加人员：董事长、董事。监事列席董事会。 第三条监事会：依照公司《章程》行使权力。 第四条总经理办公会：参加人员为总经理、副总经理、工程技术负责人、财务负责人、必要时各部、室负责人可列席。 第五条公司机构设立办公室、财审部、工程部、拆迁部、销售部、物业分公司。 第三章工作职责 第一条公司董事会职责： 一、决定公司经营计划和投资方案。
二、制定公司年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。 三、决定内部管理机构的设置和职工报酬事项。 四、由董事长提名，董事会通过，聘任或解聘公司总经理，副总经理、工 程技术负责人、财务负责人。 五、制定公司的基本管理制度。 六、负责召集公司股东会，向股东会报告年度工作。 七、执行股东会的决议。 第二条监事会职责：对董事会成员、总经理履行公司职务时，违反法律、法规或公司章程的行为进行监督，检查公司财务。 第三条总经理办公会职责： 一、组织实施公司的经营管理工作，组织实施股东会、董事会决议。 二、组织实施公司年度经营计划和项目投资方案。 三、组织实施公司董事会授予的其它工作。 四、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，制订公司内部管理的各项规章。 五、聘任或解聘公司部门负责人。 第四条公司业务办公会议职责：讨论研究公司一般性日常工作及业务，汇报工作情况，接受工作任务及其他临时性任务，参加人员：正副总经理、办公室主任、部室正副经理和公司技术负责人、财务负责人。 第五条公司各级职责： 一、职务、岗位职责： 董事长职责 （一）代表公司依法行使法定代表人权力，承担民事义务。
融创集团房地产 成本管理制度
成本管理制度 第一章 成本管理规定 第一条 总则 1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成 本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用 活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目 标成本控制。 4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运 营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。 5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司 的销售费用支出必须经过公司运营审核。 6、 项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动， 统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对 项目成本的有效控制。 7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制， 确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第二条 目标成本确定 1、 目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营 部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经
集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本； ★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计， 由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团 领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指 标； ★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司 对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案； 第三条成本动态控制 1、 各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各 阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。 2、 项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动， 包括，但不限于： ★设计方案优化； ★业务分包（招投标）； ★材料设备采购比价、限价； ★合同签订； ★设计变更及现场签证； ★合同付款等。 3、 项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计 变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支 出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销 售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范 围内。
万科公司房地产成本管理制度
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份有限公司
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责
（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。
房地产公司经营管理制度汇编大全
人事管理制度 总则 为了加强公司人事管理，使人事管理标准化、制度化,特制定本制度. 人事管理机构及内容 一、公司的人事管理工作由办公室具体负责。 二、办公室在人事管理上直接向总经理负责，与各部门的关系是协调、指导、服务的关系。 三、人事管理的主要内容是: （一）协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员; （二）协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； （三）协助公司领导和各部门做好员工的考查、任免、调配工作； （四）协同各部门对员工进行培训，提高员工的素质和工作能力； （五）统一管理和调整员工的薪金; （六）保存员工的个人档案资料； 为员工办理人事方面的手续和证明等。 四、管理部门每半年对公司业务主管以上的管理人员进行一次考核,综合其基本情况和主要业绩，对各种能力做出评估，听其上下级对其的评估,填出《员工培训(考核)报告》，为公司储备和提供人才. 员工招聘
一、员工招聘 （一）ＸX房地产开发有限公司将遵循公平、平等、竞争、择优的原则,面向社会公开招聘，所聘员工一律实行劳动合同制. （二）聘用的基本条件 1、想品德端正,遵纪守法，作风正派. 2、具有高中以上文化程度(其中大专以上者占2/3以上），并具有与所 聘岗位相适应的专业知识，能力和技术知识、水平。 3、有开拓创新意识，有事业心和责任感。 4、身体健康、五官端正、举止文明。 （三）招聘程序 1、员工的招聘须严格按照公司规定的编制、名额进行，各部门增加人 员须向办公室提出用人计划，经总经理或董事会批准后实施。 2、应聘人员填写《求职申请表》，并附上工作简历,职称证书和最高文凭 （A4纸)复印件。 3、办公室面试、审查、签署意见。 4、部门经理进行面试、审查、签署意见。 5、副总经理、总经理审核，签署意见。 6、批准录用后，由办公室安排签订劳动合同。 7、具体程序按《员工调入、调出管理规定》有关条办理。 二、劳动合同 （一）试用期新员工一般要经过三个月试用期，试用期内双方签订《用工协议》，待转为正式员工后签订劳动合同。
(完整版)融创：VI应用管理制度(2)
视觉识别系统（VI）应用管理制度 总则 第一条为规范VI即视觉识别系统（Visual Identity）在集团及各公司的应用，确保对外传播统一的品牌识别形象，提升融创品牌价值，特制定本管理 办法。 第二条融创集团所有员工在使用融创VI时须严格遵照此规范执行。 第三条各公司销售体系策划部和综合管理部将配合融创VI的使用规范，确保VI正确、规范的使用。 第四条本条例解释权在品牌管理部。 第五条本条例自即日起颁布实施。 VI应用管理规范的具体条例 第六条企业的标志、图案、色彩、名称等各个视觉要素，都是标准化的组合。 各公司必须严格按照VI规范标准执行，决不允许做任何的权宜和变通， 必须确保视觉形象的统一。 第七条企业名称、标志和标准字，是企业特征、信誉、行为、理念综合形象的浓缩、象征。集团及各公司，在广告宣传、包装设计、指示系统、办公 用品、标牌旗帜等应用方面，都必须附加企业标志。以增强视觉冲击力， 加大企业的形象宣传。绝不允许有任何变形、调整和改变颜色。 第八条企业的标准色和辅助色，是企业形象的重要组成部分，不仅具有本企业鲜明的个性特点，同时还有突出的视觉效果。集团及各公司凡新的设计、
制作项目以及所有视觉载体涉及色彩应用，都要严格按照VI规范视觉 基本要素中的标准色和辅助色执行。 第九条传播推广方面，集团及各公司，在发布各类广告（包括平面媒体广告、户外广告等），都必须按照VI规范的标准版式进行搭载信息条、制作。第十条集团及各公司的综合管理部将作为除销售体系策划部、物业公司外VI使用的唯一出口，除销售体系策划部、物业公司外各部门涉及到VI使用时， 须从综合管理部统一取得资料，并由综合管理部统一规范使用。 第十一条培养新入司员工的品牌意识以及VI使用管理标准，集团和各公司综合管理部需提供给新入职的员工一套完整的办公电子文件模板（word /PPT/ 融创LOGO 公司名称中英文对照）。 第十二条集团品牌管理部负责对集团及各公司的VI使用进行培训，集团和各公司综合管理部负责针对使用问题进行指导、监督和不定期抽查，对不符 合规范要求的限期整改。凡严重违反规定，予以通报批评。 附：主要办公电子文件模板（WORD /PPT）
集团公司成本费用管理制度[001]
集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品成本，提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂（分公司）应根据归口管理职责和主要内容，分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括：各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容： 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。
房地产开发公司安全管理制度
某房地产开发公司安全管理制度 一、针对本公司危险性作业多，人员构成复杂，管理疏漏等情况，建立健全各各类的安全 规章制度是确保建立施工安全的基本保证。 二、建立完善和细化的安全管理制度在优化管理流程，精简管理层次，提高安全管理水平，实现全年安全生产目标等方面，能够产生一定的管理绩效。 三、安全管理制度建设是建立现代企业制度的客观要求，是严格安全生产要求的需要，时 贯彻落实公司规章制度的需要。 四、安全管理要变为事前预防与事中控制，则必须实现安全管理的四个凡事，即凡事有章 可循，凡事有据可查，凡事有人监督，凡事有人负责。要明确事前如何预防，事中如何控制， 时候如何处理。 五、为确保安全管理的时效性和可操作性，制度化建设必须实行动态管理，要实时分析生 产作业流程和管理上的薄弱环节，随时捕捉制度执行过程中的信息，结合情况，客观分析存在 的问题并及时修订或拟定可行的规章制度。 安全管理应急预案（制度） 为保证本公司安全管理工作顺利而有效地进行，根据《中华人民共和国安全生产法》、《消防法》、《山西省城市房地产安全生产条例》和市、做好安全管理工作的相关部署，并结合我公 司房产经营管理和其他经济工作的实际情况，特制定本预案，望公司部门及各单位务必遵照执 行。 一、指导思想 以"三个代表"重要思想和"十七大"精神为指导，牢固树立"安全第一，预防为主"的思想，在抓好日常安全管理工作的前提下，加强特殊时段的安全防护检查和举措，全面提升公司突发事 件应急处理能力，最大限度地减轻减少损害，保障公司员工的生命财产安全。 二、本预案适用的范围 （一）房屋结构性安全防护。 （二）供暖设备的生产安全。 （三）住宅楼及办公经营性用房的用电和防火安全。 （四）施工现场的安全生产管理。 （五）上述各项工作所涉及的安全突发事件和其他安全突发事件的应急处理。
融创：合同管理制度
合同管理制度 总则 第一条为规范集团、各公司对外签订合同行为，加强合同管理，提高法律风险的事前防范能力，促进合同纠纷的预防与解决，从而维护集团利益，特制定本制度。 第二条集团、各公司发生经济活动，除即时结清的之外，均应订立书面形合同式，有关修改合同的文书、图表、传真，送货单，发票，对帐单等均为合同的组成部分。 第三条凡以集团、各公司名义对外签订合同的，适用本制度。 第四条集团法务部负责合同审查、管理工作，指导、监督有关部门的合同订立及履行等工作，具体内容以及集团运营中心、其它相关职能部门审核内容见第三章 第一章合同的订立 第四条以下经营行为应订立相关合同 ☆土地获取、股权转让、企业融资等，以及与之相关的经营行为。 ☆前期工程：如三通一平、临水电、临路、方案咨询、勘察、设计、招投标、施工图审查等。 ☆建安工程：如地基工程、住宅建安、设备安装、工程监理、水电费、质检费、沉降观测费、材料设备的采购等。 ☆基础设施建设：如供电、供水、供热、煤气、视话、智能化工程费、环卫、邮政、排水、绿化、供热、区内道路等。
☆公用配套设施：如非经营性公建费、小配套等。 ☆销售策划：如广告费、项目推广费、样板间装饰等。 ☆大宗固定资产的购置，以及与酒店、售票中心等的长期合作类合同。 ☆除上述合同外，主管领导认为需要签订的合同 第六条主办部门应遵照事前签订原则进行合同的签订，合同必须事先签订，然后开始实施。严禁未签合同即先行实施的现象。 第七条所有与项目成本相关的经济合同一般应采取包死总价或固定单价的方式进行合同价款的签订，若不具备条件，必须明 确造价取费原则及结算方式。 第八条所有不能签订合同或协议的，各主办人员必须《说明》并经主管副总和公司总经理签字认可，然后执行合同审批流 程，经过各级审批后方可生效实施。 第九条对于临时突发的、不可预见的等情况下不能事先签订合同的，可以填写《事先不能签订合同申请单》，主办人应将事件 缘由、合作方选择依据、结算方式、工作计划安排等事项进行说明，由主办部门负责人签字，经项目公司总经理批准，报公司运营部、 集团运营中心备案后实施，并在10天内按正式合同审批程序完成补 办手续。但由此合同产生的任何联带后果，均由项目公司总经理承 担。 第十条资信调查：如属非招标后订立的合同，订立合同前，经办部门必须了解、掌握对方的资信等情况，要求对方提供经过年 检的有效营业执照、税务登记证、相应的资质证明，无经营资格或 资信的单位不得与之订立合同。 第十一条所有合同必需明确合同具体内容及范围，并注明以下内容：合同必须具备标的，数量和质量，价款或者酬金（合同总
房地产计划管理制度
房地产计划管理制度 篇一：房地产工程管理制度以及实施细则 工程部管理制度 为更好的规范公司工程开发项目管理，根据国家、行业管理部门的有关法律、法规、规章、规定，结合公司的实际情况，保证我公司从设计、开发、采购、施工、验收、保修整个过程均能实现质量、投资、进度及现场安全文明施工管理控制，特制定本制度。 一、工程部是房地产企业的重要部门，本部门实行经理负责制。工程部负责人在总经理、总工的领导下开展工作，工程部根据工作需要可设置副经理，根据工作需要配备若干工程技术人员。工程部工作人员在经理的直接领导下，根据不同分工，完成自己的本职工作。 二、工程部全体工作人员在项目开发过程中，应认真学习相关的法律、法规、规范、标准，及时贯彻落实行业管理部门的文件及规定，自觉遵守集团及公司的各项管理制度，加强科技创新意识，不断提高自身业务水平。 三、认真贯彻公司质量方针、质量目标，确保本部门质量目标的实现。参与项目规划方案的构思，提出合理化建议；参与施工图设计管理及图纸会审，参与总包、重要工程
分包等工程项目的招标工作。 四、主办工程项目开工前的协调拆迁、现场地质勘察、三通一平工作。主持审批施工单位编制的施工组织设计、进度计划、安全措施及标准化管理方案。督促检查施工单位按批准的施工组织设计做好工程开工前的各项准备工作。 五、确定工程总包、分包单位后，根据工程实际情况，工程正式开工前召开由承包方、监理方、项目经理、总监及相关人员参加的工作会议。在本次会议上应重点讲明工程概况、开竣工时间、质量目标等合同主要条款内容。并就分包项目、材料供应、各种签证程序、文件收发方式、计划提报时间、应遵守的我方各项制度及细则等做出详细说明。该会议应有较详细的会议记要，并要由项目经理、总监、甲方项目负责人签字、盖章。 六、应对工程施工阶段加强管理，自工程破土动工至竣工验收全过程进行质量、进度、投资控制，加强施工安全协管。配合监理方定时召开监理例会，做好各工程项目的施工日志。严格执行强制性标准，确保工程质量，实现合同目标。 七、对基础工程施工应严格控制座标、高程和层高的准确性。工程施工过程中的设计变更及现场签证，执行本公司《设计变更及现场签证管理办法》。
公司成本费用管理制度
**公司成本费用管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团公司成本费用管理，降低成本费用消耗，提高经济效益和市场竞争力，根据国家有关会计法律、法规和相关制度规定，结合集团公司的特点，制定本办法。 第二条成本费用管理的任务。 （一）正确执行成本费用开支范围，准确及时地计算产品成本和期间费用。 （二）寻求降低成本费用的途径和方法，促使集团公司人、财、物的合理使用。 （三）综合反映集团公司生产经营成果，为经营决策提供真实可靠的信息。 （四）提高集团公司成本费用管理水平，完善成本费用管理体制。 第三条成本费用管理的原则。 （一）成本费用最低化原则。集团公司相关部门及时分析、寻求降低成本费用的各种因素，制定科学合理的成本费用目标，通过各种成本费用管理手段，进行有效的控制和监督，力争以最小的人力、物力、财力投入获得最大的产出，达到成本费用最低化目标。 （二）全面成本费用管理原则。为了达到成本费用最低化的目的，集团公司实行生产经营全过程的全面成本费用管理体制。 （三）成本费用责任制原则。为了实行全面成本费用管理，集团公司推行分级、归口的成本费用责任制。 （四）成本费用科学化管理原则。在成本费用管理中广泛应用系统科学、可行性研究、决策分析、目标管理、价值工程、数学方法等技术，实现成本费用管理科学化、标准化、规范化。 第四条成本费用管理的要求: （一）严格遵守法律、法规，维护财经纪律。在成本费用管理中，集团
公司所属单位的各级会计机构和会计人员必须严格遵守国家有关会计法规、会计制度和集团公司财务会计制度的有关规定，依法办理成本费用的会计处理工作。 （二）加强会计监督。各级会计机构和会计人员要对成本费用的合法性、合理性和有效性进行监督，对违反国家和集团公司会计制度和财务制度的支出一律不予办理。 （三）保证成本费用核算质量，正确、及时核算成本费用，建立健全成本费用管理的基础工作。一切成本费用的核算资料，如：凭证、账簿、报表等，必须真实、准确、完整，并符合财务制度和会计制度的规定。 （四）严格遵守成本开支范围和费用开支标准，不准乱挤、乱摊、乱计成本。 （五）开展成本费用分析，挖掘降低成本费用的潜力，编制先进可行的成本费用计划。 （六）进行成本费用的预测，建立目标责任体系。 （七）组织成本费用指标分解，实行归口管理，落实经济责任制。 第二章职能机构及职责 第五条成本费用管理体制。 集团公司根据生产经营管理的特点，在成本费用管理上实行集团公司、直属子（分）公司、车间三级管理体制。 （一）集团公司财务部负责成本费用的核算和管理。 （二）集团公司直属子（分）公司是集团公司内部核算单位，是集团公司成本费用核算和管理的中心。 （四）子（分）公司所属车间、班组是集团公司的基层组织，实行内部直接成本核算。 第六条成本费用管理责任制。 根据集团公司经济体制和成本费用的构成特点，为保证集团公司目标总成本的实现，必须强化成本费用管理，建立成本费用管理责任制，实行分级归口分责任部门的成本费用管理。 第七条实行各级领导成本管理责任制。
房地产开发公司管理制度
房地产开发公司管理制度 编制说明 一、本制度是公司房地产开发项目施的基础管理文件，旨在规范项目实施过程中的有 关业务活动。 二、本制度由公司负责编制、发放、修改与管理。执行过程中如有问题，应及时反馈 公司，以便及时补充和修改。 三、本制度作为公司内部文件，未经许可，不得外传。 二〇一七年十一月 一、项目管理管理框图 二、岗位职责 1 ．总经办 2 ．总经理助理（策化） 3 ．总经理助理（工程） 4 ．总经理助理（行政） 5 ．总工程师 6 ．行政办公室 7 ．办公室主任 8 ．人事管理
9 ．文秘管理 10 ．行政后勤 11 ．前期部 12 ．前期部经理 13 ．项目策化师 14 ．销售部经理 15 ．工程部 16 ．工程部经理 17 ．土建工程师 18 ．水暖工程师 19 ．电气工程师 20 ．技术档案管理员 21 ．合同预算部 22 ．合同预算部经理 23 ．合同管理员岗位职责 24 ．预算员 三、行政后勤管理制度 1 ．公文管理细则 2 ．档案管理办法 3 ．办公用品及设备管理规定 4 ．办公区域管理规定 5 ．考勤管理制度
6 ．休、请假管理制度 7 ．离职管理制度 8 ．保密细则 9 ．惩戒细则 四、工程建设管理制度 1 ．现场管理会议制度 2 ．合同管理制度 3 ．项目设计管理办法 4 ．工程监理管理办法 5 ．工程质量控制管理办法 6 ．工程进度控制管理办法 7 ．工程投资控制管理办法 8 ．工地安全、文明施工管理办法 9 ．材料、设备供应管理办法 10 ．工程签证管理办法 11 ．工程进度付款管理办法 12 ．工程结算管理办法 13 ．工程竣工验收及移交管理办法 14 ．建设项目综合验收管理办法 15 ．工程档案管理办法 职位名称：总经办（集体负责制） 所属部门：
cm-4融创集团结算管理制度
融创中国控股有限公司管理制度 CM-4—2015 结算管理制度 (2015版) 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2015年7月27日A/1云布和丁彤马志霞
目录 前言............................................. 错误!未定义书签。 1 范围........................................... 错误!未定义书签。 2 术语和定义..................................... 错误!未定义书签。 结算........................................ 错误!未定义书签。 3 职责........................................... 错误!未定义书签。 集团成本管理部.............................. 错误!未定义书签。 区域公司成本主管部门........................ 错误!未定义书签。 区域公司工程主管部门........................ 错误!未定义书签。 4 结算管理要求................................... 错误!未定义书签。结算审批..................................... 错误!未定义书签。结算通知..................................... 错误!未定义书签。结算申请..................................... 错误!未定义书签。结算协议..................................... 错误!未定义书签。结算会议..................................... 错误!未定义书签。简易结算..................................... 错误!未定义书签。尾款支付..................................... 错误!未定义书签。质量保证金支付............................... 错误!未定义书签。存档资料..................................... 错误!未定义书签。 结算时间.................................... 错误!未定义书签。 5 附录........................................... 错误!未定义书签。
房地产集团全套管理制度
**集团（筹） ** Group 集团总部部门职责及岗位说明书
二零零七年六月（第一版）
目录 **集团总部组织架构图 (1) 1、高层管理人员岗位说明书 (2) 1.1总裁岗位说明书 (2) 1.2执行总裁岗位说明书 (4) 1.3行政副总裁岗位说明书 (5) 1.4总裁助理岗位说明书 (6) 1.5财务总监岗位说明书 (8) 1.6营销总监岗位说明书 (10) 1.7监察审计委员会主任岗位说明书 (12) 1.8监察审计委员会监察审计员岗位说明书 (13) 2、财务管理中心职责 (14) 财务管理中心岗位说明书 (16) 2.1财务管理中心经理岗位说明书 (16) 2.2管理会计岗位说明书 (18) 2.3主管会计岗位说明书 (19) 2.4分/子公司会计岗位说明书 (20) 2.5出纳岗位说明书 (21)
3、人力资源管理中心职责 (23) 人力资源管理中心岗位说明书 (25) 3.1人力资源管理中心经理岗位说明书 (25) 3.2薪酬管理员岗位说明书 (27) 3.3人事管理员岗位说明书 (29) 3.4绩效、培训、企业文化管理员岗位说明书 (31) 4、集团办公室职责 (33) 集团办公室岗位说明书 (36) 4.1集团办公室主任岗位说明书 (36) 4.2行政主管岗位说明书 (38) 4.3文员岗位说明书 (40) 4.4后勤岗位说明书 (41) 4.5前台岗位说明书 (42) 4.6企划主管岗位说明书 (43) 4.7网络管理员岗位说明书 (45) 4.8档案管理员岗位说明书 (46) 4.9总裁秘书岗位说明书 (47) 4.10执行总裁秘书岗位说明书 (48)
XX房地产公司 经营管理制度
XX房地产公司 经营管理制度 编写说明 1、本制度所包含的任何条款，由公司行政办公室负责解释。 2、本制度经批准下发，即为公司最高行动准则，公司所属员工必须严格遵守执行。 3、本制度在执行中，由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删汇编中相关条款的，须先通知行政办公室，由行政办公室报公司领导批准后统一进行修正。 第一部分公司概览 第一章公司组织机构图
第二章公司各职能部门岗位设置 一、行政办公室 （一）办公室主任 （二）办公室文员 （三）办公室驾驶员 二、财务部 （一）经理 （二）主办会计 （三）出纳 三、工程部 （一）经理 （二）各专业工程师 （三）档案资料员 四、开发部 （一）经理 （二）专业人员 五、经营管理部 （一）经理 （二）预算工程师 （三）档案管理员
六、销售部 （一）销售经理 （二）销售代表 第二部分各部门岗位职责 第一章行政办公室岗位职责 一、办公室工作内容 （一）公司人事管理工作 1、协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员； 2、协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； 3、协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作； 4、协同各部门对员工进行培训，提高员工的整体素质及工作能力； 5、负责员工工资的管理工作； 6、负责正式员工劳动合同的签订； 7、负责保存员工相关个人档案资料； 8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利； 9、根据工作需要，负责招聘临时工及对其的管理工作； 10、负责为员工办理人事方面的手续和证明。 （二）公司行政管理工作 1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况； 2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理；
融创集团房地产.资金管理制度
资金管理制度 为了加强集团系统内资金使用的管理和监督，加速资金的周转，提高资金利润率，保证资金的安全，根据的《融创集团公司财务会计基础工作规范》、《融创集团财务管理制度》和其他管理制度，制订本规定。 总则 集团财务中心负责集团系统内资金使用的调配、管理和监督；各公司的财务部在集团财务中心统一领导下负责本公司内资金使用的调配、管理和监督，并对集团财务中心直接负责。 第一章现金管理 第二条 为保证公司工作的正常进行，各公司根据本公司的具体情况和银行对库存现金的管理，制订适合本公司的库存现金余额，并报集团公司备案。 第三条 现金主要用于以下项目的支付： （一）员工工资、奖金、津贴、福利费、医药费； （二）个人劳务报酬； （三）根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金; （四）各种劳保以及国家规定的对个人的其他支出； （五）出差人员必须随身携带的差旅费和日常办公发生的租车费用；
（六）客户的退房款（购房时交纳是的现金，如果客户交纳的是支票、汇票等非现金，客户退房款不允退现金）； （七）结算起点下的零星支出； （八）其他需要支付现金的其他支出。 第四条 公司现金必须存放在财务室的保险柜内。 第五条 严格财经纪律，做到大宗现金及时解送银行入账，特殊情况须报综合部和财务经理批准后安排不少于两人值班守护，以防事故发生。 第六条 不准以收抵支，收支必须分开；不准代其他单位收、付现金；不准将公司存款账户借给他人使用；不准以白条或不符合账务制度的凭证顶替库存现金；不准私设小钱柜；不得将长款存放一边，脱离账务监督。 第七条 为了加强现金管理，保证资金安全，对于第三条（一）至（七）以 外的现金支出，如有必要使用现金结算，必须由总经理报集团总裁书面批准并在集团财务中心备案后方可执行。 第八条 出纳人员要认真、逐笔、顺序登记好现金日记账和银行存款日记账，做到日清月结，每天业务终了，应核对账、款是否相符，月终应与会计核对，做到账与账相符、账与实物相符，如有问题应及时查明原因调账。 第九条 财务部每月月末结账前，财务主管应当指定会计人员和出纳共同对库存现金进行清查、盘点，如有长短款，应查明原因及时处理。对于个人原因造成的损失，应由责任人承担。 Word 版文件来自:地产交流群 群号:127644268 原版文件仅限群内成员交流
房地产开发公司全套管理制度完整版(拿来即用)
XX房地产开发有限公司企业管理制度全套文件 X X 房地产开发有限公司 2020年X月
目录 第1章投资与开发管理制度 (6) 1.1 项目投资与开发管理制度设计 (6) 1.1.1 企业项目投资管理制度 (6) 1.1.2 企业经营计划管理制度 (12) 1.2 项目投资与开发管理操作工具 (16) 1.2.1 项目阶段投资回收分析表 (16) 1.2.2 企业年度总体经营计划书 (17) 1.2.3 投资项目竞争分析调研表 (18) 1.2.4 项目开发成本费用估算 (19) 1.3 项目投资与开发管理管理工作流程 (21) 1.3.1 企业经营决策管理流程 (21) 1.3.2年度经营计划编制流程 (23) 1.4 项目投资与开发管理方案设计 (24) 1.4.1年度经营计划方案 (24) 1.4.2 项目投资分析方案 (26) 1.4.3 项目拆迁安置方案 (31) 第2章设计管理制度 (36) 2.1 设计管理制度设计 (36) 2.1.1 工程设计管理制度 (36) 2.1.2设计图纸自审制度 (44) 2.2 设计管理操作工具 (45) 2.2.1工程项目设计任务单 (45) 2.2.2 设计任务修改审批表 (46) 2.2.3 设计任务修改审批表 (47) 2.2.4 设计跟踪检查记录单 (48) 2.2.5 设计输出文件审查表 (49) 2.3房地产开发有限公司设计管理工作流程 (51) 2.3.1 图纸设计管理工作流程 (51) 2.3.2 设计变更管理工作流程 (53) 2.4 设计管理方案设计 (54) 2.4.1 工程设计合同书编制方案 (54) 2.4.2 工程计任务书编制方案 (62) 第3章造价管理制度 (67) 3.1 造价管理制度设计 (67) 3.1.1工程预结算管理细则 (67) 3.1.2 工程计量计价管理办法 (74) 3.2造价管理操作工具 (77) 3.2.1工程预算作业进度表 (77) 3.2.2单项工程计量一览表 (79) 3.2.3分项工程计价内控表 (80) 3.2.4单项工程概、预算表 (81) 3.3 造价管理工作流程 (82)
XX集团-成本管理制度(.0版).doc
XX集团-成本管理制度(1.0版)1 项目成本管理制度(要点) 编号：SD/ZD0701A-2012 （试行） XX基业控股股份有限公司 2012-8 目录 第一章总则(4) 1、目的(4) 2 、适用范围(4) 3 、定义或说明(4) 4、主要程序(5) 第二章成本管理权责与范围(7) 1、成本管理权责划分(7) 2、项目目标成本确定(10) 3、项目实施成本过程管理(11) 4、项目预结算管理(13) 5、成本档案管理(14)
第三章项目成本编制(15) 1、各阶段目标成本编制责任界定(15) 2、各阶段目标成本的工作职责(16) 第四章设计变更、现场签证成本控制(21) 1、定义(21) 2、设计变更成本控制要点(23) 3、现场签证成本控制要点(26) 第五章项目成本超支控制(27) 1、成本超支报警(27) 2、项目成本超支的操作要点(27) 3、项目成本超支处理的审批权限和流程(28) 4、目标成本调整的范围(29) 第六章工程预结算控制(29) 1、适用范围(29) 2、工程预结算三级审核(29) 3、工程预结算要求(30) 4、工程预结算监督和复核(31)
第七章附则(31) 1、附件：(31) 2、本制度由成本管理中心起草、解释、修订，并负责监督实施。 (32) 3、本制度自颁布之日起执行。(32) 第一章总则 1、目的 为实现公司“全成本管理”目标，强化专业管理和目标责任管理，实现项目成本的全过程控制，满足公司项目经营目标，规避项目投资、经营决策、内部管理等风险，降低成本，提高开发项目经济效益，提升产品性价比，创造更具竞争力的企业品牌产品，特制定本管理制度。 2 、适用范围 适用于公司所有房地产开发项目的成本管理工作，包括从项目可研论证阶段成本估算至项目成本后评估等房地产开发全过程中的成本管 理事项。 3 、定义或说明 如无特别说明，本文件体系中有关名词定义或说明以下述内
融创集团管理制度及流程汇编(试行版)-销售定价管理制度
销售定价管理制度 为明晰项目销售价格管理责任，实现最佳经济效益，提升项目利润水平，集团运营中心特制定本制度. 第一章总则 一、本办法适用于本集团属下各地区的发展项目，包括住宅、商铺、写字楼与 车位等物业。 二、集团价格管理的主要内容是价格指标的编制与考核，项目公司价格管理的 主要内容是制订价格执行策略平衡价格与收入，以保证项目的实收均价在价格指标之上。 三、项目公司的年度定价、新开盘定价、整体调价都必须报集团审批通过后才 能执行，个别单元调价由项目总经理负责审批，所有价格调整文件都必须在集团运营中心备案。 第二章定价相关指标口径规定 一、项目整盘目标价格：项目整盘目标价格是指在项目尾盘销售清算后，按公 司定义的销售总收入净额/总销售面积而计算的值，此目标价格是项目整盘的考核指标之一，分住宅、商铺、写字楼与车位。 二、项目单元最低价：各项目在制订价格分布体系时规定的每套单元最低价， 以不低于集团运营中心出具的项目完全单位成本为准则，否则由当事人承担相应责任。 三、项目年度目标价：项目年度的销售总合约净额/总销售面积的值。此价格是 项目年度的考核指标之一，分住宅、商铺、写字楼与车位，其中车位按照销售总合约净额/销售车位个数计算。 四、楼座实收均价：项目公司定价人员在制定楼座销售价格表时的依据，在年 初与项目年度目标价同时编制，集团据此基准价对各项目的年度目标价完成情况进行修正考核。
第三章年度目标定价一、年度目标定价工作流程 二、年度目标定价工作的职责划分： 1、项目公司职责： 提交下一年度的销售工作明细 确定下一年度项目整体的实收均价
确定下一年度的不同类型产品的推售范围及其实收均价 2、集团运营中心职责： 根据年度年度利润指标对定价提出修改意见； 向项目公司下达年度计划定价指标，考核项目公司的执行情况。 3、集团财务中心职责： 核对销售工作明细计划表中的各项数据 4、集团研发中心职责 审核面积计算图纸及面积计算原则 分析产品特点和工程形象进度情况； 第四章新推楼盘定价 一、新推楼盘定价工作程序 1、适用范围 新开发项目或分期开发项目，全盘楼宇定价。 2、工作流程
万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
融创集团成本管理制度
成本管理制度 第一章成本管理规定 第一条总则 1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成 本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用 活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目 标成本控制。 4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运 营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。 5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司 的销售费用支出必须经过公司运营审核。 6、项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动， 统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对 项目成本的有效控制。 7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制， 确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第二条目标成本确定 1、目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营 部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经
集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本； ★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计， 由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团 领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指 标； ★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司 对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案； 第三条成本动态控制 1、各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各 阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。 2、项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动， 包括，但不限于： ★设计方案优化； ★业务分包（招投标）； ★材料设备采购比价、限价； ★合同签订； ★设计变更及现场签证； ★合同付款等。 3、项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计 变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支 出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销 售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范 围内。