企业竞争模拟 一 般 规 则
一般规则
模拟参加者要服从模拟管理者的领导和指挥，按时、按规定的方式提交决策。
参加本次模拟的有16个组，代表16个相同类型、相同规模的企业(或称公司)，它
们可以生产 4种产品，在 4个市场上销售。模拟情景难度属第 9级(共 9 级)。
各公司每期 (假定一期为一个季度) 做一个决策。各公司要在管理者指定的时间以
前将决策输入计算机(在网络上运行时)，或将决策交给模拟管理者(在单机上运行时)。
否则, 模拟管理者可以将该公司上期的决策作为该公司本期的决策。
公司做决策时应考虑本公司的现状、历史状况、经营环境以及其它公司的信息，综
合运用学过的管理学知识，发挥集体智慧与创造精神，追求成功的目标。
公司做决策时一定要注意决策的可行性。比如, 安排生产时要有足够的机时、人力
和原材料, 要买机器要有足够的资金。当决策不可行时, 模拟软件将改变公司的决策。
这种改变有一定的随意性, 并不遵循优化原则。
市场机制
各市场对各种商品的需求与多种因素有关，符合基本
的经济规律。对某公司的需
求量依赖于该公司的决策及状况 (包括对商品的定价、广
告费、促销费用及市场份额
等)，也依赖于其它公司的决策及状况。同时，需求量也与
整个市场的容量、经济发展
水平、季节变动等因素有关。
价格、广告和促销费的绝对值会影响需求，与其它公
司比较的相对值也会影响需求。
企业对产品的广告影响该产品在各个市场上的需求，可能
有滞后作用。促销费包括营销
人员费用等，企业在各市场的促销费影响它在该市场的各
种产品的需求。
企业的研发费、工人工资会影响产品的等级，等级高
的产品可以较高的价格出售。
模拟中发布的动态消息是对下期的经济环境、社会变革、自然现象等突发事件的预
测，事件是否真正发生以及将造成多大影响都具有随机性，决策者要有风险意识。
产品分销
本期产品的 80% 和在工厂的全部库存可以运往各市场, 市场之间不转运。
产品运输固定费用(元) (1)
<-------产品 A--------> <-------产品
B-------->
公司市场1 市场2 市场3 市场4 市场1 市场2 市场3 市场4
1 1000 2300 4100 5000 6200 10500 12000 13000
2 2300 1000 4100 5000 10500 6200 12000 13000
3 1160 2140 4100 5000 6720 9980 12000 13000
4 2140 1160 4100 5000 9980 6720 12000 13000
5 1240 2060 4100 5000 6980 9720 12000 13000
6 2060 1240 4100 5000 9720 6980 12000 13000
7 1320 1980 4100 5000 7240 9460 12000 13000
8 1980 1320 4100 5000 9460 7240 12000 13000
9 1400 1900 4100 5000 7500 9200 12000 13000
10 1900 1400 4100 5000 9200 7500 12000 13000
11 1480 1820 4100 5000 7760 8940 12000 13000
12 1820 1480 4100 5000 8940 7760 12000 13000
13 1560 1740 4100 5000 8020 8680 12000 13000
14 1740 1560 4100 5000 8680 8020 12000 13000
15 1640 1660 4100 5000 8280 8420 12000 13000
16 1660 1640 4100 5000 8420 8280 12000 13000
产品运输固定费用(元) (2)
<-------产品 C--------> <-------产品
D-------->
公司市场1 市场2 市场3 市场4 市场1 市场2 市场3 市场4
1 10500 14000 16000 17000 12000 16500 18000 19500
2 14000 10500 16000 17000 16500 12000 18000 19500
3 10920 13580 16000 17000 12560 15940 18000 19500
4 13580 10920 16000 17000 15940 12560 18000 19500
5 11130 13370 16000 17000 12840 15660 18000 19500
6 13370 11130 16000 17000 15660 12840 18000 19500
7 11340 13160 16000 17000 13120 15380 18000 19500
8 13160 11340 16000 17000 15380 13120 18000 19500
9 11550 12950 16000 17000 13400 15100 18000 19500
10 12950 11550 16000 17000 15100 13400 18000 19500
11 11760 12740 16000 17000 13680 14820 18000 19500
12 12740 11760 16000 17000 14820 13680 18000 19500
13 11970 12530 16000 17000 13960 14540 18000 19500
14 12530 11970 16000 17000 14540 13960 18000 19500
15 12180 12320 16000 17000 14240 14260
18000 19500
16 12320 12180 16000 17000 14260 14240 18000 19500
注意：只要有产品运往市场，就要付固定运输费用。
产品运输变动费用(元) (1)
<-------产品 A--------> <-------产品
B-------->
公司市场1 市场2 市场3 市场4 市场1 市场2 市场3 市场4
1 25 100 200 250 350 500 600 650
2 100 25 200 250 500 350 600 650
3 3
4 91 200 250 368 482 600 650
4 91 34 200 250 482 368 600 650
5 39 8
6 200 250 378 472 600 650
6 86 39 200 250 472 378 600 650
7 43 82 200 250 387 463 600 650
8 82 43 200 250 463 387
600 650
9 48 77 200 250 396 454 600 650
10 77 48 200 250 454 396 600 650
11 53 72 200 250 406 444 600 650
12 72 53 200 250 444 406 600 650
13 57 68 200 250 415 435 600 650
14 68 57 200 250 435 415 600 650
15 62 63 200 250 425 425 600 650
16 63 62 200 250 425 425 600 650
产品运输变动费用(元) (2)
<-------产品 C--------> <-------产品
D-------->
公司市场1 市场2 市场3 市场4 市场1 市场2 市场3 市场4
1 500 700 800 850 600 850 1000 1050
2 700 500 800 850 850 600 1000 1050
3 525 675 800 850 631 819 1000 1050
4 67
5 525 800 850 819 631 1000 1050
5 537 663 800 850 64
6 804 1000 1050
6 663 53
7 800 850 804 646 1000 1050
7 550 650 800 850 662 788 1000 1050
8 650 550 800 850 788 662 1000 1050
9 562 638 800 850 678 772 1000 1050
10 638 562 800 850 772 678 1000 1050
11 575 625 800 850 693 757 1000 1050
12 625 575 800 850 757 693 1000 1050
13 587 613 800 850 709 741 1000 1050
14 613 587 800 850 741 709 1000 1050
15 600 600 800 850 725 725
1000 1050
16 600 600 800 850 725 725 1000 1050
注意：变动运输费用是每个产品的运输费用。
库存与预订
库存
剩余原材料可存在企业的仓库, 库存费为每元原材料每期 0.03元。
成品可存于工厂的仓库或各市场的仓库, 单位成品每期库存费为:
产品 A: 40.00 元
产品 B: 60.00 元
产品 C: 120.00 元
产品 D: 140.00 元
库存费在每期期末支付,库存量按期初和期末的平均
数计算。
预订
当市场对某公司的产品需求多于公司在该市场的库存
加本期运去的总量时, 多余的
需求按以下比例变为对下期的定货, 到时以本期价格付款。公司下期的运到该市场的产
品优先满足上期定货。若上期定货不能被满足，剩余的不
再转为下期定货。
产品 A 产品 B 产品 C 产
品 D
市场 1 29.0% 35.0% 38.0% 40.0%
市场 2 31.0% 35.0% 40.0% 41.0%
市场 3 20.0% 25.0% 30.0% 31.0%
市场 4 22.0% 28.0% 24.0% 25.0%
注意：某公司不能满足的需求, 除了转为下期定货，其余
的可能变为对其它公司的需求。
生产作业
生产单个产品所需要的资源
产品 A 产品 B 产品 C 产品 D
机器(时) 200 290 420
650
人力(时) 220 180 200
240
原材料(单位) 500 1500 2800
3500
班次
第一班正班: 6:00-14:00 第一班加班:
14:00-18:00
第二班正班: 14:00-22:00 第二班加班:
22:00- 2:00
一期正常班为520小时（一季度13周，每周40小时)，加班为260小时。
机器
机器可在两班使用,但第一班加班和第二班用的机器
总数不能多于公司机器总数。
第一班加班用的机器在完工后的四小时也不能用于第
二班正常班。
机器价格为100000元，折旧期为5年，每期(季度)折
旧为5.0%，不管使用与否。
若购买机器，本期末付款，下期运输安装，再一期才能使用，使用时才计算折旧。
材料定购
原材料价格
原材的标价为１元，但可以根据定货的多少得到批量价格优惠。优惠价格如下。
定购量 >= 单价
0 1.00
1000000 0.97
1500000 0.95
2000000 0.92
原材料运输费用
原材料的运输费用分固定费用（按是否定货）和变动费用（按定货量）。
原材料的运输费固定费用为 10000元，变动费用为 0.01元。
购原材料的运费算作本期的成本, 批量优惠算作本期
收入。
原材料运输时间
由于运输的原因, 本期决策订购的原材料至多有 75% 可以用于本期使用。
管理成本
管理成本
公司每期的固定费用与生产的产品和班次有关。
第一班生产产品 A, 费用为 10000元; 第二班生
产产品 A, 费用为 12000元。
第一班生产产品 B, 费用为 15000元; 第二班生
产产品 B, 费用为 18000元。
第一班生产产品 C, 费用为 20000元; 第二班生
产产品 C, 费用为 24000元。
第一班生产产品 D, 费用为 30000元; 第二班生
产产品 D, 费用为 35000元。
维修费
每台机器每期的维修费为 280元, 不论使用与否。
研究开发
研发的作用
企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级 1。它包
括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。
为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的
技术革新和生产工艺的改进等。这些费用相当于下面的等级 2、3、4、5。若产品等级高，
可以增加客户的需求。在计算成本时，将本期的研发费用平均分摊在本期和下一期。
研发费用
各种产品达到不同等级需要的累积研发费用(简单加总)如下：
产品等级 1 等级 2 等级3 等级 4 等级 5
产品 A 100000 220000 350000 450000 550000
产品 B 200000 350000 500000 650000 700000
产品 C 300000 450000 580000 700000 800000
产品 D 500000 600000 700000 850000 1000000
说明：
工人工资系数对产品等级的影响是在研发费用基础上的进一步调整。比如，研发费决
定的产品等级为 3，考虑工资系数后，产品等级调节后的区间为 (3.0, 3.9)。
考虑研发费的产品等级的提高要循序渐进，每期最多提高一级。
人员招聘、退休与解聘
新工人招聘与培训
企业可以在每期期初招聘工人，但招收人数不得超过当期期初工人总数的 50.0%。
本期决策招收的新工人在本期为培训期。每个新工人的培训费为 1000元。培训期间
新工人的作用和工资相当于正式工人的 25.0%。经过一期
培训后，新工人成为熟练工人。
工人退休或解聘
企业每期有 3.0% 的工人正常退休。企业决策时，
可以根据情况解聘工人。决策
单中的解聘工人数是退休和解聘人数之和。根据政府规定，退休和解聘人数之和不能
多于期初工人数的 10%。
本期退休或解聘的工人不再参加本期的工作，企业要
发给退休和解聘的工人每人
一次性生活安置费 2000元。
员工待遇与激励
工作小时基本工资
第一班正班: 10.0元第一班加班: 15.0元
第二班正班: 12.0元第二班加班: 18.0元
每个工人只能上一种班，加班人数不能多于本班正班
人数。未值班的工人按第一班
正班付工资。
员工激励
以上的小时基本工资是本行业的基本工资，也是各企业确定工资的最低线。
企业可以用提高工资系数的办法激励员工。设对应基本工资的工资系数为１，若工
资系数为1.2，则实际工资为基本工资乘以1.2。提高工资系数有助于提高企业的产品质
量，减少废品率，也可以提高产品的级别。当然，提高工资系数会增加成本。
废品会浪费企业的资源、运费，还会因为顾客退换产品造成折价40%的经济损失。
工资系数变化只对模拟难度 5 以上的情景。当难度等级小于 5 时系数设为１，在
决策单上不包括工资系数，也不考虑废品率。
资金筹措
银行贷款:
模拟开始时各公司有现金 2500000元。为了保证公司的运营，每期期末公司至少
应有 2500000元现金，若不足，在该公司信用额度的范围内，银行将自动给予贷款补
足。企业也可以在决策时提出向银行贷款。但是，整个模
拟期间贷款的总数不得超
过 12000000元的信用总额。
银行贷款的本利在本期末偿还，年利率为 9.0%
(每期的利率为年利率的1/4)。
国债:
公司每期都可以买国债，年利率为 6.0%。若购买
国债，在本期末付款，本利在
下期末兑现。
发债券:
公司为了筹集发展资金或应付财政困难，可以发行债券。当期发行的债券可以在
期初得到现金。公司某期发行的债券数额与尚未归还的债
券之和不得超过公司该期初
净资产的 50%。
各期要按 5.0%的比例偿还债券的本金，并付利息。
债券的年利率为 13.0%。公
司模拟开始几期, 可能已经发行了债券。未偿还的债券总量可在公司信息里查看。
本期发行的债券本利的偿还从下一期开始。债券不能提前偿付或拖延。?
纳税与分红
税务:
公司缴税是公司对国家应尽的义务, 也是评价公司经营绩效的一项重要指标。
税金为本期净收益的 25.0%, 在本期末缴纳。
本期净收益为负值时, 可按该亏损额的 25.0%在下一期（或以后几期）减税。
分红:
公司分红的条件:
(1)应优先保证期末剩余的现金数量超过2500000元。
(2)分红数量不能超过公司该期末的税后利润。
注意:
考虑到资金的时效性, 公司累计缴税和累计分红按
8.0% 的年息计算。
现金收支次序
期初现金 + 银行贷款 + 发行
债券
- 部分债券本 - 债券息 - 培训
费 - 退休费
- 基本工资 (工人至少得到第一班正常班的工资) -机器维护费
+紧急救援贷款 -研发费 -购原材料 -特殊班工
资 (第二班差额及加班)
- 管理费 - 运输费 - 广告
费 - 促销费
+ 销售收入 - 存储费 + 上期
国债本息
- 本期银行贷款本息 - 上期
紧急救援贷款本息
- 税金 - 买机器 - 分红
企业竞争模拟教程之-战略概述
企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——战略概述 第三篇 攻略篇 《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜 本篇《攻略篇》将结合06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品、生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。在具体的战略战术分析中将 以“正”、“奇”相结合。若将“正”看作基础，则“奇”为枝叶；若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战 术，“奇”由“正”生，两者相辅相成。“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜道则不能王。 本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”，“MBA培养院校企业竞争模拟大赛”简称“MBA大赛”，下文中不再说明。 攻略1 战略概述 在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题。可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略。不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目标都是“公司价值最大化”。北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。用这七项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基础。这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是最强的。 在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一时”。对于没有自身发展战略或者没有能力制订自身发展战略的团队在混战中即使不惨死他人足下也必将无所作为。我们知道，所有的公司在一开始都具有相同的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：公司价值最大化。然而N期经营
决策模拟个人总结报告
团队介绍 1.团队分工 CEO：统筹全局，最终决策人 CFO：负责财务状况分析 CMO：负责市场调查和分析 COO：负责管理产品生产和工人分配 CHO管理人力资源，负责人员招聘 一、比赛过程总结 1.比赛过程中的成功之处 总的来说，这次比赛后期我们的企业发展还算平稳，企业利润不断上升，虽然最后名次不好，但是我们团队的合作却是紧密的，每个人都认真负责，这就是我们最大的成功。 2.失误 刚开始时，由于对模拟系统的不熟悉，导致我们的企业刚上来就元气大伤，这个失误我有绝大部分的责任，我们那一期的决策因为我没有计算好企业的花费，使企业超支并且没有借贷款，我们那一期的决策被篡改，广告费和促销费都为0，最后造成B产品在三个市场销售量都为0。我们的存货达到了200多件，从此企业一蹶不振，一直在后几名徘徊。 3.不足 （1）在前几期的决策中，我们并没有正确掌握决策辅助软件的使用方法，而大多采用拍脑袋的方法决策，如定价、广告费、促销费的决策。 （2）生产安排不够科学，生产任务的分配具有很大随意性，常常被修改决策。
（3）没有跟上市场的步伐，由于没有一个明晰的战略，我们并没有适时扩大规模，人员数目没有大规模改善，机器数目也基本没变，然而市场需求却在增长，致使我们的产量根本无法满足市场需求。 二、企业竞争模拟实践的收获 战略管理：我们认识到制定长期战略是非常重要的，然而各种战略本身并不存在谁优谁劣，采取总成本领先和采取差异化战略都有可能取得胜利，关键是要根据具体情况来具体分析，要对市场总体趋势有很好的分析，并且在实施战略的策略上能够把握准确。长期战略目标的实现，必须以每一个短期目标的实现为基础。寻求使营销、生产、人力资源、财务最佳的决策。 财务管理：财务分析是公司目前的运营状况的分析，预测企业未来，做出正确决策提供准确的信息或依据。 市场营销：在任何一个季度的总体决策过程中，都是以销售预测为起点的。销售预测以上季度的订单量为基础和总需求量，通过对市场总体趋势的分析，在生产能力和现金流量可以支持的范围之内，寻求一个最佳的营销组合。销售预测是对市场宏观环境的分析和竞争对手的分析。只有全面地市场分析，才能得到合理的营销组合。 数据模型：充分利用现有的数据模型会起到事半功倍的效果，数据模型会使我们的计算更加简便，有利于科学快速的决策。 三、学习该门课程的心得体会 这次活动提高了我们分析问题的能力、解决问题的能力，独立动手能力、综合运用知识的能力和创新思维能力，增强了我们的市场竞争意识，提高了沟通产品市场销售和企业生产间的关系，把握市场机会的能力，了解到各种成本费用的形成和实施一定的营销战略对企业经营成果的影响，提高综合运用现代管理理论、方法的能力和科学决策水平。同时，让我们能够体验到现实问题的复杂性和挑战性，促使得我们全身心地投入学习，注意自己能力的提升与实践的锻炼。让我们学会利用有用的信息，并充分体现信息的价值。它既开阔了我们的视野，又增长了我们的见识，提高了我们的能力，但是我们还需要注重积累经验，使自己以后慢慢地融入社会，运用自己的专业知识，更快
企业竞争模拟指导教程-财务战略
企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——财务战略 作者:Rebecca345标签：企业竞争模拟攻略财务战略2009-04-17 22:22 星期五晴 企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——财务战略 攻略6 财务战略 企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。与其他企业战略的本质区别在于财务战略关注的核心是企业的资金运动，与其它企业战略的关系：其他战略的实施都需要财务资源的支持，并且都应该创造财务资源。包括三项基本战略：筹资、投资、分配。 我们认为这个比赛的本质就是一个以财务资源为核心的企业资源规划过程，在有限的经营期内，如何通过合理的规划与实施将我们的企业做到最强最大才是大赛对我们考核的本意所在。因此我们认为财务战略应作为企业核心战略而备受关注。 首先我们得清晰比赛中财务部的职能是什么。在06年管理大赛前半阶段，财务部门几乎是人们最忽视最看不起眼的职能部门，在前半阶段大赛交流中不少团队把财务部门的工作简单的就看成是计算会计科目和现金流，如“FINO”团队就曾认为“财务问题仅仅只是负债与现金流问题”，特别是以理工科背景为主的参赛队员尤为如此，由此引发激烈的财务职能大讨论。 为此，“Apex”团队中出自厦门大学会计系的CFO发表了一篇两千余字的题为《难道CFO就是用来算会计科目和现金流的么？写给所有的CFO们》的“自卫宣言”，引言为“厦门大学会计系的傅教授给我们上课时说：…在国外，CFO绝对是据CE O后的公司第二把手。但是中国的CFO的平均年薪竟然还不如COO，CIO高？为什么？因为中国的CFO 自己不争气！?所以，我们就发誓，等我们这一代会计系的毕业生成熟的时候，我们一定要为中国的CFO们争一口气。”这是一篇长CFO、长所有财务及会计人员志气的“宣言”。由于这是第一篇系统阐述财务会计专业知识在大赛中重要性的文章，并从根本上校正了大赛中的财务观，捍卫了财务部门的“尊严”，故我们将该篇文章誉为“自卫宣言”。最后“Apex”也以优异的成绩进入决赛，用事实证明了财务专业知识在整个比赛中的专业优势及特色。 在该文中，他们认为作为虚拟企业的财务部门其职能主要有： 1. 精确核算各个会计项目； 2. 控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况； 3. 进行Investment Decision，在现金流预测下，安排机器购买和辅助HR招人； 4. 辅助并检验COO进行生产安排； 5. 进行产品核算（建议使用ABC）； 6. 使用CP V和P ricing Decision为CMO定价提供依据； 该“宣言”中的各项建议对后来比赛中的财务工作影响甚为深远，如到07年全国大赛时，全面预算理论更为成熟、全面预算思想得到了进一步完善并深入参赛各团队，甚至不少团队将全面预算打造为本团队的核心竞争力之一。
企业竞争模拟——理论分析与讲解
企业竞争模拟——理论分析与讲解 在企业竞争模拟中，融会了生产制造企业的生产、物流、市场、财务、人力资源、研发、战略发展等众多方面。在BizSim企业竞争模拟对抗中，主要可从以下几个方面进行理论分析与讲解：战略管理、团队构建、产品战略、生产管理、市场营销、财务管理、数学建模、评分标准、竞争分析等。理论分析的目的在于更好的指导实践，优化公司决策。 一、企业战略概述——每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的 战略 ?奋斗目标——公司价值最大化，即七项指标综合评分最高 首先要明确公司的奋斗目标，公司的目标永远都是公司价值最大化。在商战模拟中，公司价值最大化就体现为七项指标总和评分最高。目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。每一个管理团队在接手自己的企业之时，都应该在仔细分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略。 ?发展战略 ?时间上的长期和短期战略 短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是8期的话，我们可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8期作为第三阶段。 在这三个阶段企业的发展重心和发展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品
开发和市场进入策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质”，在原始积累的同时做大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。 ?空间上的公司整体和公司部门的战略 公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。 ?战略投资 在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。 ?规模投资 为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。在我们的企业竞争模拟模拟中规模投资主要是产品“数量”的投资。 ?创新投资 是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我们的商战模拟中则主要指“质量”的投资。 一个企业仅仅只有战略是不行的，企业成败的两大关键：卓越的战略制定能力+成
erp企业竞争模拟营销总监总结报告
erp企业竞争模拟营销总监总结报告ERP企业经营竞争模拟心得体会 专业年级: 11级经济学班学号: 20111041116 姓名: 王莹团队成员: CEO:石明坤 财务总监: 马紫妮 生产总监: 王芊慧 销售总监: 王莹 采购总监: 李哲浩日期: 2012.11.20 总述 本文重点从工作内容描述、经营中的得失、电子沙盘与手工沙盘的操作差别以及对企业经营成败关键因素的认识几个角度分析总结了本次ERP企业经营竞争模拟课程， 关键字: ERP 营销得失 一、工作内容描述: 在ERP企业经营竞争模拟小组中，我的职位是营销总监，主要职责是市场预测，广告费的决定和市场订单的获取，产品研发和市场开发，“营销与规划中心”是其主要工作区。具体工作包括根据市场预测确定企业的营销策略，制定相关的产品研发和市场开发计划。根据市场、企业的产能以及财务状况制定相关广告计划取得市场订单，并按照订单交货。 营销工作对企业的运营来说是一项极其重要的环节，必须准确及时地了解市场变化，取的有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，做到整体把握。只有在进行了市场调查，对市场信息(市场需求、生产能力、原材料、现金流等)有了
充分的了解，并加以分析(利润表、资产负债表等财务报表)和判断后，才能做出适当的战略计划(广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等)。在日常业务中与CEO并肩作战，商讨市场开发、定位以及新产品开发决策，必要时给予企业一个合理的建议;又要与生产总监有效的沟通，听取生产总监的规划方案，然后进行营销规划;还要与财务总监商议广告费用等支出;同时还得对各个市场上的产品需求量预测进行分析，结合产品的价格预测表对广告的投放进行安排。 二、企业运营回顾 (一)、手工沙盘模拟运营回顾 起始年:我们在老师模拟的前任CEO的带领下，进行了第一次ERP沙盘模拟，初步了解了运营流程。 第一年:由于没有打探好其他各组对广告投放是一个什么程度，所以在第一年广告投放中采取了保守措施，只投了4M，成为本年广告费用大的最少的一个企业，并且这年的订单也只拿到一个,,.销售额是6,，算下来毛利只有4,，抛去广告和其他一些费用本年必赔。 第二年:在年初通过我从财务总监处了解的情况和市场情况的分析，最后经董事会决定投了12,，拿到了个4,,，3个P2的订单，销售收入39M，毛利22M.并且由于计算失误，导致我们P2的产能算多了，从而不能按时交货，递交了违约金。本年度依旧属于亏损状态。 第三年:这一年，我们的广告费用打得恰到好处，基本采用了大撒网的方式，一共在六个不同市场产品打了个1W的费用。并且拿到的订单比前两年多很多，一口气拿到六份订单，虽然有一份加急订单最后违约了，但由于其价格很高，依然达到了盈利。销售额总共是66M。
Bizsim企业竞争模拟-单期心得I
Bizsim企业竞争模拟-单期心得I
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一、总体发展阶段分析 各组前8期历史都相同，而后才开始不断招收新员工、购进机器与更多地原材料，从而大幅提高生产。所以可说从第9期到第11期，市场处于起步发展阶段，随之而来的就是较成熟市场更难以把控的不确定性和更为激烈的竞争。在初期发展中，产品的研发与推广，包括切入市场的选择，作为打好基础的关键，都极为重要。 经过一段时间的发展，市场逐步成型，消费者面对更多选择，使得不同的公司相互牵制，形成买方市场，打破或说大大降低了行业垄断的可能性。也就是说，不存在有任何一家（或少数几家）公司能像最初发展阶段一样，仗着供远远小于求而肆意定价。发展到这一阶段，价格、广告、品质等因素对市场的影响逐渐趋于稳定。 二、决策制定 明确上述发展规律，是确定生产经营过程中合理资源配置的重要前提。所以，接下来要做的就是在这个前提的基础上，先初步确定长期发展战略（很遗憾，这一歩我们就没能做好），然后细化不同产品在不同细分市场上的发展特点（各项弹性）；制定出具有针对性的供货方案以及与之相匹配的产品价格和推广方案；再根据市场所需制定生产计划，优化资源配置。 现在就来对这七期的决策制定过程与结果进行一下粗浅的思路分析与总结。 （一）第九期 1.市场的初步确定。由于人力与机器都十分有限，所以第9期的决策在市场选择上必须有所取舍。
产 品市 场本期需求本期销售市场份额下期订货11155103 5.00%18 12155103 5.00%18 13224126 5.00%23 1417400.00%38 219753 5.00%21 229753 5.00%21 2314759 5.00%28 249500.00%26从报表上看，收入来自产品1、2，其中产品一的需求量有远比产品二多。我们依次来分析。 产品1在4个市场上的价格分别为2400、2400、2600、2600，粗略计算后得出的个市场单位产品平均运费分别为58、90、218、279，两者之差可以看出，市场1、3仅有微弱的利润优势。再看各市场需求，市场3、4明显多于市场1、2，相比之下也就更加具备抬价的条件。并且其中市场4尚未投入促销费用，一旦投入，需求还会大增，因此初步确定将产品1投放到市场3、4。 产品2在4个市场上的价格分别为4800、4800、5000、5000，平均运费分别为426、540、682、787，就两者之差看来市场1、3略有优势，但由于市场3的需求远多于其他市场。这里不妨假设市场3在上一期提价100元，那么上一期需求会不会只有97？我们当时的大胆预测是：绝不可能！所以即便从市场价格与运费的差价上看，市场3并不具备明显优势，但考虑到市场需求与价格的大致关系，市场3才是四者中最理想的。 产 品市 场本期需求本期销售市场份额下期订货318800.00%0 328800.00%0 338600.00%0 349700.00%0再来看看产品3。这里之所以选择市场三，虽说有机器不足的问题，但说到底纯粹是出于胆小，不敢这么贸然投产产品4，想先通过只定价的方式试试水，摸清状况后再异军突起（很美好的设想）。 产品3在4个市场中的价格分别为5700、5700、5900、5900，平均运输成本分别为679、794、986、1025，依然是市场1、3具备优势，其中市场1优势明显。在这里我们做了下初步猜想，认为产品1这样明显的优势是大多数人能发
Bizsim企业竞争模拟-单期心得
一、总体发展阶段分析 各组前8期历史都相同，而后才开始不断招收新员工、购进机器与更多地原材料，从而大幅提高生产。所以可说从第9期到第11期，市场处于起步发展阶段，随之而来的就是较成熟市场更难以把控的不确定性和更为激烈的竞争。在初期发展中，产品的研发与推广，包括切入市场的选择，作为打好基础的关键，都极为重要。 经过一段时间的发展，市场逐步成型，消费者面对更多选择，使得不同的公司相互牵制，形成买方市场，打破或说大大降低了行业垄断的可能性。也就是说，不存在有任何一家（或少数几家）公司能像最初发展阶段一样，仗着供远远小于求而肆意定价。发展到这一阶段，价格、广告、品质等因素对市场的影响逐渐趋于稳定。 二、决策制定 明确上述发展规律，是确定生产经营过程中合理资源配置的重要前提。所以，接下来要做的就是在这个前提的基础上，先初步确定长期发展战略（很遗憾，这一歩我们就没能做好），然后细化不同产品在不同细分市场上的发展特点（各项弹性）；制定出具有针对性的供货方案以及与之相匹配的产品价格和推广方案；再根据市场所需制定生产计划，优化资源配置。 现在就来对这七期的决策制定过程与结果进行一下粗浅的思路分析与总结。 （一）第九期 1.市场的初步确定。由于人力与机器都十分有限，所以第9期的决策在市场选择上必须有所取舍。 从报表上看，收入来自产品1、2，其中产品一的需求量有远比产品二多。我们依次来分析。 产品1在4个市场上的价格分别为2400、2400、2600、2600，粗略计算后
得出的个市场单位产品平均运费分别为58、90、218、279，两者之差可以看出，市场1、3仅有微弱的利润优势。再看各市场需求，市场3、4明显多于市场1、2，相比之下也就更加具备抬价的条件。并且其中市场4尚未投入促销费用，一旦投入，需求还会大增，因此初步确定将产品1投放到市场3、4。 产品2在4个市场上的价格分别为4800、4800、5000、5000，平均运费分别为426、540、682、787，就两者之差看来市场1、3略有优势，但由于市场3的需求远多于其他市场。这里不妨假设市场3在上一期提价100元，那么上一期需求会不会只有97我们当时的大胆预测是：绝不可能！所以即便从市场价格与运费的差价上看，市场3并不具备明显优势，但考虑到市场需求与价格的大致关系，市场3才是四者中最理想的。 再来看看产品3。这里之所以选择市场三，虽说有机器不足的问题，但说到底纯粹是出于胆小，不敢这么贸然投产产品4，想先通过只定价的方式试试水，摸清状况后再异军突起（很美好的设想）。 产品3在4个市场中的价格分别为5700、5700、5900、5900，平均运输成本分别为679、794、986、1025，依然是市场1、3具备优势，其中市场1优势明显。在这里我们做了下初步猜想，认为产品1这样明显的优势是大多数人能发现且不会放过的，即便我们跟风进入也失去了抢先占领的意义。所以我们决定跳出来不去混战，但又不能跳太远置利润于不顾，因此最终选择了优势看上去并不明显，但有可能是一片蓝海的市场3、4。 这里所有产品的销售都集中在市场3、4，促销费用也就只需要投放到这两个市场，也算碰巧省了一笔。 2.生产安排 在大致确定了要进入的市场之后，我们就开始在模型中尝试可能的排班组合。先确定第一班的加班不使用，因为一旦使用第二班就无法开工，造成机器和人力的双重浪费，那么就使用第一班正班和第二班。由于第二班有加班可以使用，也就相当于增加一半的机器和人力，怎样高效利用这一半资源就成为了关键。
《企业竞争模拟》软件简介
《企业竞争模拟》软件简介 企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习，适合学校进行管理学教育和企业进行人员培训之用。 利用计算机进行企业竞争模拟是从五十年代以来很受欢迎的教 学方式，八十年代初期，在我国管理教学中开始采用。1996年的国际企业管理挑战赛在中国大陆赛区的比赛由中国日报社主持，吸引了96个队参加，包含了大多数提供MBA学位教育的国内著名的管理学院；此后，我国每年都参加这一国际比赛，并取得了很好的成绩。同时，各个学校也陆续从美国、加拿大、德国、日本等国家引进一些模拟软件。然而，英文界面的企业竞争模拟软件在中国应用有很大的局限性。 北京大学从1995年着手开发中文界面的企业竞争模拟软件，并在1996年秋为MBA学生开设的《经营决策分析》课中使用，效果很好。学生在应用的过程中，对软件提出了许多宝贵意见。经过不断加工改进，在1997年5月通过技术鉴定，参加鉴定会的有北京大学、清华大学、中国人民大学、首都经贸大学、全国企业家协会的专家、教授。此软件于1997年12月获得第二届全国普通高校优秀计算机辅助教学软件三等奖。在1998年5月5日，我们利用因特网成功地进行了远程竞争模拟，参赛的十个队中在北京以外有浙江大学、南开大学、哈尔滨工大和中山大学的代表队。软件的3.3版本于1998年8月由北京大学出版社正式
出版发行。2000年全国大学生电脑节“企业经营决策竞争模拟比赛”使用了我们的软件。该软件的开发及应用软件进行的决策模拟的教学实践，获得2001年北京大学优秀教学成果一等奖、北京市教育教学成果一等奖，和2001年全国优秀教学成果二等奖。在2003年全国MBA培养院校企业竞争模拟比赛中使用了此软件，有来自23个高校的112个队报名 参赛。在比赛中，根据参赛队的建议，软件不断改进。 在竞争模拟中要把学员分成多个小组，每组代表一个企业。模拟按期进行。各公司在期初要制订本期的决策，包括生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源管理、研究开发、战略发展等方面，并在规定时间内按要求输入计算机。软件根据各公司的决策，依据模拟的市场需求决定各公司的销售量，各公司可以及时看到模拟结果。然后，各公司再根据所处的状况，做出下一期的决策，直到模拟结束。一般做一期决策需要一个多小时，一个比较完整的模拟过程一般需要6至8期。在每期模拟结束时，软件会按照多种经营指标对各公司进行排序。在整个模拟结束后，要按照多项指标加权平均评出竞争模拟的优胜者。 企业竞争模拟能训练学员在变化多端的经营环境里，面对多个竞争对手，正确制定企业的决策，达到企业的战略目标。它要求参加者能全面、灵活地运用管理学的知识，如生产管理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策、决策等方法，考察学员的分析、判断和应变能力，并能培养团队合作的精神。竞争模拟所具有的竞争性、趣味性、实用性是其它课堂教学形式难以比拟的。
企业竞争模拟总结报告
企业竞争模拟总结报告 指导老师：霍煜梅 班级：2012级MBA二班 小组：公司7 姓名：宋海龙 时间：2012年9月12日
目录 第一章课程概述 (3) 1.1 企业竞争模拟介绍 (3) 1.2 企业竞赛模拟的意义 (3) 1.3 企业竞赛模拟的目的 (3) 第二章团队组建 (4) 2.1 团队组建 (4) 2.2 职责分工 (4) 第三章决策思路 (4) 3.1 产品定位 (4) 3.2 市场定位 (6) 3.3 价格定位 (7) 第四章模拟赛况总体分析 (8) 4.1 企业竞赛模拟主要指标 (8) 4.2 企业竞赛模拟分项指标 (8) 第五章模拟赛况分期解析 (11) 5.1 第十期赛况分析 (11) 5.2 第十二期赛况分析 (13) 5.3 第十五期赛况分析 (16) 第六章经验收获 (19) 6.1 经验分享 (19) 6.2 劣势剖析 (20) 6.3 收获心得 (20)
第一章课程概述 1.1课程介绍 企业竞争模拟是运用计算机技术产生模拟的企业竞争环境, 模拟参加者组成虚拟的公司，在模拟的市场环境里进行经营决策的训练。 企业竞争模拟的主要目的是培养学员在变化多端的经营环境下，面对多个竞争对手，正确制定企业的决策，达到企业的战略目标。企业竞争模拟引导学员全面灵活地运用管理学各学科的知识，提高分析、判断和应变能力，培养团队合作精神。决策模拟所具有的竞争性、趣味性、实用性是其它课堂教学形式难以比拟的。 企业竞争模拟按期进行。各公司在各期初要制订本期的生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源等决策计划，并在规定时间内将决策输入计算机。软件将根据各公司的决策和状况，依据模拟的市场运营机制决定各公司的销售量，并评价一系列经营指标，对各公司的经营绩效做出综合评价。经多期模拟后，按综合绩效排出名次。 1.2课程意义 ●管理实践模拟提供了一个体验商业实战、感受决策魅力的平台，是理论 教学、案例教学的有效补充，有竞争性，且可以观测不同方案的结果。 ●管理实践模拟既有竞争性和趣味性，同时也体现了决策的知识性。它能 给人以类似电子游戏的刺激，只是需要更多的理论知识，并更为复杂。 1.3课程目的 启发与引导理论课程的学习 ●理解和应用基本商业规则 ●思考制定和优化决策的理论和方法 培养管理者素质 ●战略思维 ●商业敏锐度 ●信息/数据分析能力
商战模拟课程大纲-完整版
《商战模拟》课程大纲 一、教学方式 采用实战模拟教学模式，引入国内一流商战模拟仿真系统，在企业管理决策模拟的同时辅以基本的企业管理理论知识以及适当的真 实案例分析。将理论与实践有效结合起来，让同学们在增进理论知识 的同时加深对企业运营的认识。 二、教学目的 培养企业管理的宏观意识：我们平时的课堂学习中，学生仅能学习单一学科知识，不能将多学科知识综合穿插应用，对企业的认识总 是过于局部。通过商战模拟演练，可以透析企业运营与管理的全过程，培养同学们企业管理中的大局观。 增强专业理论素养：商业实战模拟是一个很好的将企业管理理论与实践相结合的平台，通过商战模拟演练不仅加深同学们对企业的认 识，同时极大的增强和巩固他们的企业管理理论知识，以及相关的专 业能力，如信息搜集与统计分析、计算机操作等。 培养团队精神：综合管理一个企业需要各个部门的紧密而有效地配合，同学们在商战模拟中扮演着一个公司的领导团队，他们之间既 有分工又有合作，团队合作可以有效的提升同学们的沟通与交流能 力，培养其协作精神。 提升同学们分析与解决问题以及科学研究等多方面综合能力。三、商战模拟课程建设的意义 通过本课程的学习，学生能够全面系统地掌握解决具体实际问题的能力，能更好地使所课堂上所学的各种管理知识融为一体。这也是 是创新型人才培养的需要。 四、主要相关专业课程 财务管理、生产管理、运筹学、市场营销、战略管理、信息管理等。
五、课程主要内容 （一）、准备工作：商战模拟课程介绍；团队组建 （二）、系统操作及规则介绍 （三）、赛区设置与试运行模拟 （四）、实战模拟 （五）、理论分析与讲解 （六）、赛况分析与点评 （七）、学员总结报告 六、成绩考核 每个虚拟公司由3到5名同学组成一个团队经营。 每个同学的成绩主要由实战模拟成绩和总结报告成绩两部分构成。 总结报告包括每个人的书面总结以及团队的演讲或多媒体展示的报告形式两方面。 也可适当的结合笔试，考试内容为比赛规则以及赛况数据分析。七、推荐教材 《企业管理决策模拟》，化学工业出版社出版，王其文老师主审，周柏翔老师主编。 本书以“软件手册—分析规划—决策工具—案例分析”为主线，以熟悉规则为基础，以管理学理论为支撑，以定量分析方法和计算机软件为决策支持，以实战案例作为实证，具体全面地介绍了BIZSIM企业竞争模拟的教学、培训和比赛，反映了企业竞争模拟近年来的最新成果。 本书经编写委员会共同协商编写。 本书主要内容包括五部分共11章：第一部分软件手册篇（第1章），介绍了BIZSIM企业竞争模拟软件的发展以及安装过程；第二部分教学指南篇（第2-5章），全面介绍了企业竞争模拟课程的相关内容，包括教学大纲、模拟规则介绍、学生端操作和教师端管理；第三部分分析规
企业竞争模拟疑难问题解答
企业竞争模拟疑难问题解答 以下是同学上课或参加比赛时提出的问题，带有普遍性，现分类回答如下：一．【市场营销类】 1.1问：市场容量是不是不一定的，换句话说，是不是每期的市场销售产品总量都是一样的？ 答：市场容量不是一定的。如果大家都抬价，顾客就少买；反之，顾客会多买。但是，市场的总容量也不是无限的。 1.2 问：广告费是一共40000 元，还是每个市场40000 元？答：广告费是对产品的，但影响各市场。 输入的数不是每个市场多少钱，是整体数量。 同理，投入某市场的促销费用是整体数量，对该公司在此市场销售的各种产品起作用。 1.3问：如果有的公司在定价时给出特别的低价或高价，对我们正常定价的企业会有什么影响？ 答：如果某公司定价过高或过低可能影响市场的平均价格。但是，平均价格是按照各个公司在该市场上可以销售的产品数量加权计算的，不是价格的简单平均值。如果该公司价格奇特，但没有供货，该价格对其他公司没有影响。 如果该公司在市场上有供货，定价过高主要影响他自己产品的销售，造成积压，对其他企业可能有一点好的影响，因为他们的相对价格显得低了；如果该公司定价过低，比如1 元，一方面能使其他公司相对价格变高，不利于销售，另一方面，1 元的低价能刺激很大的需求，若该公司不能满足需求，有些需求可能跑到其他公司那里去，综合起来，对其他公司的影响不一定是负面的。 程序对出现异常定价已经给予了考虑，但并不采取限价政策。 1.4问：企业时间序列数据中显示的订单列中的数值代表的含义是？答：企业时间序列数据中显示的“订货”列中的数值代表的是因为供不应求转为对下期的订货。参加模拟规则中的“预订” 。因为在供不应求时只有部分需求转为订货，所以，“订货”多并不是好事，意味着定价不准，企业的利润受到损失。 1.5问：关于促销的作用，假设某期我在市场1 投入100 件产品，促销10万元，如果下期投入400 件产品，为了达到同样的效果，是否就要40万元的促销呢？答：促销费用并不要求按比例增加。
企业竞争模拟攻略篇
企业竞争模拟攻略篇 攻略1 战略概述 (2) 时间上的长期与短期战略 (3) 空间上的公司整体与部门的战略 (3) 运营中的基本竞争战略选择 (3) 攻略2 团队构建 (5) 攻略2.1 团队组建 (6) 攻略2.2 团队协作 (8) 攻略2.3 打造核心竞争力 (11) 攻略3 产品战略 (12) 攻略3.1 产品组合抉择 (13) 攻略3.2 产品结构优化 (14) 攻略3.3 研发策略 (15) 攻略3.4 产品生命周期 (19) 攻略4 生产管理 (19) 攻略4.1 产能扩张 (19) 攻略4.2 生产班次安排 (22) 攻略4.3 工资系数 (24) 攻略4.4 原材料采购 (27) 攻略5 市场营销 (31) 攻略5.1 产品投放 (31) 攻略5.2 需求影响因素分析 (34) 攻略5.3 市场消息 (37) 攻略5.4 定价策略 (37) 攻略5.5 产销结合 (40) 攻略6 财务战略 (40) 攻略6.1 现金流管理 (41) 攻略6.2 融、投资规划 (45) 攻略6.3 成本核算及分析 (45) 攻略6.4 全面预算 (49) 攻略7 综合评分 (50) 攻略7.1 上期综合评分的影响 (51) 攻略7.2 现金减少VS分数下调 (51) 攻略7.3 分红 (52) 攻略8 竞争分析 (55) 攻略8.1 竞争战略选择 (55) 攻略8.2 竞争环境分析 (56) 攻略8.3 开局、中局、终局战略介绍 (58) 一、开局战略： (59) 二、中局战略： (62) 三、终局战略： (63) 攻略8.4 正确看待暂时的领先与落后 (66)
《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜 本篇《攻略篇》将结合06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品、生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。在具体的战略战术分析中将以“正”、“奇”相结合。若将“正”看作基础，则“奇”为枝叶；若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战术，“奇”由“正”生，两者相辅相成。“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜道则不能王。 本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”， “M B A培养院校企业竞争模拟大赛”简称“M B A大赛”，下文中不再说明。 攻略1战略概述 在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题。 可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战 略。不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目 标都是“公司价值最大化”。北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合 衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资 我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。用这七 项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不 仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基 础。这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相 关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是 最强的。 在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定 一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送 上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一 时”。对于没有自身发展战略或者没有能力制订自身发展战略的团队在混战中即 使不惨死他人足下也必将无所作为。我们知道，所有的公司在一开始都具有相同 的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：公司价值最大化。
企业竞争模拟课程总结
企业竞争模拟课程总结（经济管理学院） 公司名称永安长乐林场公司 专业名称工商管理 班 级 学 号 姓 名姜在源 担任职位生产计划员 指导教师李劼
企业竞争模拟课程总结 姜在源 （北京林业大学，经济管理学院学院，2013级工商管理1班，北京 100083） （永安长乐林场公司生产计划员） 摘要：本文主要阐述了学生本人在此次企业竞争模拟训练课中的参与回顾和感悟，主要包括永安长乐林场公司的发展历程、学生个人的工作内容及个人课程感悟三个部分。其中，在公司发展历程中主要阐述了公司定位、职能分布和公司发展经营情况；在个人工作内容中主要阐述了学生本人所制定生产计划的原则和内容；在个人感悟中主要阐述了参与课程所得到的心得和体会，并对课程的设置提出了些许建议。 关键词：经济管理；公司定位；生产计划；实践课程
引言1 在此次企业竞争模拟训练中，我们组成永安长乐林场公司作为模拟经营模型，经历了一个公司从成立到发展的过程，体验了诸如公司定位、人员分配、制定公司综合计划、经营发展等必要阶段。 1公司发展过程回顾 公司创立伊始，我们首先对公司进行了一个简单的定位：（1）产品定位：永安长乐林场是一家以林产品种植与鸡类养殖为主的公司，竹苗及鸡仔的销售为本公司的主要经营业务；（2）市场定位：主要的销售对象为农贸公司，易发展稳定业务关系；（3）广告定位：考虑到模拟课的环境，宣传方式以口头宣传与海报宣传为主。 而后，根据公司发展需求，CEO为公司设立了七个部门：企业管理部、人力资源部、营销部、采购部、仓储部、财务部、生产计划部，每个部门下面都分有专门的管理人员，各司其职，分工合作。 紧接着，公司从销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划等角度出发，制定公司发展综合计划。各部门根据自己的职能提出有效建议的同时也明确了自己在各个环节中所担当的责任和需承担的工作。 至此，公司成立的前期工作大致准备完毕，开始了正式的发展经营。在此次课程的三个季度中，公司的工作简报如下：第一季度，经拍卖获得一块土地；第二季度，与屯玉种业科技有限公司建立业务关系，以合理的价格采购4000只鸡仔、鸡仔配套饲料产品、两个中型农场所需的竹苗及所需常用化肥；第三季度，与旭日农产品科技有限公司签订销售合同，以65元每单位的价格销售所有4000只成鸡。 总体来说，此次公司模拟经营过程中，尽管公司在第一季度的采购环节出现失误，但与下游公司良好的沟通使得销售计划得以顺利实施从而弥补了这一缺憾，之后公司经营状况顺利，发展良好。 2 个人参与回顾
企业竞争模拟比赛-经验总结
企业竞争模拟——实验总结 自从去年第一次参加企业竞争模拟比赛，我就对这个虚拟的企业产生了极大的兴趣，喜欢安排生产，用有限的资源生产尽可能多的产品，向利润最大化的目标努力，喜欢像公司高管一样统筹分析市场，制定决策。只可惜去年还没弄清楚会计项目的各项费用是怎么回事之前，我们组就被从初赛中淘汰了。 也许是为了颠覆去年糟糕的战绩，也许是对这种虚拟企业存在极大的兴趣，也为了更好的学习了解其中的秘诀，我对这次的企业竞争实习比去年的正式比赛更加用心，可能是功夫不负有心人，我们组在这次比赛中取得了第一名的好成绩，我自己也从中学习了很多，对企业的运营有了更进一步的了解，体验了团队合作的重要性和乐趣，也从老师那儿学到了很多行之有效的策略。 下面就从热身赛开始一次对各场比赛做个总结。 热身赛 热身赛让我学到了很重要的一点就是要因时因地制宜，根据比赛的期数和博弈的次数随时调整公司的运营方向。因为刚开始老师是计划模拟4~5期，所以我们公司决定对C产品研发并从第一期投入生产，想着当A、B产品的市场饱和后C可以为我们公司继续盈利。由于C需要的机器比较多，在第一期就买入了大量的机器，以至于在第二三期中现金流紧张，而新买的机器还未发挥出优势热身赛就结束了。而12公司的决策就很适合这种短期竞争，由于分析比较了三种产品的成本和利润，以及现有的生产力，12公司果断放弃了耗机时多的C产品，这就节省了研发费以及机器购置费，可以集中精力生产A、B两种产品，抢占了正处于扩张器的市场份额，也赢得了巨额利润。 热身赛的我们组的另一失误在于没有明确的分工，以至于每个成员都手忙脚乱，既浪费时间，又影响决策效率。 正所谓吃一鉴长一智，为了避免热身赛的失误，在第一轮正式比赛初期我们组就进行了具体的分工，分为生产、市场和财务三部分，我主要负责生产安排部分。本来以为很简单的排班原来也有很大的难度，不仅要考虑各种产品各个班次的管理成本，还要进行优化组合，将人时和及时进行调整，从而实现在有限的生产能力下生产尽可能多的产品，还得实现这些产品组合的利润最大化。这就得分析产品的生产成本、结合其他组员的预测市场价格，计算利润，优化生产模式。
企业竞争模拟一般规则
企业竞争模拟一般规则 （4产品、4市场） (10个公司，难度为9级，已模拟了08期) 一般规则 模拟参加者要服从模拟管理者的领导和指挥，按时、按规定的方式提交决策。 参加本次模拟的有10个组，代表10个相同类型、相同规模的企业(或称公司)，它们可
以生产4种产品，在4个市场上销售。模拟情景难度属第9级(共9 级)。 各公司每期(假定一期为一个季度) 做一个决策。各公司要在管理者指定的时间以前将决策输入计算机(在网络上运行时)，或将决策交给模拟管理者(在单机上运行时)。否则, 模拟管理者可以将该公司上期的决策作为该公司本期的决策。 公司做决策时应考虑本公司的现状、历史状况、经营环境以及其它公司的信息，综合运用学过的管理学知识，发挥集体智慧与创造精神，追求成功的目标。 公司做决策时一定要注意决策的可行性。比如, 安排生产时要有足够的机时、人力和原材料, 要买机器要有足够的资金。当决策不可行时, 模拟软件将改变公司的决策。这种改变有一定的随意性, 并不遵循优化原则。 市场机制 各市场对各种商品的需求与多种因素有关，符合基本的经济规律。对某公司的需求量依赖于该公司的决策及状况(包括对商品的定价、广告费、促销费用及市场份额等)，也依赖于其它公司的决策及状况。同时，需求量也与整个市场的容量、经济发展水平、季节变动等因素有关。 价格、广告和促销费的绝对值会影响需求，与其它公司比较的相对值也会影响需求。企业对产品的广告影响该产品在各个市场上的需求，可能有滞后作用。促销费包括营销人员费用等，企业在各市场的促销费影响它在该市场的各种产品的需求。 企业的研发费、工人工资会影响产品的等级，等级高的产品可以较高的价格出售。 模拟中发布的动态消息是对下期的经济环境、社会变革、自然现象等突发事件的预测，事件是否真正发生以及将造成多大影响都具有随机性，决策者要有风险意识。 产品分销 本期产品的75% 和在工厂的全部库存可以运往各市场, 市场之间不转运。 产品运输固定费用(元) (1) <-------产品A--------> <-------产品B--------> 公司市场1 市场2 市场3 市场4 市场1 市场2 市场3 市场4 1 500 2000 4000 5000 6000 10000 12000 13000 2 2000 500 4000 5000 10000 6000 12000 13000
ERP企业竞争模拟营销总监总结报告
ERP企业经营竞争模拟心得体会 专业年级： 11级经济学班 学号： 20111041116 姓名：王莹 团队成员： CEO:石明坤 财务总监: 马紫妮 生产总监: 王芊慧 页脚内容1
销售总监: 王莹 采购总监: 李哲浩 日期：2012.11.20 总述 本文重点从工作内容描述、经营中的得失、电子沙盘与手工沙盘的操作差别以及对企业经营成败关键因素的认识几个角度分析总结了本次ERP企业经营竞争模拟课程， 关键字： ERP 营销得失 页脚内容2
一、工作内容描述： 在ERP企业经营竞争模拟小组中，我的职位是营销总监，主要职责是市场预测，广告费的决定和市场订单的获取，产品研发和市场开发，“营销与规划中心”是其主要工作区。具体工作包括根据市场预测确定企业的营销策略，制定相关的产品研发和市场开发计划。根据市场、企业的产能以及财务状况制定相关广告计划取得市场订单，并按照订单交货。 营销工作对企业的运营来说是一项极其重要的环节，必须准确及时地了解市场变化，取的有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，做到整体把握。只有在进行了市场调查，对市场信息（市场需求、生产能力、原材料、现金流等）有了充分的了解，并加以分析（利润表、资产负债表等财务报表）和判断后，才能做出适当的战略计划（广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等）。在日常业务中与CEO并肩作战，商讨市场开发、定位以及新产品开发决策，必要时给予企业一个合理的建议；又要与生产总监有效的沟通，听取生产总监的规划方案，然后进行营销规划；还要与财务总监商议广告费用等支出；同时还得对各个市场上的产品需求量预测进行分析，结合产品的价格预测表对广告的投放进行安排。 二、企业运营回顾 （一）、手工沙盘模拟运营回顾 起始年：我们在老师模拟的前任CEO的带领下，进行了第一次ERP沙盘模拟，初步了解了运营流程。 第一年：由于没有打探好其他各组对广告投放是一个什么程度，所以在第一年广告投放中采取了保守措施，只投了4M，成为本年广告费用大的最少的一个企业，并且这年的订单也只拿到一个Ｐ１. 页脚内容3