公共资源治理小案例

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公共资源治理小案例

浅谈马衙镇公共资源的治理

【摘要】本文主要介绍了两个案例,即池州市马衙镇南星村对公共鱼塘资源的管理和马衙镇对地方山林资源的管理。两个案例均属公共事务治理的范畴。。经过案例分析,本文旨在从微观的视角介绍中国乡镇中公共资源治理的成功模式。

【关键词】治理模式;分配;整治;均股均利

在阅读国外学者在介绍公共资源治理的时候,我看到了很多失败的案例,例如奥斯特罗姆在《公共事务的治理之道》一书中提到公地悲剧、公共池塘的治理等等。公共事物悲剧最早可以追溯到古希腊哲士亚里斯多德的断言:“凡是属于最多数人的公共事物常常是最少受人照顾的事物,人们关怀着自己的所有,而忽视公共的事物;对于公共的一切,他至多只留心到其中对他个人多少有些相关的事物。”奥斯特罗姆教授以“公有地悲剧”、“囚犯难题”及奥尔森的“集体行动的逻辑”这三个被广为应用的理论模型开始了她对公共池塘资源的分析:与依靠“看不见的手”即能达到满意均衡的私益产品不同,在对公共物品进行追求时,习惯于从自身角度考虑的理性行动人只要不被排斥在分享由他人努力所带来的利益之外,就没有动力为共同的利益做贡献,而往往只会选择做一个搭便车者,从而“个人的理性导致了集体的非理性”,最终导致集体性悲剧结果的发生。然而据我的了解,在我从小长大的乡村中也不乏很多农民对公共资源治理成功的案例。

南星村主要为丘陵地形,而且位于皖南,水资源比较丰富,为此该村重点发展鱼塘资源。他们的鱼塘资源有自然的,也有很多人造的。

对于该村来说,由于地形原因,种植的农作物都比较少,村民主要是通过鱼塘资源获得经济收入,所以村领导和村民自身对鱼塘资源尤为重视。

南星村对该村的鱼塘资源采取这样的政策:以村民组为单位,把鱼塘资源按照人口分给各个村民组,各组对自己分到的鱼塘资源实行自主治理,若有需要,上级可尽量提供一定的政策支持。

刚开始各村民组采取的管理办法各异,但到目前为止已经形成了比较成功而且卓有成效的管理模式。这种管理模式大致可以概括为:首先,把鱼塘资源的享有者分成户,各户推选一个人(在农村一般都为家里的主事者),在这里为了方便简称为户负责人。然后,各村民组推选一位负责人对鱼塘的大小事务进行管理,当然这种管理不是负责人个人意思的表示,而是征集了所有鱼塘资源拥有户的意见。每年春季,各鱼塘总负责人负责安排鱼苗的投放工作。他们首先召集所有的户负责人开会,会议决定本年的鱼苗投放量,然后向鱼苗供应商询问价格,并计算各户应该缴纳的金额。鱼苗投放完以后,负责人还要关注每年本地的旱涝情况。若是遇上旱灾,各组负责人要负责召集所有户负责人,然后分工,利用水泵向大家所拥有的共享鱼塘里抽水;同理,遇到涝灾,组负责人会组织大家分工排水。到产鱼季节,户负责人一起开会,决定打渔时间,并在该段时间内所共享的鱼塘都要日夜派各组民看守。当然,鱼的打捞工作也有村民自己分工完成。然后,把打捞上来的鱼按大小分类,也就是说把鱼按照大小分成很多级,分完级之后各户按照人口对每级进行平均分配,当然这种分配只是相对平均的,但是村民一般都不会介意。另外,在整个生产过程中,禁止个别现象的打渔和垂钓,连该鱼塘的权利享有者也不例外,特别是鱼塘的拥有者,若发现则会受到罚款处分。这种治理模式,在南星村已经存在了很多年,而且各鱼塘资源享有户之间也基本相处融洽,大家各出其力,各得其所。另外,该村的与鱼塘资源治理模式也是很值得称赞的。

南星村的鱼塘面积和六年前相比减少了23%,但是鱼塘的水产量却增加了21%,这一增一减,并不简单,这是各组对鱼塘进行大规模整治获得的,这也使得该村的渔业发展迈上一个新台阶。

从2004年以来,由于村领导的努力,该市和马衙镇每年给村里专项拨款进行鱼塘资源的开发和整治。同时针对部分地区农村集体经济较为薄弱的实际,通过协调,由信用合作社提供优惠利率贷款,从鱼塘投包款中拿出一定比例还贷,还款期长达6年。强大的信贷支持,加上政府补贴,有效地解决了资金需求问题,确保了整治工程的顺利推进。经过六年大刀阔斧的改造,截至2009底,南星村完成了鱼塘标准化的大规模连片整治。大规模的整治推进了农业基础设施建设,大幅度提高了农业综合生产能力、土地产出率和市场竞争力,取得了良好的经济效益、社会效益和生态效益。

俗话说“靠山吃山,靠水吃水”,除了丰富的水资源以外,马衙镇的山林资源也很有潜力。该镇对林业资源的管理在我看来也属成功典范。

前几年该市进一步深化集体林权制度主体改革,将集体统管山林占所有山林的比例控制在30%以内。马衙镇在12个行政村率先开展林改,将大部分集体经营的山林以“均股均利”的形式分给农民,使农民成为集体山林的主人。①“均股均利”,即实际不分割山场地块,将集体统管山林所有权、收益权按“分股不分山、分利不分林”的方式落实产权到每一位农民,农民作为股东享受经营收益。经过林改,该镇集体统管山林的比例由原先的72.8%下降到29.73%,12个行政村约21600亩山林收入全部以“均股均利”形式落实到户,受益农户6693户,受益人口16890人。林改前,大量山林由集体统管,出现管护有漏洞、流转不规范、利益分配不明确等问题。林改后,山林如何经营,不再由村两委拍板,股民们拥有最终决策权。去年,南星村重新发包集体统管山林,经过三分之二以上股民同意,通过公开招投标,最终将村里的竹山和茶园发包给出价最高者。

林改之后,农民得到了大部分集体统管山林经营的收益,不少行政村的农村合作医疗保险等费用,现在由收益部分支付。另外,由于明晰了集体林权关系,该镇未发生一起破坏森林资源的案件和森林火灾。社会各界也积极投资林业,推动了林业产业发展。林改至今,该镇已流转林地12宗,面积达5000多亩,将资源优势成功转化为产业经营优势,实现了山区林农增收、林业增效。

在奥斯特罗姆的《公共事物的治理之道》一书中,她主要从制度经济学的角度,研究了集体参与者自主改变博弈环境的可能性,认为传统的困境理论失之于将集体成员视为坐以待毙的环境接受者。事实上,除极权体制外,相互依赖的群体成员自主改变博弈环境、规避“搭便车”和其他机会主义行为的能力是巨大的。问题他是如何开发培育这种潜能的制度。为此 ,他从操作的、集体选择的和宪法的规则三个层次上 ,提出了设计可持续的8条原则, 即清晰界定资源边界、占用和供应规则须适合当地的实际情况、集体选择权的平等性、监督涉及资源管理和占用的各方、分级制裁、成本低廉而便利的冲突解决机制、保留自主设计地方性制度的权利、分权制管理体系②。根据他的考察 ,一个有效的公共池塘资源管理的集体行动机制未必完全满足上述条件 ,但管理的有效性与满足上述条件的程度之间还是有正向的关联。

通过我对以上案例的介绍分析,在我看来,一个有效的集体行动机制起码应包括能够解决这些问题的子系统:

1、集体行动的认同机制。谋求在互不认同权属但又共同占用资源的各方、或法理的权属方与民间依据潜规则自我认定的权属方之间形成保护共同资源系统的集体行动共识。

2.集体行动的利益分享机制。谋求在权属争议各方、国有产权方与资源属地之间基于资源保护的利益均沾 ,减少排他成本。

3.体行动的运行机制。谋求保护资源的集体行动由下而上和由上而下的结合,降低资源贴现率。

4.集体行动的制度安排机制。谋求公共资源各相关方在制定和修改处置公共资源的规则的过程中享有符合自己身份的参与权、知情权和表决权,保障集体行动的持续性③。

5.集体行动的监管机制。谋求公共资源管理各职能部门间的协作和对各资源占用方的统一管理,管控违规行为。

参考文献:

①善待山林资源呵护生态环境,江苏林业网

②奥斯特洛姆,公共事物的治理之道,上海三联书院,2000年6月

③郭建明,开放性公共资源的治理,中国行政管理杂志

人力资源案例分析题答案

案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革 1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的?为什么看来这套办法还算有效? 福临公司在创业初期,把人事权下放给车间主任,是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展(从创业阶段到集权阶段),忽略了人力资源管理这一重要环节,也没有明确的管理体系,而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期,公司规模不大,人事管理简单,把人事权下放给车间主任,一来可以优化人员配置,可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性,团结员工,使公司上下一心,不断使公司发展与壮大。 所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。私营企业当然拥有独立人事权。人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权,而非一般公司内部的行政人事权。一般处级以上的政府机关部门,国有企事业单位,都具有相应的人事权,在政府人事部门设立了人事专户,这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续,非国有企业不能直接面对政府人事部门,只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。 2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗?若恰当,为什么?不恰当,又为什么? 不恰当。 (1)企业发展到一定规模,人事管理职能化、专业化、规模化是必然的,对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程,销售和生产是企业立足的根基所在,但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后,企业的现代化建设势在必然,所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的,只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解,以至于刀走偏锋。 但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好. 3、郭翰文改行去干人事,是否正确?为什么? 答:我认为不对,他的做法不对。 因为小郭已经熟悉了财务管理的相关信息,并且已经是大学工商管理专业毕业,起初工作分工不细,他聪明能干,科长让他管成本控制,他干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道,也是他的优点,对于有机会换岗位,他表现的还是不错的,积极的与相关领导打招呼,表明自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的. 但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好. 4、你若是乔总,回来听到副总的汇报,会怎样决定?为什么? 首先对三位董事长开个会,告诉他们人事部的重要性 对于人的管理是任何一位管理者都必然要做的,因为管理者要管事,而任何事都是通过人来做的,所以管理必定管人。 大型企业需要管理层次明确,以避免企业的混乱。而车间主任最重要的是关注生产状况,而另一方面还要注意人员的管理,难免会出现用人的失误。 最好的方法是通过人事部与车间主任的配合,做好奖惩措施和人员的管理控制,然后慢慢把权利向人事部转移,成为规范化的大型企业,渐渐的各厂长需要把用人与管理的事项汇报给人事部。 5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理?你从这案例的研讨中得到些什么教益? 福临公司采用的是传统人事管理。

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2012-05-24人力资源管理经典案例与解析1 2012-05-23人力资源管理案例与解析 案例1:优秀技术人员到了管理岗位不胜任,怎么办? 小刘是公司的技术总监,核心技术骨干员工,公司的主打产品就是小刘牵头负责,他的技术能力得到公司一致认可。总经理陈先生为了留住小刘,2013年2月任命小刘为技术副总。小刘升任技术副总后,他的主要工作为公司技术部门的管理。3个月后,小刘一直很苦恼,管理工作要处理人事调整,组织架构调整,团队建设等。他明显感觉很吃力,并为此感到苦恼。现在的工作经常要沟通、应酬,经常要给同事做思想工作。这都不是自己爱干的。如果继续这样,他只有考虑离职。总经理陈先生看在眼里,急在心里,到底怎么办呢?请结合本案例,试分析原因。 知识点:职业通道建设,职业发展通道是企业结合自身发展战略和员工个人成长目标,为内部员工设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径,包括管理通道和职业技能通道。通过多通道的职业发展通道的建设,可以保证员工更好的发挥自己的优势,并获得相应的工资待遇。避免因为单一通道造成的,员工发展受限,甚至变成不合格管理人员的情况。 案例解析:本案例中,由于公司考虑到刘先生是核心骨干员工,所以就认为他适合做管理,并安排他做技术副总,从事主体为管理的工作。事实上,由于刘先生从事技术团队管理工作后,已经不能够胜任他的工作,并且已经有了离职的打算。说明,刘先生是适合做技术工作的,所以应该让刘先生在技术类的通道发展,而不是让他在管理类通道发展,做一个蹩脚的管理人员。同时,公司在设立双通道的发展途径时,保证技术人员同样可以拿到管理相当岗位的工资即可。

案例2:超过退休年龄,劳资双方劳动合同有效吗? 史某于2009年2月到某服务公司上班,从事电工维修。由于公司对受雇人有年龄要求,史某61岁,谎称自己出生于1957年10月2日。双方约定原食宿由公司提供,公司每月支付原告工资700元。2009年7月5日,双方签订了劳动合同书。史某工作半年后,公司将史某的工资提高为每月750元,一年后提高至每月770元。2010年8月30日公司将史某辞退,辞退后被告多支付史某一个月工资。 同时,单位规定普通员工每月休息2天,带班人员每月休息3天,经理级以上人员每月休息4天。史某受雇时就已经知道单位有此规定,并且在工作期间一直按照此规定每月休息2天。史某离职后,向仲裁委员会提出,要求公司补偿每个月加班费,他的要求是否会得到支持?请分析原因。 知识点:退休是指达到国家法定退休年龄、特殊工种、因病或者非因工负伤,离开岗位,享受社会保险待遇,按月领取退休费的人员,包括正常退休,病退,特殊工种退休。男职工年满60周岁,女干部年满55周岁,女工人年满50周岁,连续工龄或工作年限满10年。因此劳动者退休后被用人单位雇佣,双方形成的关系,不是劳动关系,不受《劳动合同法》约束。双方的权利、义务由双方协商一致约定。 案例解析:本案例中,史某的要求不会得到仲裁委员会的支持。根据《劳动合同法》第四十四条二项的规定,劳动者开始享受养老保险待遇(即办理退休),劳动合同终止。我国法定的企业男职工退休年龄是60周岁,史某到单位工作时已超过60周岁,不符合劳动者就业的法定年龄,也不符合建立劳动关系的主体条件,双方之间不存在法律意义上的劳动关系,双方签订的“劳动合同书”亦不属于劳动合同,双方应为劳务关系,原告的劳动报酬、福利待遇等应按双方的约定处理。史某在被告公司工作期间,已按规定每月休息2天,双方

人力资源管理案例及参考答案

人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发,以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理,具体做到: 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略; (2)经常进行招聘,而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补; (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求; (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上; (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段: (6)让业绩不佳者及时离开职位; 2、重视新员工培训,提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要,所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明:绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足,结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生,应给予新员工现实的工作展望,向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础,它的质量将对今后的人力资源规划,招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时,充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划,主动地进行人力储备,而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度,高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查,对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析:华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权,以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式,事实上,对知识型企业的核心人才而言,股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致,由此会产生高额的代理成本,如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑,看起来是减少了股东利益,但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值,现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式,让骨干员工都成为企业的虚拟股东,在基本维持原始股东地位的同时,实现了知识的资本化,从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行,正如任正非所说的:“我

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人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案,正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算。 这套方案的特点: 强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正、合理、科学,积极进取,促进公司、员工共同进步。 第四,方案制定的方法是: (1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额; (2)根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数; (3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义:(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。 (2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

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案例一仙袂时装公司 1.仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才?为什么? 1)仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才,因为应届职业高中毕业生虽无实践经验,但较单纯,反应快,学习认真,因而可塑性强,既能较快的掌握工作所需的操作技能,也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。 2)仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要,但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观,具备较强的管理能力。 2.陈教授的方案运用了哪些测评方法? 主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识;心理测评主要用于价值观测试,使用的具体方法是价值观问卷;情景模拟法主要用于测量工作技能和道德,使用的方法具体有:无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。 3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质,你将如何设计? 可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如,营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买,甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息,或将价格牌剪走,目的显然是为了探寻公司的商业机密,作为主管的您到现场一看,发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后,约您晚上到酒楼会面。您如何应付,并进一步加强内部管理? 案例二飞马信息科技有限公司 1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷?为什么? 飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有: 1)没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效,但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。 2)没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看,飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离,不利于对外吸引人才,不利于对内留住人才。 3)对企业效益因素的考虑不够,很难真正让员工和企业一起成长。 2、公司是否应该留住李经理?若是,该采取什么措施?若不应该,为什么? 应该留住李经理,因为他是公司不可多得的营销人才,应动之以情,回顾共同创业的历程,并告之创新公司的承诺极可能是虚假的,而且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革:如普调基薪、提高业务提成比例、绩效好薪酬随之增加、员工持股计划等等,具体方式还可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利,如资助子女在本地上学或帮助配偶找工作等。或不应该留住李经理。他的离开会导致大部分客户的离开说明他在工作中注重培养客户对个人的依赖,而不是对公司的信赖。对公司的忠诚还不够,即使留下来,将来也有吃里扒外的风险。 3、公司应如何改进薪酬制度? 1)公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查,或向相关机构购买市场薪资数据,根据市场薪酬情况和公司战略制订具有竞争力的薪酬策略。 2)薪酬结构尝试多元化,既包括保障基本生活的部分,如基本工资,通讯补贴、交通补贴、误餐费等;也包括与绩效和企业效益相关联的部分,如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等。 案例三红筷子快餐公司 1、你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议? 这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大,可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。

第 6 章 项目人力资源管理案例

第 6 章项目人力资源管理案例 人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域,合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源,是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它包括项目的所有利害关系者,如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围,本章将重点关注项目团队的人力资源管理。 项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划,组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责,请示汇报关系,这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系,以及项目的组织结构;项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源,得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键;而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力,以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言,是否能够培养团队和集体的能力,也是项目成功要考虑的因素之一。 6.1案例一:团队建设 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述,回答问题1 至问题3。 6.1.1 案例场景 如何调动员工的积极性,一直是鼎盛软件公司项目经理赵明努力钻研的问题。 赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好,经理人员要肯定他的成绩,同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属高兴的时候,就让他多做点事;下属心灰意懒的时候,则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐,这时候经理人员再落井下石,就有严重伤害他的危险,他就不想再上进了。赵明还认为,一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性,他的绩效就有很大的提升。要使一个团队能够正常顺利运转,一切都要靠调动积极性。经理人员可以完成两个人的工作,但经理人员不是两个人。经理人员应激励他的副手,使副手再激励他的部下,层层激励,就能焕发出极大的工作热情。赵明认为,经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性,一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员,最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识,使他们感到自己的意见被采纳,并发挥作用。动员员工的最佳办法是让员工了解经理人员的行动,使他们个个成为其中的一部分。 【问题1】请用300 字以内文字说明你对赵明的做法有什么看法? 【问题2】请用200 字以内文字从项目团队建设和人力资源管理的角度,结合你本人的实际项目经验,说出从中你有何感悟。 【问题3】请用300 字以内文字描述你通过这个案例,对人力资源管理有哪些更深的理解?

人力资源案例分析题

人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 11技能要求综合分析题 ,如企业得产品技术层次在不断地提升,经营开始走向多元化,现有得人员已经无法满足新增业务对技能方面得要求,特别就是有经验得技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务得发展。然而,正就是在这个时候,却又有几个非常重要得核心员工被竞争对手挖法,使企业发展蒙受了巨大得损失。企业员工对于自己得工资福利较为满意;企业得高层次人才多采用校园招聘得形式,但招聘人才得条件与专业却就是由人力资源部根据情况确定得,员工得工作安排随意性较大,专业不对口得现象较为普遍。此外,企业内部得调动非常频繁,升迁多由高层管理者仓促任命;而企业得培训多根据现有得环境与条件安排,不得影响生产,因此,员工对自己得职业发展得满意度不高,不少人有了离职得想法。 问题: 从人力资源管理职能角度来瞧,北山医药集团在管理方面得症结就是什么?具体表现在哪些方面?您认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题? 答案要点: 1、该企业得人力资源管理方面得问题较多,主要得症结在于缺乏有效得人力资源规划。具体来说,主要表现为: (1)从企业外部来讲,企业缺乏合理得外部人力资源得补充计划。 (2)从企业内部来瞧,由于缺乏晋升计划、员工得培训开发与职业发展计划,使员工得内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 (3)缺乏企业人力资源得合理配置。 (4)企业缺乏对于人力资源,特别就是核心人才得必要保留计划。 2、解决问题建议: (1)在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求得预测基础上,制定切实可行得外部人员补充计划,查明需要补充得空缺职位所要求得人员数量与类型、招聘得可能来源,以及吸引优秀人才得方法。 (2)根据企业得人员分布状况与层级结构,制定人员得提升政策与规划。将有能力得人提升到适合其能力发挥得岗位上,激发员工得工作动机,以使组织获得更大得效益。 (3)根据“人一职”匹配得原则,制定切实可行得人力资源得配置制度与政策,

项目人力资源管理案例

案例分析:走出项目团队管理的误区李先生最近刚刚荣升为项目团队的项目经理,他信心百倍,带着分配给自己的十几个人一头扎进了项目的研发中,刚开始,整个团队踌躇满志,大家都把精力投入到研发工作中,可随着研发难度的增加和时间的推移,团队里出现了一些不和谐的情况。 每当李先生分配好工作,他就钻进自己的实验室进行工作,当他发现有的团队成员并未完全理解他的意图、未能及时跟上整个研发进程时,索性将下属的工作拿过来自己做。特别是最近,他开始发现大家好像不愿意和他一起探讨问题,有时探讨工作要么是应付,要么就是等自己拿主意,眼看团队组建有一段时间了,而研发工作进展却非常缓慢。 项目团队,是一个临时性的组织,工作绩效来源于整个团队。项目经理作为项目管理的第一责任人,不能单靠管理者的一己之力,而必须依靠整个项目团队。如果项目经理不能很好的管理项目的团队,项目员工也很难全身心投入到项目中去。那么,李先生在项目团队管理上到底走进了哪些误区呢? 缺乏学习精神和培养意识 项目经理带领一个团队,在管理团队成员的同时,还需要具有培养人才的意识。作为项目团队的管理者,你不能放任员工自生自灭,要帮助他们学习,帮助他们成长。当员工犯了错误的时候,不能指责项目成员,而是应该协助他分析为何会犯这样的错误。作为项目团队的管理者,不仅需要帮助项目成员解决当前的问题,而是要教会他们如何掌握解决类似问题的方法,使每个项目成员形成良好的工作习惯,这样整个项目的管理就会形成自觉工作的氛围。 项目经理要让员工在工作过程中得到培养、得到进步。争取做到做一个项目,带出一批人才,让有潜质的员工得到及时的指导,将来为企业承担更多、更重要的工作; 让落后的员工得到改进,不断提高个人的工作技能

《人力资源管理》案例分析题答案

《人力资源管理》案例分析题答案 《人力资源管理》案例一:贾厂长的管理模式 答案要点: ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? 该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说,贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工?若你是这个厂的厂长,你想采用什么样的激励手段和管理方式? 鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况是,制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。 《人力资源管理》案例二:工作职责分歧 答案要点: (1)对于服务工的投诉,你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬,对操作工来讲,我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围,到底有什么用意,必须调查清楚。从案例中不可能看出,在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲,洒了还不搞干净,我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生,说明我们工作时有些事是控制不了的,不是一个人说了算的,这时我们应对说明书进行修改,对操作工要增加一个功能,洒了还要负责清扫,在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后,我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题,改进要根据实际情况来定,要有分工有协作,要重新定位,要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚,而且为了防止互相推诿,该增加的项目要增加,目的是为了保证工作的顺利进行。 《人力资源管理》案例三:招聘中层管理者的困难 答案要点: (1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出,他们一开始注重内部选拔,但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新的知识和技能,不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构,招到一批工商管理专业的学生,还是比较满意的,但最后还没有到岗位上就走了,所以说确实存在问题。内部找不到满意

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一:周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司,最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同,需要挑选一位项目经理,并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目,没有足够数量的项目经理,而该项目又必须马上开始,于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后,立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。人员确定以后,团队进入了项目开发阶段,工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始,整个团队就不断出现问题,成员之间矛盾接连不断,项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的,需要的是整个项目团队的共同协作,即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中,主要出现了以下问题: (1)Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验,更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能,但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位,以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多,因此,出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训,让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 (2)项目团队组建完成之后,项目经理应该明确项目的目标与任务,并给每位成员分配合理的任务与职责,使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向,周经理组建了项目团队之后,没有明确团队的工作目标,使得成员的工作一片茫然,大家有劲也没使到一处来。 (3)在团队出现问题时,周经理没有能够及时解决这些问题,使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成,发生摩擦在所难免,关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后,周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解,建立成员之间的信任,使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛,从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时,应该及时解决,不要让问题堆积,引发一系列的不良后果。

人力资源经典案例分析题及答案

案例一、S公司的管理困境: S公司是J市的一家民营高科技企业,由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力,1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业,在省内IT 业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年,公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长,员工待遇也随之不断改善,加之公司所处行业属于朝阳产业,员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而,自2000年公司进入稳定期以来,随着经济效益增幅的减小,公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围,人心涣散的迹象十分严重,尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁,使公司的管理已出现脱节现象,其他员工的士气大受影响,企业生产率明显下降,公司从此陷入恶性循环。最近,员工中开始流传一种说法:凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错,待遇比在公司时好,工作强度也比本公司小:其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外,人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题,公司总经理感到非常棘手,准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策,使公司早日摆脱目前的困境. 问题:如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题,而s公司的薪酬对员工没有吸引力,应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题,可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员,比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准,结果至上。应改善绩效考核制度,应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散,对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因,同时要改进 页脚内容1

人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管理》综合案例分析题]

人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管 理》综合案例分析题] 《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观,裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来,她不仅成为人力资源主管,而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意,给潘先生留下了深刻的印象,当她担任这一新职务时,双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在,艾娃不那么有信心了。 1 案例背景介绍 1.1 裕安集团裕安集团创立于50年前,最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后,扩展到其他的一些行业。最近,裕安集团成立了几个慈善基金会,将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则,声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。 尽管裕安集团作为一个家族企业创立的,但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员,裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前

家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理,而且学过哲学,因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。 这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们,他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况,尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼,有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。 潘先生对他的员工不仅表示关心,还积极参与到他们的生活中去。例如,他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病,他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时,无论路途多远,他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典,表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时,潘先生就让他的经理代表他出席。 潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份,无微不至的关怀他的员工。另一方面,他对员工也抱以很大的希望,就像父亲

软件项目人力资源管理计划案例

软件项目人力资源管理计划案例 本案例选自《软件项目管理案例教程》(韩万江,机械工业出版社)一书,项目案例为《校务通管理系统》。 1. 项目组织结构 《校务通管理系统》项目的组织结构如下图所示,它是矩阵型组织结构的一个具体化。 图1:项目的组织结构 ●市场部 ?负责与用户的协调工作。 ?负责项目相关的商务活动。 ?负责用户需求的接口。

?配合项目经理的资源协调活动。 ?负责产品的验收活动。 ?负责系统的维护活动。 ●项目管理 ?负责项目的组织和规划。 ?负责项目计划制定和维护。 ?负责项目的跟踪和管理。 ?负责资源的分配和协调活动。 ?负责各组织和计划之间的协调活动。 ?负责与市场部的协调活动。 ●软件开发 ?负责项目的软件开发,包括设计、编码、单元测试和集成测试。 ?负责产品质量控制的工作。 ?负责配合质量保证的活动,如系统测试、文档编制等。 ?配合产品验收的相关活动。 ●质量保证 ?负责项目过程和产品规范的制定。 ?负责项目过程的质量保证活动,包括过程评审和产品审计。 ●配置管理 ?负责项目的配置管理活动。 ?负责软件产品的提交。 ●用户 ?确保相关责任的实施。 ?参与项目的组织和规划。 ?负责产品的验收工作。 2. 项目的沟通计划 为了保证项目开发过程的顺利进行和信息的有效沟通,要求执行如下的沟通计划:

(1)每天17:00~17:30,项目组成员进行口头交流。 (2)每周五的14:00前提交周报告。 (3)每周五的15:00~17:00,召开项目周例会,会后发布会议纪要给相关的项目人员,其中说明项目的进展和存在的问题。 及时提交问题报告,问题报告可以通过网络提交,项目经理会及时获取问题信息。出师表 两汉:诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。 宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。 将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。 亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也。 臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;故五月渡泸,深入不毛。今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。 愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

人力资源管理案例分析-第一次作业参考答案

2010年上半年《人力资源管理案例分析》第一次课程作业参考答案 一、名词解释:(每小题5分,共30分) 1、职能分解 职能分解是在基本职能设计的基础上,将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。 2、职级 指同一职系中职责繁简、难易、轻重程度和所需任职资格条件充分相似的职位的集合。 3、绩效面谈 绩效面谈是指由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家,根据评价的结果,面对面地向评价者提供反馈。 4、人力资源规划 人力资源规划指科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况,制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源的过程。 5、结构化面试 又称标准化面试。它指面试前就面试所涉及的问题、试题评分标准、评分方法、分数使用等进行系统的设计的面试方式。 6、行为锚定评价法 行为锚定评价法实际上是把量表法和关键事件法结合起来,使兼具两者之长。 二、简答题:(每小题10分,共30分) 1.简述如何理解人力资源的能动性特点。 这是人力资源的一个最重要的特征,是人力资源与其他一切资源最根本的区别。人是有思想、有感情的,具有主观能动性,能够有目的、有意识地进行活动,能动地认识自然和改造自然,并能有意识地对所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和预测。这种意识不是低级水平的动物意识,而是对自身和外界具有清晰看法、对自身行动作出抉择、调节自身与外部关系的社会意识。 人力资源的能动性主要表现在以下三个方面: (1)自我强化。这主要表现为通过教育和学习活动增长自己的知识和能力; (2)知识和技术创新。人的劳动过程也是使自己的知识和能力提高的过程,是对社会规律和自然规律的认识不断深化、知识和技术不断创新的过程。在这一过程中,人类不断地进行创新和发明,创造出越来越多的社会财富,也推动了人类历史的不断向前发展。 (3)功利必的投向。趋利避害是动物的一种本能,但动物只能被动地接受周围环境的影响,

人力资源管理课后案例分析答案

海底捞应用了哪些激励理论?是如何应用的? 答:1、需求层次理论。美国心理学家马斯洛将人们的需求划为5个层次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。海底捞为员工提供了公寓,满足了他们的生理需求;海底捞为员工的父母发工资,为他们的孩子建学校,给予了一定的社会保障,满足了他们的安全需求;海底捞的员工和上级之间平等,能够保持良好的关系,满足了他们的社交需求;海底捞里的员工人人平等,满足了他们的尊重需求;海底捞有自己的晋升制度,可以满足他们的自我实现需求。 ERG理论。他指的是生存需求,关系需求,成长需求。和需求层次理论是一样的。 双因素理论。又称激励因素—保健因素。 成就激励理论。(权利需求、归属需求、成就需求) 海底捞的员工管理对你有什么启示? 答:1、管理者要善待员工,满足他们的生理需求、社交需求、安全需求等。 要实行平等主义。让员工得到尊重需求。 要鼓励创新,给员工成长的平台。 要给员工良好的晋升通道。 要制度适当的考核制度。 第三章 在阿里巴巴,业务经理与人力资源管理者是如何分配工作的? 答:在出现短期压力时,业务经理会采取短期做饭,而人力资源管理者是长期的,在思想和方向上进行指导。 阿里巴巴的政委体系对企业人力资源管理队伍建设有什么启示? 答:1、可以把管理部门建立在基层上,从基层里挑选优秀的人员。 要一级一级的选拔优秀的人来做管理层,不仅要考虑能力,还有道德自律。 管理队伍也要明主,平等。 管理团队的人要有共同的信仰。要把公司当做自己的家。要处理好员工以及合伙人的关系。 第四章 素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色? 答:华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的,这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位,不管称之为胜任特征模型还是素质模型,都是作为华为的价值评价体系中的一个组织环节。华为素质模型的构建过程,有哪些值得借鉴的地方? 答:1、先僵化,后优化,在固化 细分比较详细,根据职位特点来构建 分级标准细致 素质模型在华为人力资源管理中的应用,对企业人力资源管理有什么启示? 答:1、将素质模型与任职资格对接。 2、在招聘选拨中运用素质模型可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性。 3、素质模型与任职资格管理交叉并用。 4、将素质模型与报酬、培训有机结合。 第五章

某公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例 作为高科技民营企业,公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机,成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地,业务也不断扩展到其它公用事业领域,公司知名度和综合实力持续提高。随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧,公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战,而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”,人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。针对公司的发展战略及公司人力资源现状,我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 随着公司的快速发展,各部门职能和业务不断扩展,管理越来越专业化、精确化、程序化,根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统,必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。 1.公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略,支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务,为开展各项管理工作提供必要的资源。2.人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划,开展职位分析,组织招聘、培训和绩效考核,完善各类管理制度,做好人力资源事务性工作。3.职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节,如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。 4.员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正,不断完善公司工作流程和管理制度,体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 1.对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合,编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书,确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法,杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象,使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方

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