企业职业化管理之四项基本规则
什么是职业化管理？每个人都有自己不同的见解，因为这没有固定的模式和方法进行套用，也没有任何教科书给出权威定义。通过多年企业运营和咨询的操作经验，我个人认为所谓职业化管理，实际上就是一种制度化的管理，就是企业的管理，按照一种规则进行操作，是企业内部的一个法治过程，而不是人治过程。企业的规则和制度凌驾于个人之上，不管个人权威和地位有多大，都必须服从企业的这些规则和制度。
然而，在我实际企业管理咨询过程中，却经常发现一些违反职业化规则的行为，有些行为甚至是多年形成的习惯，比如：
不愿与他人合作，以自我为中心；
不愿对工作结果负责；
随意破坏企业制度；
只看到别人的错误而看不到自己的错误。
这些做法严重阻碍了企业职业化的进程，对企业自身的职业化起着严重损害现象。通过“标杆”梳理，我们认为要解决企业的这种行为和习惯，四项规则是必须（但不充分） 要坚持打造的，也就是企业应该提倡什么，应该坚决反对什么？在此我将这四项规则按照系列的方式进行解析，希望给正在企业职业化道路上的朋友一个提醒，当然这些提醒仅仅是针对企业的一种状态，而非全部，更不能以点盖面。要保证这些规则的实施是需要一些处罚措施的，但在本教材中，都不在描述，仅仅解析规则而已，如果有相关疑问，我们可以及时沟通。
这四项规则分别为：《决策规则》 、《执行规则》、《合作规则》、《职业操守规则》
《决策规则》
决策是企业运营最基础也是最重要的一种活动，企业首先要确定好走什么样的路，路正确是企业运营首要的事情，如果路不正确，走的再好也是徒然，巴林银行的倒闭、晋商的没落等都给我们以深刻的教训。在我们实际管理咨询操作中，我们梳理了企业职业化水平比较成熟内容作为行业标杆，我们认为在企业职业化之决策规则中，下面几个方面是必须坚持的。
1） “决策基本法大于一切”
企业不论大或小，都有相关的行为规范、管理制度和运营流程，有些是比较规范的，有些是不是太规范，但这些内容就组成了企业的基本法。对于企业基本法已经有规定描述决策原则的，必须无条件的按照规定执行。即使这种决策原则是错误的，我们也必须要严格执行。否则，企业的法就是法，执行就是执行。维护决策基本法的权威性是任何人的职责。我曾经在一家生产卫浴用品的集团公司内做管理咨询，它们有一条决策原则是“少数服从多数”，但是在实际中基本上就是总裁一个人说了算，这种原则形同虚设，直接结果就是
“做一天和尚，撞一天钟” 。
2） “负责人负责制”
我们知道任何企业都不可能做到凡事都有决策规定，所以在面对这些事件时，我们必须有相应的措施才是，成功企业职业化运营告诉我们，在处理该类事件时的原则应该是：任何人对于没有规定描述决策原则的，原则上由负责人做决策，负责人做决策必须要听多数人的意见，但最终由负责人说了算。这就是所谓的负责人负责制之精髓，千万要解决“屁股指挥脑袋”的现象。
3） “结果责任制”
在企业实际运营过程中，公司高层为了公司的稳定团结，往往对出现争议的事件不给出明确的结论，这是企业决策之大忌，悬而未决是企业员工产生矛盾最重要的事件之一，成功的职业化运作告诉我们，对于所有需要决策的内容，负责人必须给出决策结果，不管这种结果是不是所有员工所支持，负责人都必须要给出明确结果，这种结果一旦落定，任何人都必须无条件服从。同时决策人必须对决策结果负责，这就是结果负责的游戏规则。
《执行规则》
执行力是决策结果能否实现的最重要的保证方式，所以执行规则也是职业化进程中，必不可少的一步，俗话说“一个事件的成功实现需要30%的决策，70%的执行”，由此可见执行的力量，要实现企业职业化，就必须注重企业的执行。
4） “手拉手”的执行
近几年，执行力对于企业运营愈发重要，往往有很多好的决策，都应该执行不利而搁浅，即使有了执行力，也因为其做法的不一致，而使得执行效率明显下降，成功的职业运营告诉我们，企业的职业化运营必须采用“手拉手” 执行模式，其精髓是：对于已经决定的事情必须坚决执行，必须口径一致、行动一致、步调一致的去执行。
5） “执行第一”
任何人不得以任何理由或借口，都必须无条件的服从执行，这是执行规则最重要的理念。公司有规定的，必须严格按照规定执行；执行人对规定有意见的，也必须先执行，执行后提出个人意见；然后通过公司的正常渠道进行意见传递。公司没有规定的，按照公司的文化和价值观，并以公司利益最大化为目标，先把事情做起来，然后再做汇报、建制度；在没有形成新的制度之前，“no excuse” 是必须的。
6） “执行结果决定一切”
不管有何种理由，执行人对任务负责的同时，必须对执行的结果负责。
《合作规则》
高效的团队合作对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队合作中，成员愿意为目标作出承诺，清
除地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务，这是“做成功企业”“伟大企业”“常青企业”之前提。
7） “责权对等”
哪个个人或部门对事情的结果负责，哪个个人或部门在该事情上就具有决定权；这是责权对等的前提条件，也是团队合作的前提，否则就会出现“屁股指挥脑袋”现象，任何人都对结果负责，其实任何人又都不对结果负责。这种合作的基石往往是没有了，或者说是不稳定的，成功的职业化运作告诉我们，合作前提是明确权力和责任。
8） “主动配合”
对于其它部门所提出的服务请求，各部门有责任及时、准确地给出合适的回复与处理，履行自己的职责；职责之外的问题，当事人也应该给出具体建议，而不应该以不知道或不清楚或不是自己职责等而推委责任。
9） “换位思考”
事件讨论过程中，公司提倡讨论人提出问题的同时，必须给出解决问题的具体建议，事件负责人具有最终决定权（如有规定的按规定执行除外）；没有好的建议的情况下，不要提出太多问题。这样最容易激化矛盾，从对事转化为对人。
10） “结果第一”
对于企业已发生的问题，必须首先解决问题，然后再界定责任；先界定责任或者拖延不能及时解决问题的，不论何种理由，追究同等的责任。
《职业操守规则》
成功的企业职业化运营告诉我们，企业尊重个性，但是这种个性尊重是基于职业操守之上的。良好的职业操守习惯会影响企业团队的运作，执行的效果和决策的产生。所以我们强调职业操守的重要性，要在企业内部形成尊重职业操守的氛围。当然企业内部职业操守内容众多 ，不同企业也有不同之处，下面几个方面属于共性的。
11） “没有任何借口”
对于自己承诺的事情，就一定要做到，并对承诺的结果负责，不允许有任何借口和理由；职业化规则要求企业内部地运营一切按规则或文化，不允许有任何借口，这一条在目前的众多企业中，是最难实现的，尤其是一些处在高速发展的民营企业，就更加明显。但是对于一个职业经理人来说，结果是压倒一切的事情，只要决定的事情就不会有任何借口,一切以事实和数据说话。
12） “对事不对人”
做事对事不对人，不允许互相指责；对于他人的服务请求，职责之内的及时处理，职责之外的给出建议，无法处理的提交上级；而不应该利用自己的权限通过对事来对人。多做“批评和自我批评”和“换位思考”。
13） “事实说话”
任何情况下，对他人提出建议必须摆数据，讲事实；对他人的提出的建议要虚心倾听，有则改之，无则加勉，不要做无畏的口舌
之争，“双赢 ”“多赢 ”应该是这个阶段的主旋律