平衡计分卡的原理方法

“平衡计分卡”（BSC）的原理方法

一、“平衡计分卡”的起源

20世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。

为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。

平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。

二、“四个维度”及其因果关系

1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。

主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指

标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。

2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。

3.内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有：

（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；

（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；

（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。

4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。

它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数与质量等；

（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；

（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量与质量、所采纳建议的数量与质量、个人和部门之间的协作程度等。

根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条，并以兼顾四方面的“平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。尽管平衡计分卡的指标各有特定的内容，但彼此并非孤立、完全割裂的，而是既常常冲突对立又密不可分的。

图1描绘了平衡记分卡的四个角度及其相互之间的关系。

三、基于“平衡计分卡”的以战略为中心的组织的五项关键原则

1、将战略转变为业务术语；

2、使组织与战略一致；

3、使战略成为每个人的日常工作；

4、使战略成为连续的过程；

5、通过果断、有效的领导方式动员变革。

四、平衡记分卡的实施流程

1、简洁明了地确立公司使命、远景与战略。

2、成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。

3、在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。

4、建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。

5、数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。

6、将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。

7、预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。

8、将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。

9、实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。

10、不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。

五、“平衡计分卡”的优缺点

1、优点

“平衡计分卡”不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想：（1）克服财务评估方法的短期行为；

（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；

（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；

（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；

（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；

（6）实现组织长远发展；

（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

2、缺点

“平衡计分卡”并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：

它不适用于战略制定。

运用这一方法的前提是，企业已经确立了一致认同的战略。

（1）实施难度大

要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。

（2）指标体系的建立较困难

“平衡计分卡”对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了

另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用“平衡计分卡”时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。

（3）指标数量过多

指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。“平衡计分卡”涉及财务、客户、内部运营流程、学习与成长四套业绩评价指标，指标之间不是完全正相关的关系，在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，会导致业绩评价缺失完整性。

“要想积累足够的数据去找到平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。

（4）各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。故而权重的制定并没有一个

客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。

（5）部分指标的量化工作难以落实

尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。

（6）实施成本大

在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。