如何管理你的创业团队
如何管理你的创业团队
——小老板管事，大老板管人在小微企业中，业主或经理、股东或合伙人、员工、企业顾问，这些人组成
了创业团队。在大多数小微企业中，业主就是经理，也是团队的领导，一个企业
的成长其实就是一个人成长的过程。具有一定规模的企业的总裁和较小规模的企
业的总经理，其核心的一个行为区别就是小老板管事，大老板管人，而企业经理
的行为修炼就是如何从管事过渡到管人，更重要的是怎么管人，及管人管什么。
首先是管人的问题。也许“管人”这个概念在这个鼓励沟通的社会会让人觉得刺耳，或者多少会让人觉得观念落后。但我想，它依然是不可回避的。任何一个企业只
要有10 个人以上的队伍，就会有管人的问题。总要有一些制度、纪律，这是企业
保持组织完整的最基本事情，否则这样的企业就会是一盘散沙。
那么，一个企业的管理者在其管人这项工作内容里，最重要的就是要把这些
制度与纪律建立起来并使之成为企业员工队伍的行动准则。很多企业在规模小的
时候，经理管人习惯通过师傅带徒弟的方法，言传身教，告诉每一个人什么事情
能干什么事情不能干等等。企业到达一定规模，“人管人”的方法就不行了。员工多了，管理者天天都与人谈话，一年也谈不完。用标准来管人、约束人便成为管理
者一项很重要的工作。但是，从企业很小的时候一路摸爬滚打走过来，很多企业
习惯了依靠经验去管人，不习惯建立共同的标准。或者即便建立了标准也难以持
之以恒去实行，使制度与纪律形同虚设，导致团队精神建立不起来。
再就是用人。无论是管人，还是育人都只是手段，企业的目的还是用人。企
业如何把有用之才推到适应的岗位上，这是经理必须做好的事情。我们有一些企
业的经理忽略了这一点，大量精力都投入到琐碎的日常事务上，轮到企业急需用人的时候，他们又常常抱怨手下缺乏人才。
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创业团队管理必知的7个方法
创业团队管理必知的7个方法 一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则，这是要使整个企业的各个部门有统一的创业团队管理风格。创业团队管理的方法有：分权管理、漫步管理、结果管理、目标管理、例外管理、参与管理、系统管理。 一个管理人员深信集体工作：他把自己看作是他那个团体的“第一号”，有意地将他的部分责任分给他的团体成员。另一个管理人员则喜欢发命令，对职工的要求首先是纪律。当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则，这是要使整个企业的各个部门有统一的创业团队管理风格。 与创业团队管理https://www.360docs.net/doc/219403585.html,原则无关的是：每个管理者首先必须进行自我安排。 第一位的就是分配他的（有限的）时间。对于这种时间安排有许多实用的辅助方法：例如在专业商店里有售的时计划簿，在计划簿里列出了各种格式的个人年度、月度、日度时间安排一览表和顺序表。这可用来防止管理人员浪费时间。 他应该最优地、不过份紧张地安排的工作时间，我们来归纳一下赢得时间的几个要点： 1.考虑自己的长处，不要事必躬亲。别人能做得更好的事，授权让他去做。 2.只和一定权限范围的人——不要太多的人——做决策。 3.（尽可能）不接待未约定的来访，要求约定日期。避免无结果的会议－－或者干脆中断会议！ 4.口授录音机和笔记本随身带，随时记录产生的想法。这样就不会丢失突然产生的想法和建议。 5.对困难的任务不允许受干扰。否则工作又要重新从“零”开始。 一、分权管理 分权就是转交责任，一个级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。
创业管理学案例分析
创业管理学案例分析 第九组 陈文浩1438310110 黄习文1438310118 谢佳余1438310125 韦灿1438310139 李军建1438310142 张茗1438310156 韦旭升1438960213 讨论时间：2016年4月16日 讨论地点：图书馆 1.万通六君子是一个创业团队吗？为什么？ 答：创业团队是指两个或两个以上具有一定利益关系的，彼此间通过分享认知和合作行动以共同承担创建新企业责任的，处在新创企业高层主管位置的人共同组建形成的有效工作群体。所以说，万通六君子是一个创业团队。 2.结合本章团队成员角色描述，这六君子在团队中分别扮演着什么角色？他们的角色有什 么变化？ 答：创业开始的时候，王功权是贯彻者，冯仑是资源探索者和栽培者，易小迪是资源探索者和协调者，潘石屹是完成者，王启富和刘军都是协调者与完成者。另外，这六个人都是团队工作者。在成立常务董事会平分股权后，企业发展壮大，大家对发展方向与投资产生分歧，栽培者和贯彻着都存在并且闹得不可开交，虽然大家都是团队工作者，但很多意见不能统一。以致后来大家分开了。冯仑、王功权和潘石屹增加了专家的角色。 3.这个团队中有没有核心成员？若有，核心成员是谁？ 答：没有，冯仑提出观点：按照历史的过程来看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百，他在，就是百分之百；他不在，就是零。另外六人对重大决策都是通过董事会决定，并
且六人平分利益 4.互补性和冲突是创业团队在组建时一般要考虑的两个基本问题，结合课程所学知识，对 万通六君子这个团队的互补性和冲突进行认真分析，并提供客观的证据支持你的观点。 答：互补性，创业团队中宽泛的知识、技术和经验有利于新企业。如果一个团队成员所缺少的东西可以由另一个或者更多其他成员提供，那么，整体的确大于各部分之和。不要屈从于只和那些背景、教育、经历状况与你自己相似的人一起工作的诱惑。强调互补性可以提供给新企业一种强有力的和多样化的人力资源基础。在万通还未成立时，冯仑作为海南改革发展研究所的负责人，招聘人员时提出招聘的人至少要学过两个专业，单一专业背景的人知识面和能力比较狭隘，不大有发展。冲突，冲突分为认知冲突和情感冲突。认知冲突是指团队成员对有关企业生产经营管理过程中出现的与问题相关的意见、观点和看法所形成的不一致行。这种大多是有益的，能提高决策质量，增强团队责任感，特点是论事不论人。万通六人经常会产生认知冲突，但他们都能较好的协商。另外是情感冲突，情感冲突是极其有害的，创业团队内引发团队成员间产生个人仇恨时，冲突将极大降低决策质量，影响成员投入程度和对决策成功执行的必要性理解，特点是论人不论事。他们六人有共同的价值观，都上过大学而且志同道合，他们之间有较好的情感基础，团队在运行中总能够克制情感性的冲突。万通公司的团队是优秀的团队，无论是在团队互补性，相似性和冲突方面都做的很好，因此他们是成功的。 5.万通六君子这个团队是如何处理和解决冲突的？他们的方法有效吗？为什么？如果改进的话，你认为可以从哪些方面入手或者说要注意什么？ 答：出现冲突万通采取“梁山泊模式”的“座有序，利无别”模式。在创业阶段，因为不确定性等因素，创业团队往往习惯于用道义凝聚成员，但这缺乏持续性，也不稳定，最后还是需要依靠商业规则和制度的力量来妥善地解决。1995年起，万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地，六兄弟分布在不同省份，负责各地的业务。由于当时沟通不便，造成信息不对称。再加上六个人性格不同、地域和管理企业的情况不同，不可避免的，大家在一些事情上形成了分歧，相互之间越来越不容易协调。在经济上六个人都没有计较，但大家对生意的看法和理解出现了分歧。另一方面，六个人对公司的发展战略也产生了分歧。解决方法王功权说他是法人代表，要承担责任，得他定，但是为了大家不起冲突，多数时候他都会妥协。关于战略方面的分歧，面对进退维谷的形势，冯仑试图通过学习来解决。1995年，王功权去了美国管理分公司，在美国吸收了很多商务、财务安排的方法以及产权划分的理论；1992年，张维迎把《披荆斩棘，共赴未来》这篇文章带到了英国，张欣看到这篇文章后很兴奋，决定回国，张维迎就把张欣介绍给了冯仑。王功权和潘石屹都接受了西方的思想，开始劝说冯仑。冯仑开始不同意，但后来去了一趟美国，见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机，冯仑讲了困扰自己已久的问题，周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”，给冯仑以很大启发。于是，六个人中的三个人接受了新的游戏规则。回国后，冯仑提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。潘石屹也曾回忆道：“我非常珍惜和怀念我们曾经一起创业的那段历史，但每一个人都太有自己的主见了。”“以商人方式退出”的万通模式较好地解决了团队创业精神的扩散效应。万通六君子好聚好散的团队解体经历，既可以使曾经拥有“同甘苦，共患难”的团队创业精神成为各自续写精彩人生的宝贵财富，又让万通集团有效地通过经营业务整合、组织结构转型、重塑管理体系和企业文化再造等活动在新起点上实现可持续性成长。如果改进我认为六人分开是注定的，因为每一个人都太有主见了，所谓一山不容二虎，何况不止二虎呢？所以与其整天争吵不如分开发展，至于改进的话，不如弄个名誉董事会，专门
创业团队的管理技巧
创业团队的管理技巧 创业团队的管理技巧： 建设一个团队，需要的团队管理技巧因素很多，比如团队领袖的思想谋略，团队成员的心态激情，团队整体的精、气、神等等，都 在团队建设中发挥着重要的作用。 一、团队管理技巧之关注下属的职业生涯： 1、点燃下属的激情，多一份自信。 就拿营销来说，它本来就应该是一项充满激情的事业，一个充满激情的营销团队才是有活力的团队。因为有激情，使一切都变为可能。那么作为上司，就有义务用自己的激情点燃下属的激情，建设 朝气蓬勃、激情昂扬的团队。只有点燃了下属的激情，我们才能走 过一段段艰苦的日子，冲破来自外部环境的一切阻力和障碍，迎来 胜利的曙光。在团队管理技巧中，上司与下属的激情是互为拉动、 互为感染的，下属的激情也使上司不敢懈怠，永葆青春。 营销过程就在于忍受许许多多，然后才能获得成功。所以，每天给自己多一些激情，即使工作的过程有100个困难让我们沮丧，我 们也应该有101个方法让自己自信。 2、为下属创造学习机会，创新性开展工作。 营销，还是一个充满挑战的行业，作为营销员要善于迎接挑战、敢于迎接挑战，必须要创新性地开展工作。而要实现创新性开展工 作的目的，那就要求营销员要不断地学习，不断地进步，用知识来 武装自己、充实自己。 俗话说：“一花开放不是春，众花开放春满园”，上司在自己不断学习、不断提高的同时，还应该义不容辞地承担起为下属创造学 习机会的责任，还要安排各种培训活动提高大家的整体素质。任何 一个优秀的团队都是学习型团队，也只有学习型的团队才能不断积 累持续发展的动力。作为一个营销团队，需要学习的东西太多太多，
而作为梦想崭露头角的营销员，学习的渠道当然也很多，“世上无 难事，只怕有心人”，希望总在学习之后等着我们。 另外，在团队管理技巧中，上司要多当教练，少当裁判，带领大家一起进步，这是最明智上司的做法。 3、鼓励下属的自主思考力和团队协作精神。 下属是有依赖性的，他们会把责任一层一层往上推，这种“孩子哭抱给娘”的不负责任的做法，势必导致团队执行力的下降。 同时，在团队管理技巧中上司要鼓励团队之间的“小诸葛会”，给大家畅所欲言的机会，提高大家的团队协作精神，督促大家集思 广益，取长补短，共同发展，共同进步。 4、根据个性调整工作岗位，做自己适合的工作。 从一定意义上讲，人才是上司培养出来的，人人是人才。一块地不适合种麦子，可以试试种豆子;豆子种不好的话，可以种种瓜果; 瓜果也长不好的话，可以种种花生，应该就能成功。因为一块地， 总有一粒种子适合它，也终会有属于它的一片收成。 5、上司的小题大做与大题小做，让下属走正确的路。 在工作中错误是难免的，但是，尽量减少错误是可能的。正确的团队管理技巧是，上司要想方设法让下属走正确的路，做正确的事。 每个下属都是一块“好钢”，上司的思路就是“模具”。，上司帮助下属规划职业生涯，是对下属精神激励法很重要的一部分，下 属都有自己的奋斗目标，上司的辅助功能就好象“交通规则”，纠 正偏离的方向，改变错误的行为，以使下属能更快、更稳地实现自 己的理想。 二、团队管理技巧之关注下属的精神需求和心路历程： 1、塑造和谐温馨的家庭氛围。
创业团队组建简述
创业团队组建简述 创业团队并非一般意义上的群体。创业团队中的成员所做的贡献是互补的，而群体中成员之间的工作在很大程度上是互换的，由于团队中工作的互补性，使得不同团队成员之间的优势资源和能力得到成分发挥，合作无间，真正实现“1+1>2”的合作效能。团队的成员对是否完成团队目标一起承担失败责任并同时承担个人责任，团队的目标实现需要团队成员见彼此协调和相互依存。创业团队是有着共同目标、共享创业收益、共担创业风险的一群创建新企业的人。创业团队整体水平受团队成员的受教育程度、前期创业经历、相关产业经验、社会网络关系等因素的影响。 一个优秀的创业团队，是企业不竭生命力的来源，是新企业生存和发展的核心，新企业的运作，追根究底是人的运作，是创业团队的成员的运作。创业团队组织新企业运作经营，整合新企业资源，带领着新企业不断向目标迈进。无论是初始资本的积累、新企业雇员招募，还是新企业的运营管理，都是创业团队在发挥作用。所以，创业团队的创建、创业团队的合作水平以及创业团队成员的素质是新企业资源获取、高校维持新企业运作的关键因素。 创建一个优秀的创业团队，是长久创业之路的开始。然而，对于创业团队组建方式的选择也不可不重视。组建方式的选择，直接决定着创业团队合作水平的高低和整体能力的高低。选择以理性逻辑来组建创业团队，则创业团队会分析创业所需要的资源和能力，并将其与自己所拥有的资源和能力相比较，将组建创业团队视为弥补自身能力空缺的一种方法，目的是整合优秀的资源来推动创业成功。若选择非理性逻辑来创建创业团队，则创业团队更重视团队成员凝聚力的建设，又或者创业团队看重的不是团队成员拥有什么资源和能力，而是看重团队成员对自身的人际吸引力。选择理性还是非理性取决于创业者看重的是创业的客观要求还是创业者主观偏好。所依据额逻辑不同，团队结构便会才存在一定程度上的差异。遵循理性逻辑组建的创业团队平均规模更大，团队成员之间因强调技能互补性而异质性更强，但彼此之间的熟悉程度也相对较低，沟通和交流更加谨慎。依据非理性逻辑组建的创业团队平均规模相对较小，团队成员之间因物以类聚而同质性更强，彼此之间的熟悉程度也相对较高，沟通和交流更加顺畅。两种逻辑很难说孰优孰劣，采取什么样的逻辑来组建创业团队，还需要仔细评估和分析创
创业团队的管理技巧和策略
创业团队的管理技巧与策略 团队创业的成功率并不比个人创业高，其主要原因不外乎两点：一是团队失败于决策分歧；二是团队困于利益冲突。有效的创业团队管理要解决决策分歧和利益冲突的问题，而这有赖于创业团队找到适合的结构模式。 1.创业团队管理的特殊之处 创业团队的管理不同于工作团队的管理。对于大多数企业内的工作团队来说，如研发团队、销售团队和项口团队等，因为人员和岗位稳定性相对较高，人们习惯性地将重点放在过程管理上，注重通过建设沟通机制、决策机制、互动机制和激励机制等发挥集体智慧，实现优势互补，提升绩效。但对创业团队管理而言，正好相反：重点在于结构管理，而不是过程管理。 首先，创业团队管理是缺乏组织规范条件下的团队管理。在创业初期，创业团队还没有建立起规范的决策流程、分工体系和组织规范，“人治”味道相当浓厚，处理决策分歧显得尤为困难。此时，团队成员之间的认同和信任尤其重要，但又很难在短期建立起来。因此，认同和信任关系取决于创业团队的初始结构。 其次，创业团队管理是缺乏短期激励手段的团队管理。成熟企业内的工作团队可以凭借雄厚的资源基础、借助月度工作考核等手段，在短期实现成员投入与回报的动态平衡。相比之下，创业初期需要团队在时间、精力和资金等资源的高强度投入，但短期无法实现期待的激励和回报，不仅是因为没有资源，更主要的是对创业团队的回报以创业成功为前提。成功不可一蹴而就的时候，就需要找到能适应的合伙人。 最后，创业团队管理是以协同学习为核心的团队管理。成熟企业内工作团队的学习以组织知识和记忆为依托，成员之间共享着相似的知识基础。但是创业过程充满不确定性，需要不断试错和验证，并在此基础上创造并存储组织知识和记忆。创业团队的协同学习，建立在团队成员之间在创业之前形成的共同知识和观念基础上，这仍旧取决于创业团队的初始结构。 核心创业者对于团队成员的选择，决定了创业团队管理的基础架构，这是实现有效的创业团队管理的重要前提。 2.创业团队的三维结构 创业团队可以从三方面入手来实施结构管理，分别是知识结构、情感结构和动机结构。知识结构反映的是创业团队成功创业的能力素质；情感结构是创业团队维持凝聚力的重要保
创业团队的组建原则
（中山大学管理学院教授、创业理专家任荣伟博士）民营企业实现良好发展有三个重要前提：良好的团队和创业文化；优质的资源与制度基础；以及较好的产业机会与组织前景。而其中，团队人的能动性则是最活跃的因素。为了更好地了解我国创业企业经营团队的实际运作情况，任荣伟博士在2002-2003年曾对珠三角地区的109家科技企业创业团队进行了问卷调查，从有效回收的89项问卷的调查结果来看：当初创业团队成员能够聚集一起共同创业，其缘由是多方面的。在选择“创业团队成员的最重要的聚合因素”一项中，选择“个人志趣具有一致性”、“亲情或朋友之间的友情”以及“能够给企业带来关键资源的个体”，三者加总占据总人数的80％以上，而选择“专业技术与管理能力的互补性”、“具有好和好散机制”只有％. 这说明，在初始的创业过程中，创业者基本没有太多地考虑团队结构和制度建设的问题。显然，创业团队先天的缺失为日后的合作和持续发展留下了隐患。这同时也说明，创业团队聚合的过程中所考虑的成员情感因素要远大于人的能力与资源因素。 任荣伟的调查清楚地描述了创业团队成员散伙或离职的主要原因。70％的人认为散伙是因为“合作不愉快人际关系难处理”、“对公司未来发展前景感到渺茫和不确定”，以及“当初建立的信任基础发生动摇”。而选择“对公司分配机制不满意”、“报酬不理想”等原因的只有10％.在调查创业团队成员被解职的原因时，选择“与董事会配合协调不一致”、“经营理念偏差、行动不一致”的占据总调查人数的90％以上。由此可见，创业团队之所以解体，最重要的原因在于“团队合作精神”未能持续，合作的信任基础发生了动摇。 建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。 组建创业团队的4原则： 团队是人力资源管理的核心，而人力资源是企业的根本，一个企业要是不能拥有自己优势的核心人力资源，其成功的可能性几乎为“零”。为此，组建一个合适的、具有战斗力的创业团队就是团队首领的当务之急。 一、合伙人原则 一般企业都是招员工，而员工都是在做“工作”。但创业团队需要招的是“合伙人”，因为合伙人做的是事业，一个人只有把工作当做事业才有成功的可能，一个企业只有把员工
创新创业团队该如何管理
创新创业团队该如何管理 创新创业团队该如何管理： 创新=创意+价值 虽然我们天天讲创新，但似乎每个人都对创新有自己的理解，这些理解中存在不少误区。事实上，创新绝不是少数头脑灵活的年轻 人的专利，也不是虚无缥缈、难以控制的精灵。 创新是指在独创的、有关联的、有价值的新产品、流程或服务中对知识进行体现、组合和/或综合。而在徐汉群看来，创新的定义可 以更加精简：创新等于创意加价值。 摩托罗拉公司在20世纪末提出了一个非常有创意的“铱星计划”——由77颗近地卫星组成卫星群，让用户不需要专门的地面基 站就可以从世界上任何地方打电话。这个想法让许多摩托罗拉人兴 奋不已，认为是公司高超技术的展示。由于金属元素铱有77个电子，这项计划被称为铱星计划，虽然后来卫星的总数降到了66个。但是，3000美元一部电话机的费用和每分钟3美元的通话费用，让希望使 用该技术的潜在客户们望而却步。最终，拖欠了15亿美元贷款的铱 星公司在2000年正式宣布破产，铱星计划沦为通信史上的一颗流星。 每个人都有偏好的思维方式。有些人见多识广，特别善于提出独特的创意;有些人办事精准，分析能力强;还有些人非常务实，能推 动想法落到实处。MBTI指标(Myers—BriggsTypeIndicator)将思维 偏好分为四个类别，每个类别分别有两种对立的倾向。尽管思维方 式各有各的优点，但各种方式之间并无优劣之分。 在徐汉群看来，领导者在这里要发挥的关键作用是把团队成员从舒适圈“折腾”出来，带入学习圈，这样才能让团队形成真正有价 值的多元。Leader要带领员工到一线去看，看谁是公司的用户，他 们究竟有哪些需求?无论是聚合型人才还是发散型人才，都需要深入
7.高效创业团队塑造的七大策略
高效创业团队塑造的七大策略 依据高效团队的运作原理、高效团队的主要特征以及创业团队常遇问题，我们提出高效创业团队塑造的七大策略，可以帮助创业者系统全面考虑高效团队各项因素的同时，把握创业团队构建过程中的关键要点，从而塑造出一支高效的创业团队。具体策略如下： （一）以明确界定的目标领导团队 明确界定的目标就好比一座灯塔，永远照亮团队前行的方向与道路，并激励着团队不畏艰难险阻的去实现预期目标。目标的制定，要求遵循“SMART”原则（SMART：S=Specific；M=Measurable；A=Attainable；R=Relevant；T=Time-based，即目标的明确性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性）。具体要有长远的战略目标与切实可行的短期目标，同时要制定具体的行动计划，并按人员分工、时间进度对目标进行了合理的分解。 （二）建立优秀的创业团队文化 《基业长青》作者詹姆斯·柯林斯（James Collins）曾在其书中总结道：“高瞻远瞩的公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值和超越利润的目的感。”因此，创业阶段，能否树立共同的价值观、建立优秀的创业团队文化，通常会决定着一个创业企业能够走多远。优秀的创业团队文化理念包括：凝聚力、合作精神、完美主义、绩效导向、追求价值创造、平等中的不平等、公正性、共同分享、共同担当等元素。具体可以通过团队讨论、章
程制定、文化手册等形式确定下来，文化理念及文化践行内容包括愿景、使命、价值观、管理理念、行动纲领等。当然，更重要的是大家要一以贯之的执行大家所认同的文化，并努力形成“集体精神、分享认知、共担责任、协作进取”四维结构式的优秀创业团队文化。 （三）时刻在创业团队内部形成高度一致 无论是明确界定的目标，还是优秀的企业文化，只有在团队内部形成高度一致，才能够发挥其无穷的力量。因此，创业过程中，核心领导对此必须保持高度的警觉性，要时刻“掌好舵”，以确保团队朝“总体一致”的方向前进。例如，在团队内部要形成沟通坦诚开放、相互批评与支持的氛围，鼓励分享不同的观念与意见，促使团队成员在思想观念、行动方式等方面形成高度一致；一旦出现内部矛盾问题，核心领导更应该及时有效的协助团队成员解决冲突问题，促使其达成一致；作为团队的掌舵手，核心领导还应该带领大家努力使创业的进程与目标保持高度一致。 （四）注重学习与创新 无创新，毋宁死。学习与创新，是创业团队实现自我成长、适应不确定性环境并最终达成未来目标的唯一途径。一方面，团队内部应该提倡“学习型组织”建设，加强内部学习、认知共享，同时注重向外界汲取新的知识，不断提升组织的学习能力；另一方面，团队应重视创新氛围的营造，鼓励通过学习来促进创新能力提升，鼓励团队成员的创新意见与创新思维。 （五）实施有效的激励机制 有效的激励机制，可以提高团队成员的积极性、优化组织结构，并形成良好的竞争氛围，同时也为后期建立科学的公司治理机制奠定基础。激励机制的设计应该坚持注重团队整体、业绩导向、差异化以及灵活性等四项原则，具体激励内容包括股权激励、薪酬激励、授权激励、精神激励等等。建议创业初期就明确提
创业团队的管理
创业团队的管理 如何制定创业团队管理制度 任何公司一开始创业不可能有完善的制度，也做不到这一点，但不能没有管理战略框架。创业公司第一阶段都是全力以赴作业绩，使公司生存下来，等公司到了一定规模开始抓管理，但是有的转型成功，有的转型失败，纵观下来，转型成功的企业都是开始虽然没有完善详细的制度，但他制定了管理战略框架;转型失败的企业，虽然也制定了制度，但肯定没有制定管理战略框架，结果不是分家就是制度派与自由派天天内部斗争...... 其实管理本身是个庞大的体系，他的本质用一句话概括：把企业所有人员组织起来为共同利益而奋斗. 管理宗旨————企业文化建设——组织建设——培训人才建设——思路建设——营运规范建设——民主会议——上、下平行关系——执行力 归纳讲：一个宗旨，两个主题民主会议，上、下平行关系、六个建设 一、管理宗旨：为共同利益而奋斗 团队为共同利益而奋斗的，任何企业都有宗旨和目标而宗旨和目标的背后则是利益，管理首先必须明确公司其宗旨，即各位员工为什么而结合一起来奋斗创业。管理者一定要培训企业所有人员，明确公司宗旨和目标后，如何才能达到目标，实现宗旨? 一是：让所有的人员认清自己的根本利益，最大限度调动他们积极性、主动性和创造性 二是：各项体系框架逐步组建起来，形成坚强、可控的强大战斗力团队，为共同利益而奋斗。 二、企业文化建设 如果一个公司企业文化没有理念系统、详细目标系统、团队文化、人才理念......那么你的企业文化最简单的也应该有 一是：把员工自身价值的实现和企业目标的实现结合起来 二是：一把手的表率，部门主管的表率，老员工的表率就是你的企业文化 三、组织建设 一个企业不管大小，不管部门多少一定只能只要一个头，一个人能拍板，企业内部分公一定要明确，职责一定要清楚，哪些是能做，哪些是不属于自己做的，一定要明了，高
如何管理你的创业团队
如何管理你的创业团队 ——小老板管事，大老板管人在小微企业中，业主或经理、股东或合伙人、员工、企业顾问，这些人组成 了创业团队。在大多数小微企业中，业主就是经理，也是团队的领导，一个企业 的成长其实就是一个人成长的过程。具有一定规模的企业的总裁和较小规模的企 业的总经理，其核心的一个行为区别就是小老板管事，大老板管人，而企业经理 的行为修炼就是如何从管事过渡到管人，更重要的是怎么管人，及管人管什么。 首先是管人的问题。也许“管人”这个概念在这个鼓励沟通的社会会让人觉得刺耳，或者多少会让人觉得观念落后。但我想，它依然是不可回避的。任何一个企业只 要有10 个人以上的队伍，就会有管人的问题。总要有一些制度、纪律，这是企业 保持组织完整的最基本事情，否则这样的企业就会是一盘散沙。 那么，一个企业的管理者在其管人这项工作内容里，最重要的就是要把这些 制度与纪律建立起来并使之成为企业员工队伍的行动准则。很多企业在规模小的 时候，经理管人习惯通过师傅带徒弟的方法，言传身教，告诉每一个人什么事情 能干什么事情不能干等等。企业到达一定规模，“人管人”的方法就不行了。员工多了，管理者天天都与人谈话，一年也谈不完。用标准来管人、约束人便成为管理 者一项很重要的工作。但是，从企业很小的时候一路摸爬滚打走过来，很多企业 习惯了依靠经验去管人，不习惯建立共同的标准。或者即便建立了标准也难以持 之以恒去实行，使制度与纪律形同虚设，导致团队精神建立不起来。 再就是用人。无论是管人，还是育人都只是手段，企业的目的还是用人。企 业如何把有用之才推到适应的岗位上，这是经理必须做好的事情。我们有一些企 业的经理忽略了这一点，大量精力都投入到琐碎的日常事务上，轮到企业急需用人的时候，他们又常常抱怨手下缺乏人才。
网络创业的策略组建创业团队的策略.doc
【网络创业的策略】组建创业团队的策略 网络营销策略是指企业根据自身特点进行的一些网络营销组合，与基本的营销手段有一些差异，良好的网络营销策略会给企业或网站带来巨大的回报。下面小编就为大家解开网络创业的策略，希望能帮到你。网络创业的策略 一：公司品牌策略 首先公司经营的产品要确定自己的品牌，然后去推广企业自己的产品品牌，如果是知名的企业它的网下品牌可以得到很快宣传，通过互联网快速建立自己的品牌形象，通过自己网站提升企业整体形象，网站的建设是以企业产品品牌建设为基础的，所以网络品牌的价值可能高于网络获得的直接利益。当企业建立品牌后就要通过一系列的推广措施，达到顾客对企业的认知和认可。
二：公司产品策略 企业使用网络营销方法要先明确自己的公司所卖产品或者服务项目，明确哪些群体是消费者，有目的的寻找消费群体，产品的选择是很重要的，产品的选择决定了要进行网络营销的消费群体。选择好产品可以通过网络营销获得更大的利润。 三：产品价格策略 价格，是每个消费者最关注的，以最低价格购买到最好质量的产品或服务是每个消费者的最大希望了。网络营销价格策略是成本和价格的直接对话，由于互联网上信息公开化，消费者是很容易摸清所要购买产品的价格，一个企业要想在价格上取胜，就要注重强调自己的产品性能价格以及与同行业竞争者产品的特点，及时调整不同时期不同价格。 如果在自身品牌推广阶段完全可以用低价来吸引消费者，在满足自己成本的基础上以最好的质量回馈消费者，通过这样的方式来占领市场。当品牌推广
累积到一定阶段后，制定自动价格调整系统，降低成本，根据变动成本市场需求状况以及竞争对手报价来及时适时调整。 四：促销策略 网上促销不同于传统营销模式，它没有人员促销或是直接促销，它是利用大量的网络广告这种软营销模式来达到促销效果。这样的做法最大的优点就是可以节省大量人力和财力支出。 通过网络广告效应可以在互联网中不同的角落里挖掘潜在的客户。通过这样的做法与非竞争对手达成合作联盟，拓宽产品消费者层面，在多数情况下，网络营销对于促进网下销售十分有价值，又避免了现实中促销的千篇一律。 五：产品渠道策略 网络营销的渠道要从消费者的角度出发，为吸引消费者购买应该及时在公司网站发布促销信息，新产品信息，公司动态，为方便消费者购买建议开通多种支付模式，让消费者有选择的余地，
创业团队工作沟通的七个原则
创业团队工作沟通的七个原则 沟通传递的是一种体验而沟通凭借的是文字和语言，因此沟通存在巨大的困难。管理就是沟通、沟通再沟通。管理沟通的唯一原则，就是目标沟通！ 有人说所谓管理就是沟通，沟通，再沟通。对于创业团队而言，在创业的全过程中，管理最核心的任务仍然是相互沟通。 我先用几个例子让大家理解，沟通出错会带来什么问题？ √ 我们的网站技术人员，经常会告诉我们的业务人员：我对于数据库，可以采取A方案，也可以采用B方案，各有优劣，请你告诉我应该用哪一个方案？ √ 公司的新高管，面对a部门对于b部门的投诉，往往会立即火冒三丈，事后才发现自己变成了傻瓜，a部门b部门之间的关系变得不可调和。 √ 融资几轮的某创业公司，做大型活动的时候往往成本居高不下，在活动接近尾声的时候还会忽然冒出来许多组费用。 √ 某公司高管，对于一个新起步的业务，自己有自己的想法，然而该项目的负责人，一直有着不同的思路，他们却相互并不知情。 ——每一位管理者，都是从管理菜鸟起步的。管理的每一项经验，都来自于痛苦的经历。因此，我们对于管理一定不能讳病忌医，我们要学会解剖自己，将自己获得的经验与教训进行归纳。 1，沟通的唯一原则就是工作目标。 被誉为管理学的大师中的大师的彼得德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中就指出过，工作沟通的根本就是目标沟通。在我最初看到这个原则的时候，我不懂理解它的根本。 在我前面提到的公司高管与项目负责人目标不一致的时候，这个原则体现的淋漓尽致。在那个案例里，公司的高管的目标是，通过项目早期要快速积累用户；而项目主管的目标是，我需要通过项目快速盈利。
一个公司一定存在不同利益的人，不同知识结构的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至个人关系相互独立的人。然而我们正是要让这样一个群体，去协同并共同完成一件工作。因此所谓目标沟通就是要让大家对于工作的结果达成一致，对共同的利益达成一致，至于各个分立的小团队，方法并不是最关键的东西。 我总结过一个道理，因为每一位管理者都是因为自己在自己的技术性的工作岗位上表现突出而被提拔的，因此每个人被从这样的岗位提拔的时候都对自己的专业技能拥有一种崇拜，而这种崇拜带到管理里面来是毫无意义的。在管理沟通中，往往矛盾是由于大家对于方法的认识不同而产生的。纠结于方法的对错对于工作的完成其实毫无意义，工作沟通最根本的是我们要达到什么结果而不是我们要采取什么样的方法。 2，沟通的方式有三个——用态度沟通，用方法沟通，用工具沟通。 沟通有一个前提就是双方互相认可，离开这种双方互相认可的态度，所有沟通都是无济于事的，因此态度是沟通的前提。 沟通方法的第二个层面，是彼得德鲁克指出的一个沟通原理，就是所有沟通凭借的是语言，但是沟通的根本，需要传递一种体验，而体验是语言难以表达的，因此在沟通中就需要一定的方法。这种方法就是我们常讲的，设身处地换位思考，用对方可以理解的场景，去传递信息，例如打比方，讲故事等等。 在管理沟通中的第三个方式也就是管理中非常重要的东西——沟通工具。为什么一个管理良好的公司，会有各式各样的表单，为什么管理良好的公司会采用ERP系统，那么这些表单流程，就是我们所说的管理工具，这些工具将我们的沟通行为抽象化、规范化，最终达到管理沟通的结果。管理工具也正是一些被管理者在身处低级职位的时候十分排斥的东西。当你由低级职位晋升为管理岗位以后，你将会理解到我们的表单，我们的系统，我们的会议，都是我们可以凭借的管理工具，所以一个优秀的管理者一定是一位会善于发明并采用管理工具的管理者。 3，上下级沟通原则最小化、可执行。 作为管理者，你是否遇到勤快的属下拖延工作的情形？ 作为销售主管，你是否遇到属下拖延不敢出门的情形？ 必须指出，这些问题的根本未必就是属下的态度、能力问题，很可能是你的指令发生了问题。我们可以暂时抛开这些下属的能力问题，抛开管理者对团队的培训问题，我们仅从在一个水准情况下管理者应该如何发布指令来探讨上下级之间的沟通。
创业团队管理方法论
创业团队管理方法论 随着创业团队的成长，创业团队管理成为了创业者的核心工作之一，今天给大家分享一个从理念到方法论到工具的实践心得。 团队协作 一、理念 一个团队是需要精神指引的，理念层面其实就是团队管理的精神指导方针。
理念1. 信任与责任 ?创造信任环境 ?提供必备资源 ?紧抓发展方向 ?突显客户价值 2. 团队成长带动事业发展 ?创业的核心关键是在人 ?团队发展是事业发展的前提 3. 一切以成果为导向 ?成果是工作得以落实的关键 ?所有工作的发展都需要成果支撑 4. 客户价值为核心 ?提供客户价值是企业存续的本质 ?所有工作围绕客户价值创造
5. 促进知识的复用 ?团队的发力依赖于知识和经验的积累 ?知识复用可以让团队不断更上层楼 二、方法论 客户价值管理+目标管理+项目管理+知识管理。 一张图看懂方法论 1. 客户价值管理 ?使命：我们为何而战？ ?愿景：我们要走到哪里去？ ?价值观：为了到达目的地，我们需要秉持什么样的理念？ ?客户价值：我们给谁，提供什么样的价值？ 2. 目标管理 ?年度目标：基于公司战略目标，本年度我们要达到什么样的核心目标？?月度目标：根据年度目标，本月公司需要达成的核心目标是什么？?周度任务：为了达成月度目标，本周需要完成那些重点任务/项目？
?每日计划：每周的任务如何在每天进行分解和推进？ 3. 项目管理 公司的推进项目粒度控制在周度层面，推进中项目原则上不要跨周。 ?项目范围管理：本项目的范围是什么，都做那些事情？ ?项目质量管理：本项目的质量要求如何，是否达标？ ?项目进度管理：本项目的进度安排怎么样，什么时候完成？ ?项目成本管理：本项目的成本投入如何？如何管控成本？ 4. 知识管理 ?团队能力管理：每个人的能力在做项目的过程中得到体现和不断提升，公司跟踪能力层级变化。 ?项目成果复用：每个项目产生的成果都是共享的，可以用在类似的项目中进行复用。 三、流程 方法论的落实有一个整体的流程，根据这个流程把方法论落实到实处。 一个流程记心间
创业团队有效的团队管理方式
创业团队有效的团队管理方式 许多管理书籍长篇大论讲述着团队管理，其中不乏各种案例各种数据。但这个看似简单的问题却是让管理者无比头疼的问题。 有了团队的形，却没团队的魂。很多的事情领导人依然是孤军奋战，没有团队的支撑，还经常掉链子。创业团队有效的团队管理方式 好公司有共同点 很多很好的有效管理方式中都有一些共同点。 首先，团队的管理必须要确定一个核心的领导。历史证明“独裁”比“民主”效率要高，尤其在创业初期的时候，不需要那么多“老板”在那里指手画脚、品头论足，一旦CEO拍板就不能有异议。 老板做的决定，能理解的要在理解的基础上坚持执行；不能理解的要在坚持执行的基础上加深理解。 其次是培养一个归属感。 可以时不时想一些节目让员工之间多多互动。小公司最怕turn over（人员流失），尤其是轻轻地来、轻轻地走，对剩 下的员工也有一个危机感。 另外就是需要注重员工，尤其是技术人员的培训，尽量多亲自培训员工。比如一些“嫩”的程序员可以教一下设计模式，然后让他们自己看自己用，在旁边观察他们。 对员工考核也是非常值得在意的，而考核很大的指标就是对新事物的接受能力和学习能力。 技术人员不能抱着一样本事一直混饭吃，不会学新东西迟
早要被淘汰。 在这里可以总结为三篇：人才，团队，周报。 ▌ 人才篇 给每个成员一个清晰的愿景，并且一直在努力营造一个更好的氛围，一个能吃饱饭、做喜欢做的工作、平等的氛围。 ▌ 团队篇 保持一支小而精干的团队，力图每个成员都能很好沟通。 如果没有确实需要，不要增加岗位。能够机器完成的事情，尽量交给机器完成。 有试错的心态，并能不断总结。 多数情况下，成员面对面交流。用最短时间，达到最好的沟通效果。 ▌ 周报篇 以周为单位进行管理，踏实做好每一周。 通过每个成员周报，了解该成员上周做了什么、计划做什么、计划做的事情的进展情况。 明晰成员上周碰到的问题，确定问题的解决方案并执行。每个成员写下周的工作计划，明确下周要做什么。 结语 即使再小的兵团也要有自己的管理机制才能良好运行。创业团队也一样。不同的队伍有不一样的管理理念，但是总会有共通点。我们应该学习这些共通点，然后建立自己的管理制度。管理在“有效的执行”中发展，在“无视的懈怠”中死亡。[创业团队有效的团队管理方式]
第4章 组建创业团队
第4章组建创业团队 第一部分本章概要 1.1 重点概念 1. 群体：群体由两个或更多相互作用和相互影响的个体为了满足某种需要，提供信息或者实现统一的目标所组成。群体成员间有着彼此的互动，为了同一个目标而奋斗，群体通过某种纽带联系在一起，并具有不同程度内聚力。 2. 团队：团队是由两个或两个以上拥有不同技能、知识和经验的人所组成，具有特定的工作目标，成员间相处愉快并乐于在一起工作，互相依赖、技能互补、成果共享、责任共担，通过成员的共同协调、支援、合作和努力完成共同目标。 3. 创业团队：创业团队是指由两个或两个以上具有一定利益关系的，彼此间通过分享认知和合作行动以共同承担创建新企业责任的，处在新创企业高层主管位置的人共同组建形成的有效工作群体。 4. 互补性与相似性：互补性指创业者选择那些有差异的人为创业伙伴，以便提供他们自己所缺少的知识、技术和能力；相似性是指创业者选择那些在背景、教育、经验上与他们非常相似的人为合作伙伴。 5. 情感性冲突与认知性冲突：基于人格化、关系到个人导向的不一致性往往会破坏团队绩效，冲突理论研究者共同地把这类不一致性称之为“情感冲突”。通俗地讲，情感冲突是论人不论事。认知冲突是指团队成员对有关企业生产经营管理过程中出现的与问题相关的意见、观点和看法所形成的不一致性。通俗地讲，认知冲突是论事不论人 6. 创业型领导：创业型领导是一种影响他人对资源进行战略性管理的能力，它既关注寻求机会的行为，也关注寻求优势的行为。这种领导方式，努力创造一个愿景，以此号召，动员下属，并使下属承诺对战略价值创造进行发现与探索的一种领导方式。 1.2 关键知识点 1. 团队与群体的差异 团队并不等同于一般意义的“群体”。二者根本差别在于，团队中成员的作用是互补的，而群体中成员之间的工作在很大程度上是互换的。简单地说，在团队中离开谁都不行，在群体中离开谁都无所谓，具体表现在： （1）团队成员对是否完成团队目标一起承担成败责任并同时承担个人责任，而群体成员则只承担个人成败责任。 （2）团队的绩效评估以团队整体表现为依据，而群体的绩效评估则以个人表现为依据。 （3）团队的目标实现需要成员间彼此协调且相互依存，而群体的目标实现却不需要成员间的相互依存性。
创业团队管理.doc
创业团队管理 一个成功的企业一定有一个优秀的团队，所以一个公司的团队管理是否好直接关系到公司的发展。对于团队管理我们得做到以下几点： 1 明确什么是团队管理？ 2 制定良好的规章制度 3 建立明确共同的目标 4 营造积极进取团结向上的工作氛围 5 团队管理的几个误区 团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。 常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。 解决团队管理误区的措施： * 提高团队的开发能力 让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。 * 在经验教训中成长 如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。 * 避免短视行为 要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。 * 快刀乱斩麻的魄力 要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。
组建创业团队的四个原则
组建创业团队的四个原则 民营企业实现良好发展有三个重要前提：良好的团队和创业文化；优质的资源与制度基础；以及较好的产业机会与组织前景。而其中，团队人的能动性则是最活跃的因素。为了更好地了解我国创业企业经营团队的实际运作情况，任荣伟博士在2002-2003年曾对珠三角地区的109家科技企业创业团队进行了问卷调查，从有效回收的89项问卷的调查结果来看：当初创业团队成员能够聚集一起共同创业，其缘由是多方面的。在选择“创业团队成员的最重要的聚合因素”一项中，选择“个人志趣具有一致性”、“亲情或朋友之间的友情”以及“能够给企业带来关键资源的个体”，三者加总占据总人数的80％以上，而选择“专业技术与管理能力的互补性”、“具有好和好散机制”只有16.9％. 这说明，在初始的创业过程中，创业者基本没有太多地考虑团队结构和制度建设的问题。显然，创业团队先天的缺失为日后的合作和持续发展留下了隐患。这同时也说明，创业团队聚合的过程中所考虑的成员情感因素要远大于人的能力与资源因素。 任荣伟的调查清楚地描述了创业团队成员散伙或离职的主要原因。70％的人认为散伙是因为“合作不愉快人际关系难处理”、“对公司未来发展前景感到渺茫和不确定”，以及“当初建立的信任基础发生动摇”。而选择“对公司分配机制不满意”、“报酬不理想”等原因的只有10％.在调查创业团队成员被解职的原因时，选择“与董事会配合协调不一致”、“经营理念偏差、行动不一致”的占据总调查人数的90％以上。由此可见，创业团队之所以解体，最重要的原因在于“团队合作精神”未能持续，合作的信任基础发生了动摇。福州铭恒鑫贸易有限公司（铭恒鑫全渠道分销商城）创始人刘学建表示中国目前有6.2亿城镇居民，生活在小区中的占到54%，市场空间巨大。互联网行业的兴起，导致大部分的实体店举步维艰，越来越难做，这两年网店效益也大不如前，而目前的互联网行业的飞速发展与实体店铺滞后出现畸形，社区消费群体的消费大部分是随机性、非目的性的消费，实体店的存在是必然的，但是现在实体店转让费、人工、店租等等，很难盈利，好的商业模式是回到市场本质就是为消费者创造价值，打造渠道商利益共享，即使是战略性亏损，没有投资或低成本投资也依然能够保持生存。 建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。 组建创业团队的4原则： 团队是人力资源管理的核心，而人力资源是企业的根本，一个企业要是不能拥有自己优势的核心人力资源，其成功的可能性几乎为“零”。为此，组建一个合适的、具有战斗力的创业团队就是团队首领的当务之急。 一、合伙人原则 一般企业都是招员工，而员工都是在做“工作”。但创业团队需要招的是“合伙人”，因为合伙人做的是事业，一个人只有把工作当做事业才有成功的可能，一个企业只有把员工当做“合伙人”才有机会迅速成长，所以，创业团队要先解决价值分配分配障碍，然后去找自己的“合伙人”。 二、激情原则 激情是衡量一个人是否能够成功的基础标准。创业团队一定要选择对项目有高度热情的人加入，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。