案例分析泰康人寿保险公司的客户关系管理
案例分析泰康人寿保险公司的客户关系管理
4.1泰康人寿保险公司的历史沿革与发展现状
泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司。在董事长兼首席执行官陈东升为核心的专业化、国际化的管理团队领导下，因市而兴，因势而变，成长为一家以人寿保险为核心，拥有企业年金、资产管理、养老社区和健康保险等全产业链寿险服务的全国性大型保险公司。
泰康人寿一直重视公司治理结构的不断完善。2000年11月，全面完成经国务院同意、保监会批准的外资募股工作，建立了国际化的公司治理结构。2011 年，泰康人寿引入高盛集团为公司股东，进一步提升了公司在企业治理、风险管理和内控合规方面的竞争力。2012年，泰康人寿增资40亿，支持2013年各项业务的稳定健康发展。
截至2012年，泰康人寿总资产超4100亿元，净资产近210亿元，在全国设立了北京、上海、湖北、山东、广东等35家分公司，各级机构超4200家，构建起完整的服务网络为客户提供及时和周到的服务，累计为2776万个人客户和25万机构客户提供过服务，累计理赔客户927万人次，累计理赔金额99亿元。2011
年，泰康人寿启用亚洲首位网球大满贯冠军李娜作为全球形象代言人，为青春、时尚、健康、幸福的品牌形象注入了新内涵，迎接新十五年的到来。泰康人寿旗下拥有泰康资产管理有限责任公司、泰康养老保险股份有限公司和泰康之家投资有限公司。泰康资产是国内资本市场大型机构投资者之一，受托资产管理总规模超4600亿元，综合投资收益率居于行业前列。2012年，泰康人寿和泰康资产分别通过“保监会不动产投资能力和投资计划产品创新能力备案”，成为《保险资金投资不动产暂行办法》实施以来，行业内第一批取得不动产直接投资、不动产金融产品设立与发行双重资格的保险集团化公司。
泰康养老与泰康资产拥有企业年金受托人、账户管理人、投资管理人三项资格，形成了“三位一体”的企业年金服务体系，已基本完成全国化布局。泰康之家是经中国保监会批准设立的专业从事养老社区投资与管理的公司。2012 年，泰
康之家旗舰养老社区在北京昌平奠基开工，养老社区生活体验馆开馆，中国保险业内首个保险产品与养老社区相结合的综合养老计划——“幸福有约终身养老计划”正式上市，一系列实质性举措标志着养老商业新模式在中国正式落地。
未来，泰康人寿将坚持专业化经营，深耕寿险产业链，为广大客户提供“从
摇篮到天堂”持续一生的全方位金融保险服务，致力于让保险更便捷、更实惠，让泰康人寿成为人们生活的一部分。
根据表4.1的统计数据，2013年1-8月中资人身保险公司原保险保费收入 (保险企业规模)的排名中，中国人寿排名第一，平安人寿、太平洋保险和新华人寿分列二、三、四名，泰康以453.81亿元的原保费收入位列第6位，加上新发展的泰康养老获得了0.46亿元的不错业绩，泰康人寿集团已成为国内第二梯队的保险公司典型代表，其客户关系管理体系具有很强的代表作用。根据表4.2的统计数据，2013年1-8月外资人身保险公司原保险保费收入综合仅为328.61亿元，比泰康人寿集团一家中资寿企的原保费收入还要少100 多亿元，这也在一定程度上反映出近年来的外资寿险增长陷入困局，市场占有率持续下降，昔日信心满满的外资寿险企业在中国的发展遭遇了滑铁卢，这一方面是国内寿险市场竞争激烈，并且外资寿险企业的合作模式存在内部不协调; 另一方面是国家监管当局对外资保险机构发展的严格限制，加上外资险企的国外母公司对在华公司的支持力度和授权不够造成发展战略水土不服、人才流失严重、投资收益率低和银保渠道的保费收入过低等诸多问题。外资寿险在中国发展情况的“今非昔比”可以为泰康人寿客户关系管理体系今后进行进一步完善提供可供借鉴的丰富材料和案例。
4.2泰康人寿保险公司客户关系管理体系简介
泰康人寿保险股份有限公司作为中国大型保险金融服务集团，泰康人寿的核心价值观是“诚信、稳健、创新和分享”;发展愿景是“专业化、规范化、国际化经营，吸引、发展、激励和留存杰出人才，未来成为最具亲和力、最受市场青睐、全球领先的大型保险金融服务集团”;泰康人寿的使命是“融入21世纪大众生活，深耕寿险，致力于为客户提供从‘从摇篮到天堂’卓越的保险金融产品和服务，帮助人们安排健康、幸福、美满的新生活。”
泰康人寿作为我国寿险行业第二梯队的成员，拥有完善的客户关系管理体系和齐全的客户服务网点。泰康人寿从2006年年保费规模成功突破200亿大关到2012年原保险保费收入突破615.7亿元，累计为2776万个人客户和25万机构客户提供过服务，累计理赔客户927万人次，累计理赔金额99亿元。随着泰康人寿原保险保费收入、客户数量等的快速增长，对客户关系管理的深度和广度的要求
都大幅提高，这对泰康人寿的客户关系管理体系提出了巨大挑战。在不断发展的同时，泰康人寿不断创新客户关系管理，2011年以来，通过抢占养老社区第一品牌、保险产品衔接养老社区创新商业模式正式落地，率先推出手机客户端，泰康人寿武汉后援基地整体方案落地并实施，新《基本法》转变增员模式和部组直辖经营助力组织发展，23家养老金分公司先后开业、总分垂直管理架构基本形成等创新举措不断提高企业核心竞争力。4.2.1健全的客户关系管理系统结构泰康人寿的客户关系管理系统包括运营型CRM、分析型CRM和协作型 CRM三种类型。其中，第一，运营型CRM，也称“前台”CRM或操作型CRM，如营销自动化、销售自动化和客户服务管理等与客户直接发生接触的部分，其目的是为了确保企业与客户的交流，确保企业能够通过各种客户互动渠道收集到所需的客户信息，以便建立客户档案，并将各种相关客户数据存储在中央客户数据库中。应用运营型CRM主要目的是加强和客户之问的联系和交流，通过有效的运作，运营型CRM将来自销售部门、市场营销部门、客户服务部门、技术支持部门等多个部门的信息加以汇总加工，形成企业的客户信息中心。第二，分析型CRM，也称为“后台”CRM或“战略”CRM，它主要是通过分析运营型CRM中获得的各种数据，为企业的经营、决策提供可靠的量化依据。分析型CRM需要用到许多先进的数据管理和数据分析工具，如数据仓库、OLAP 分析和数据挖掘等。分析型CRM则侧重在分析客户数据上，使企业更为清晰地了解自己客户的类型，把握不同类型客户的准确需求，从而发挥最大潜力挖掘客户和更好地服务于客户。
第三，协作型CRM是指企业直接与客户互动(通常通过网络)的一种状态，它能实现全方位地为客户交互服务和收集客户信息，形成与多种客户交流的渠道。协作型CRM将更大程度地实现全方位地为客户交互服务和收集客户信息，实现多种客户交流渠道，如将呼叫中心、面对面交流、Internet、E-mail等集成
起来，使各种渠道融会贯通，以保证企业和客户都能得到完整、准确和一致的信息(刘昌平、殷宝明，2013)。
4.2.2商业模式创新:泰康养老社区
“在巨富中死去是一种耻辱，而在贫困中死去是一种痛苦，在孤独中老去是
一种悲哀。”人口快速老龄化是当今国际社会面临的巨大挑战。在竞争的经济社会环境下，养儿防老成为越来越难以企及的目标，巨大的社会压力子女们难以放下手头繁重的工作去照顾老去的父母，这使得老人不得不更多的依靠养老院养老(胡洪曙、鲁元平，2012;李珍、王海东，2013)。养老院真能实实在在的养老吗,
第一，设施落后和“天价”并存的民办养老院。
根据2012年新京报记者暗访调查北京数家郊区的民办养老院，不少养老院没有独立的医务室和医生，加之距离城里较远，老人的治疗和急救难以得到保障。护工素质普遍不高。另外，绝大部分社区由于缺乏人员配置和资金支持，日间照料室只存在文件和口头的说法里。而2011年北京市政协调研数据显示，北京369家养老机构中，只有100多家内设医务室，占比不到30%。在北京某些高档的民
办养老院，每位老人床位费、饭费、护理费等，最低 5000元左右，高的要11800
元。这让普通的工薪阶层在经济上难以承受。尽管上述反映的现象是首都北京的现象，但中国养老体系的不健全已经显露无疑。第二，需要十年等待的北京公办养老院。
公办养老院设施完善、服务齐全、收费合理，更重要的在市区内，家人看望方便。跟据北京市民政局数据，截至2011年年底，养老机构总数为401家，其中公办215家，民办186家，每百名老人拥有的床位数为2.9张。而北京公办养老院排号至7000需等10年，“没有关系很难进来”。
保险的四要素是“养老、医疗、意外和投资”。泰康人寿花了五年时间进行
研究、论证，创新销售养老社区对接保险产品，创造一个伟大的国内新的商业模式。寿险对接养老社区，就是安排客户终身的养老生活，就是让童年的纯真、少年的狂野、中年的潇洒、老年的神闲，人生的四个乐章都圆满多彩，就是要实现从“一张保单保全家”到“一张保单一辈子幸福”的梦想，真正改变中国人的养老方式。养老社区符合保险资金资产负债匹配需要，是寿险产业链的拓展和提升。养老社区与人寿保险结合，提供“从摇篮到天堂”的服务和保障。保险产品对接养老社区，是两方面的延伸:一是保险投资的延伸，相当于发行了不受经济周期影响的优质债券;二是保险产品的延伸，将养老保险、医疗保
险直接对接相应的老年生活需求。通过保险产品，来提供入住养老社区的资格，相当于提供一份老年生活的期货。未来不仅提供现货，让老人直接付费入住，更会帮助老人安排各种资源，包括房产、收藏等，让老人安享无忧晚年。4.2.3日趋完善的客户服务组织架构
为了确保泰康人寿为客户提供从“从摇篮到天堂”卓越的保险金融产品和服务获得成功，总公司进行了事业部改革，各事业部拥有了较为独立的资源配置权力，其中个险事业部负责全系统个险业务;银保事业部负责全系统银行保险业务;团险事业部负责全系统团体保险销售业务;电销事业部负责全系统电话销售业务;
创新事业部负责全系统的创新的业务渠道建设;运营中心负责全系统的业务支持和后援服务等客户关系管理的主要机构。泰康人寿总公司的客户服务体系结构和泰康人寿分公司的客户服务体系结构分别如图4.3和图4.4所示。
泰康人寿建立了比较完善的客户服务体系组织架构，其中总公司的运营中心负责对整个公司的客户服务管理的规章制度和政策的制定，各分公司客服部门则对各中支的客户服务的执行情况通过业务上的KPI等指标考核和人事上的任免进行全方位的管理，保障了整个客户服务体系的高效运转。泰康人寿的客户服务的主要运营管理制度有:第一，承保、保全、理赔和回访统一集中到总公司运营中心进行管理。第二，客户分类服务和管理。对高端客户提供如紧急救援、高端健康讲座和体检等诸多附加值服务。第三，网点前置服务。在县域、乡镇布设相应的网点为农村市场客户提供可获得的保险服务。第四，95522客服专线提供新保单回访、电话销售、客户咨询等的便捷服务。第五，提供包括泰康在线门户网站在内的电子化信息服务。 4.2.4多样化的电子便捷服务
泰康在线提供网上保险直销的一站式服务,涵盖理财险、养老险、少儿险、健康医疗险、意外保险等。除了泰康在线外，泰康人寿已经与包括淘宝、苏宁易购、京东、新浪财经在内的综合性第三方电商平台达成合作意向，适应寿险市场新变化。
泰康在线网上投保基本流程:选择保险产品?保费测算?阅读投保须知、
保险条款?填写投保信息?确认信息?支付保费?完成投保，获得电子保单。泰康在线提供如下服务:
1、查询服务:保单查询、产品价格公布、定点医院查询。
2、理赔服务:网上报案、理赔电话查询、理赔资料查询、理赔单证下载、理赔信箱。其中理赔特色是:时效快、便捷服务、温馨关怀。
3、法律服务:保险法律法规、反洗钱、反商业贿赂、以案说保险。通过对保险法律法规的介绍和保险案例的分析，更加直观的增加客户的保险知。
4、单证下载:(1)保全单证下载:投资账户变更申请书、保险合同变更申请书(简易版)、保险合同变更申请书(非简易版)、保险合同变更申请书(电
4.2.4多样化的电子便捷服务
泰康在线提供网上保险直销的一站式服务,涵盖理财险、养老险、少儿险、健康医疗险、意外保险等。除了泰康在线外，泰康人寿已经与包括淘宝、苏宁易购、京东、新浪财经在内的综合性第三方电商平台达成合作意向，适应寿险市场新变化。
泰康在线网上投保基本流程:选择保险产品?保费测算?阅读投保须知、
保险条款?填写投保信息?确认信息?支付保费?完成投保，获得电子保单。泰康在线提供如下服务:
1、查询服务:保单查询、产品价格公布、定点医院查询。
2、理赔服务:网上报案、理赔电话查询、理赔资料查询、理赔单证下载、理赔信箱。其中理赔特色是:时效快、便捷服务、温馨关怀。
3、法律服务:保险法律法规、反洗钱、反商业贿赂、以案说保险。通过对保险法律法规的介绍和保险案例的分析，更加直观的增加客户的保险知。
4、单证下载:(1)保全单证下载:投资账户变更申请书、保险合同变更申请书(简易版)、保险合同变更申请书(非简易版)、保险合同变更申请书(电子商务专用)、保险合同效力确认书。(2)理赔单证下载:理赔申请书、理赔申请书(江苏版)、理赔申请书填写示范、理赔须知。
5、业务办理:(1)保全服务:客户联系方式变更、付款信息变更、自垫选择权变更、红利领取方式变更、生存金领取方式变更、生存金自动转账、交费频率变
更、保单迁移、投连险追加投资、万能险追加投资、投连险部分领取、万能险部分领取、投连险账户转换、生存金领取、红利领取、满期金领取、客户签名变更、客户信息变更、性别、年龄变更、投保人变更、受益人变更、新增险种、补充告知、保单复效、撤单(犹豫期退保)、保单退保、取消险种。(2) 网上续期缴费操作如下图所示:
4.3泰康人寿客户关系管理存在的主要问题分析
4.3.1以保费为中心，对客户服务重视不够
市场是寿险的生命，业绩是寿险公司延续生命的唯一途径，作为国内第二30 梯队的人寿保险公司，泰康人寿的客户服务相对比较突出，但是在企业的实际运营中，公司的经营目标从“以客户为中心”异化为“以保费为中心”。从表面看，这是以KPI和佣金考核为导向的激励机制所致，但从本质上看还是经营理念还没有真正转变，对客户关系管理的认识还没有足够重视客户满意度和客户忠诚度。在经营理念和认识没有根本转变的背景下，在不断抢占市场、不断竞争的同时，各家保险公司在客户服务上所投入的人、财、物等资源比较匮乏。以泰康人寿湖南分公司为例:
(1)客户服务人员数量不足。泰康人寿湖南分公司拥有客户100余万人，客服部负责对100余万客户提供服务的人员不足200人，按照每位客户每个季度需进行一次服务、每次服务耗时10分钟来计算，全年365天不间断工作，一年内此200人需提供100多万小时的服务时长，平均每人每天需提供15小时的服务时间才能满足该批客户的服务需求。但目前的工作时长仅为7.5小时，加上节假日、休息日等时间，客户团队仅能满足一半客户的服务需求。 (2)客户服务经费紧张。一方面，泰康人寿湖南分公司每年需为客户寄送的红利通知单达数百万件，按照目前湖南邮政信函寄送费用统计，一年需消耗寄送费用数百万元，但考虑到业务平台下滑，业务紧张，每年划拨的红利信函寄送费用不足。为此，公
司只能对客户进行筛选，将地址不详细的信息进行删除，从而达到在预算内节约费用的目的，这就降低了服务标准。另一方面，传统节日保险公司都会以发放礼品的形式来为客户提供服务，有台历、有挂历、有小礼品。但由于保险公司费差考核的限制，以及整体费用严重偏向业务发展的情况，每年累积购买发放的礼品件数覆盖面远不够全面。
以上就是泰康人寿湖南分公司在客户服务工作上所投放的人力、财力、物力的一个缩影，若遇到业务发展困难的时期，该批资源还将被减少压缩。在客户服务上的投入不足降低了客户服务标准。
4.3.2客户关系管理策略问题
客户关系管理是一种科学的现代企业经营管理理念，正确的客户关系管理策略是客户关系实施的指导，客户关系管理信息系统和IT技术是客户关系管理成功进行的手段和方法。
(1)新客户开发策略不协调。新客户开发是企业可持续长足发展的重要方面，而目前泰康人寿多元化的新客户开发渠道与后续服务产生不协调。在1982 年我国寿险行业恢复开办以来，整个寿险行业得到了快速的发展，各种保险公司如雨后春笋办逐一开办，随之而来的是各家保险公司对资本市场的相互竞争日益激烈。经过近30年的发展，随着互联网、手机3G技术、电子商务公司等新兴媒体的诞生和普及。在互联网金融的推动下，保险公司的销售渠道越来越31 多元化，实体代理人、电子商务、电话销售、微博营销、微信营销、银行、中介等均成为保险公司业绩增长的中坚力量。多元化的销售模式，在让消费者有更多的选择渠道的同时，也为保险公司缩减了传统营销模式下的人力成本。在近两年来深受保险公司亲睐，各家保险公司相继组织起自己的创新销售渠道，不断开拓和寻求新的销售市场。然而各家保险公司在不断创新、不断缩减人力成本的同时，其弊端也日趋明显。
第一，电销存在客户心理反感和法律风险。新兴的电话销售渠道，需要大批量的客户信息作为销售的工具，各种贩卖客户信息的公司、渠道应运而生，一个客户的资料很可能被多家保险公司重复购买，各种业务推销的电话接踵而至，以笔者本身为例，曾经连续三个月被4家保险公司的电话销售人员反复轰炸，推销产品，严重影响到自身的正常生活，最终只能被迫屏蔽对方来电。如此的销售模式，一方面让客户从心理上产生了对保险公司的反感，保险公司的口碑更加雪上加霜，另一方面也产生了客户隐私泄露“灰色产业链”上的法律风险。这种社会背景下，部分客户根本不敢随意将自己的真实信息对外进行透露，造成保险公司即使想服务客户，客户也不会认可。这就需要更多考虑到客户的心理，在讲求方法实效性的同时找到投资和收益的平衡点。第二，扭曲的激励机制与对农村市场的激进扩张产生后续服务不足、销售误导等问题。随着城市市场被各大保险公司占据，更多的公司想要突破和发展，只有将目光瞄准到城市周边的城关镇以及农村市场。大批的农村网点蓬勃发展，大有后来居上，农村包围城市的趋势。在保险公司“增员奖励、业绩奖励、方
案奖励”的金钱刺激下，部分“村干部”带头拉人入伙，加入保险公司的行列，成为了农村市场业务拓展的中流砥柱，农村网点犹如“大跃进”般的发展。在这种环境下为了抢占市场，赚取更多的佣金。很多对保险一知半解的农民兄弟，在“村干部”的忽悠下，在左邻右舍保险精英的鼓动下，义无反顾的购买了根本无法获得保障的保险产品。如:大山里一年难得坐次车的农民买了交通工具意外险。周边开车4-5个小时都找不到“定点医院”的农民兄弟买了住院医疗险。试想，这些客户一旦出现理赔，如何调查、如何申请理赔、如何让保单发挥应有的功能,农民兄弟在农忙时是要务农的，而视业绩如生命的保险公司如何可能让这批保险生产力浪费销售展业的时间去田里种地呢,就在这时，方案来了，奖励来了，各种激励方案铺天盖地的席卷而来。在高收益的奖励力度下，足够让一些
心存歹念的人铤而走险了，一些代理人为获得奖励而不惜欺骗公司，误导客户，甚至进单获得奖励后马上又撤单，弄虚作假，大肆套利。“奖励无底洞，工作马拉松”成为了目前保险公司的现实状况，“大奖大做、小奖小做、不奖不做”已成寿险公司推动农村寿险业务最头痛的问题。如此环境下销售出去的保险合同，有几张保单代理人敢让客户与公司接触呢,又有几张保单代理人32 敢让客户来享受所谓的公司服务呢,保险公司的数据库内，只留下了一个个空假的客户信息。然后如此销售模式下，问题远远还没有结束。随着一块地区的业绩下滑，为了节约费用成本，网点收缩是势在必行的。而往往被收缩的这些网点，一般都是山沟沟、穷地方，而“高科技”的“空中服务平台”并不能有效前期购买了保险的这批客户如何处理呢，这就需要公司在网点收缩的时候更多的考虑后续服务的问题，保持一定的网点覆盖率。在老百姓的心目中，保险的初始定义就是保障，最基本的服务就是理赔能不能得到满意的赔付。住院看病怎么才能赔付，意外出险了要准备什么资料，重大疾病医疗过程中能够得到保险公司的赔付支持，这才是老百姓最看重的服务。
(2)客户升级策略不全面。因缩减成本，大多创新渠道销售的保单不计入客户所在地公司业绩考核指标，而目前各家保险公司又都没有组建专门售后服务团队，导致这批客户的售后服务工作，自然而然的落到了传统代理人的身上。这批通过网络或其他渠道购买保险的客户，在购买过程中享受到了近乎“零佣金”的低价保险产品后，传统代理人几乎无法将实体销售的需要计算佣金成本的传统产品销售给客户，对于代理人来说，这批客户的可开发率近乎为零。看不到利益的代理人从主观上将该批“没有价值”的客户进行了屏蔽，连最基础的接触都没有，这样的情况下，有谁又会去为客户进行服务,
(3)客户保持策略异化。不合理的KPI考核指标和道德风险使得客户保持策略扭曲变形。为了吸引客户，各家保险公司相继推出了客户服务节、客户服务月等
针对性较强的增值服务。一般来说，这样类似的服务活动，会在每年持续2-3个月时间。由总公司管理人员以某一主题为中心，由各家分支公司进行全国范围的推广。其主要服务项目为:客户联谊会、少儿书画大赛、健康体检以及公司近期推出的一些服务项目的客户感受活动。保险公司的营销模式是以考核指标为导向，所有业务工作开展都是围绕着指标达成来进行。受保险公司内部架构的影响，保险公司的服务方面，也受到了业务条线一切以达成考核指标为目标的服务模式。从目前泰康人寿湖南市场近十年的情况来看，在考核指标的压力下，客户服务项目全部和营销业务的增长挂上了关系。如客户联谊会变成了客户产品演说会，少儿书画大赛变成了邀约准客户的手段，健康体检在一定程度上变成了保险公司排查风险的手段。
4.3.3业务员管理问题
(1)代理人营销模式较单一。我国寿险行业现行的营销模式，是1992年由美国友邦保险公司引入的，代理人与保险公司之间采用的是委托与代理的关系，采用佣金制度，由保险公司根据代理人完成的业绩情况对代理人发放佣金，代理人在职期间，不享受任何公司的社会保险及福利保障。对于代理人来说，33 佣金就是他们收入的所有来源。而保险公司因为没有过多的雇佣成本，为了加大代理人社交的覆盖面，我国寿险公司不断采用招聘新人的方式，来拓展市场，利用大量新近代理人的社会关系来销售保单，增加公司业绩，从而形成了目前我国寿险行业普遍存在的业务销售模式“人海战术”来提升营销业绩。 (2)代理人素质参吃不齐，缺乏自我约束。因保险公司在招聘过程中，无需考虑代理人的综合素质，只要代理人手头有客户，手头有保单或者手头有团队，就会以高薪(以管理津贴、新人补贴、责任底薪等形式发放)聘请其加入公司，导致了代理人及其团队人员素质参差不齐。而一旦代理人用光了手头资源及人脉关系。无法再销售新保单为公司带来业绩的时候，保险公司的代理人淘汰机制以及佣金发放机制，将使得这批无
单可出的代理人流失，而其以往所销售的保单，将变成无人管理的“孤儿单”。虽然在我国各家寿险公司对于该批“孤儿单”客户均会由系统安排给新的代理人为其进行服务，但因为客户的购买保险能力所限，新接手的代理人会认为为其服务只是浪费时间，无法从其身上赚取到佣金。导致该批“孤儿单”客户逐渐成为了无人问津的客户群，保险公司“理赔难、领钱难、服务差”的客户负面影响随之扩大。加上个别案例通过媒体的渲染，让越来越多的客户认为保险公司不靠谱，甚至将保险与传销划上了等号。
(3)客户信息齐全度较低。随着代理人与客户接触的减少，部分客户在成为“孤儿单”客户以后，住址、电话等联系方式发生变更。而保险公司因为无前各家保险公司法及时更新客户信息，导致该批客户无法联系，最后造成了目
开始重视这批“孤儿单”客户，想再对其进行二次开发的时候，完全无法联系到客户的情况。2010年起，泰康人寿湖南分公司对亲自来公司办理业务的客户进行调查，结果显示，相当部分的城市客户目前所使用的通讯地址与留存于公司的通讯地址一致，而农村乡镇客户的信息准确率更低。2012年，泰康人寿湖南分公司对所辖客户寄发了100余万件红利通知单，但因为客户联系方式的变动，送达率较低。越来越多的客户因为享受不到保险公司的服务，了解不到公司行业的相关动态而引发抱怨投诉，从而造成对整个行业形象的负面影响。 (4)销售误导、寿险服务失误等降低了客户满意度。保险行业作为一个新型的朝阳行业，很多客户甚至是代理人对保险产品都是一种一知半解的状态，试想一个在朦朦胧胧中，出于人情关系而购买保险的客户，如何能做到对保险产品、保障范围、产品收益等一系列专业问题进行了解，又有多少乡镇客户懂得通过公司投诉电话来进行维权，而一旦这些客户对公司存在疑义，其最常用的发泄手段，就是通过自己的朋友圈进行不断的宣传，在如此恶性循环的过程中，保险公司前景堪忧。
销售误导严重损害了消费者利益。近年，被媒体反复报道的“存款变保单”34 事件已经不新鲜了。由于保险公司、理财公司的各种产品名目繁杂，作为一名银行柜员，很难做到对所有产品都熟悉了解，柜员们唯一能做的，就是哪家回扣高，哪家关系好，就主推哪家产品。而产品结构方面，因为对产品的不熟悉，很自然的就将听说过的各种保险、理财产品糅合到一起给客户做推荐，集众家之长的产品回报率高，无风险，当然就好卖了。而老百姓进入银行存款也早已分不清楚什么是基金、什么是理财、什么是保险。原本抱着存款目的进入银行大厅的客户，在“工作人员”的推荐和介绍下，在消费者本身还不知情或半知情的情况下，将多年的积蓄变成了与自己毫不相干的保险合同。然而面对保监局要求的电话回访制度，为了避免这些好不容易弄进来的保费不付之东流，“工作人员”们想尽办法，挖空心思，修改客户信息，让自己的亲戚朋友冒名顶替客户接受回访，甚至打着办存款送保险的口号将这些保费顺理成章的纳入了保险公司的资金运作链当中。整个过程中客户都是不知情的，是被蒙蔽的，而保险公司本身，也是只知道个大概运作，无法联系到真实的客户。这样的销售模式，导致大量的后续问题产生，客户因实际收益与预期收益不符的矛盾，客户领取保险金与银行领取存款手续不符的矛盾，银行、保险公司抢占客户信息的矛盾，银行、保险公司售后职能的矛盾都在逐步激化，损害了消费者利益。根据中国保监会保险消费者权益保护局对2013年上半年中国保监会及各保监局接收的所有涉及保险消费者权益的投诉件进行的统计分析。2013年上半年，保监会和各保监局收到涉及人身险公司的投诉5777件。其中泰康人寿占 614件，位列第4位。在合同纠纷类投诉中，消费者投诉主要涉及三种问题，一是退保纠纷增，二是承保纠纷，三是电销扰民。其中人身险公司涉及销售违规投诉2232个，其中，销售误导占2067个，主要反映承诺或保证收益、错误解释保险条款、代客户签字、隐瞒投资风
险、犹豫期权利、保单贷款利息成本等。这些问题的存在说明泰康人寿需要加强业务员客户关系管理，提高业务员的素质和忠诚度，从而促进公司绩效的提高。
4.3.4客户关系管理信息系统存在的问题
泰康人寿进行客户关系管理的系统由于过于散乱，面临着资源利用率低、信息共享难、管理能力弱、业务上线慢、能耗高、维护成本高等问题。具体来说，一是信息易泄露，系统安全性低;二是管理难，维护烦，效率低;三是资源利用率低下，系统叠加复杂度高，投资收益率低;四是高能耗、高排放、运行成本高，企业、社会效益难提高。
(1)客户关系管理信息系统流程不畅。一方面，由于没有完善全面的客户信息采集和足够的数据积累，无法有效识别与选择客户，从而分析预测判断客户的需求，对客户进行动态管理。进一步地，很容易导致市场推广计划误判，降低客户满意度，也不利于售后服务的处理。另一方面，客户识别、客户分类和客户服务失误补救不足，缺少全面的信息归纳和服务回访等过程。 (2)客户关系管理信息系统不够规范。一方面，B/S架构应用和视频、语音、影像等多媒体业务交叉应用使原有网络传输模型发生变化，生产/办公服务器之间的数据互访大量增加，网间传输效率下降。据统计，泰康人寿目前有10 多种系统同时运行，各个业务系统和渠道的客户信息资料不能全平台共享。由于资料分散和系统不兼容，不利于对客户的全流程服务，也容易降低客户满意度。另一方面，多张网络形成的冗余设备与终端，运维成本伴随网络规模扩大不断增加，占用大量办公空间与能源损耗。
(3)客户关系管理信息系统自动化较低。客户资源的分析定位的过程通常是生产网络进行，客户营销过程则在办公网络。全流程管理信息系统建设促进了多业务中心的发展，多业务中心的协同需要统一承载不同业务的融合网络。当涉及到跨网络业务应用上线时，网络环境联调增加了新业务上市应用难度，延长了上市最佳机会准备时间。客户识别、客户分类和客户服务失误补救都需
要能够系统自动化的帮助，因而泰康人寿应针对哪些不同组类的客户设计出不同的营销方案，提供个性化的服务、产品、或满足客户的特殊需要，提高其购买力并加强客户关系。
(4)客户关系管理信息系统一体化程度需加强。泰康人寿95522呼叫中心、泰康在线、网点服务和客户服务团队这四位一体的综合客户服务体系由于部门不统一、地区不一、服务方式各异，信息条块分割造成信息交流的障碍、许多业务流程被迫分割降低了办公效率，因而常常出现服务对接不畅，延长了业务办理时间，降低客户满意度，因而在不同系统切换过程中需要进一步整合和改善提高一体化程度。一方面由于网间传输效率的下降使应用响应速度降低;另一方面，很多保险不同的网络采用独立的业务终端，对于涉及需访问生产、办公不同网络的业务，这种方式降低了客户响应速度。
整体来说，客户关系管理(CRM)信息系统是流程化、规范化、自动化和一体化的统一，这样一整套解决方案能有效开发利用客户资源，提升客户满意度、忠诚度，提高企业的市场竞争力。
第5章加强泰康人寿客户关系管理的政策建议
5.1重视泰康人寿企业文化建设
企业文化是企业一切行为准则的核心价值观和可持续发展的硬保障。国外企业十分关注通过信仰灌输、严密契合和精英主义的深入实施产生教派般的企业文化、使命感、价值观、理想和共同目标，其中客户与企业员工是企业文化的两个重要传播载体。
5.1.1建立以客户利益为中心的诚信文化
第一，以客户利益为中心不是一句空洞的口号，而是企业经营运行的各个环节和各项制度都包含该理念。这就需要泰康人寿提供优异的让客户满意的产品和服务获得客户的认可，满足客户不断增加的个性化差异性需求和情感需求，真正
形成一种以客户利益为中心的企业氛围，真正实现泰康人寿:融入21世纪大众生活，深耕寿险，致力于为客户提供从“从摇篮到天堂”卓越的保险金融产品和服务，帮助人们安排健康、幸福、美满的新生活的使命感。第二，加强诚信文化建设。特别是要加强对全体干部员工的诚信教育，宣传普及诚信法律法规，加强行业规范和职业道德操守培训，把诚信文化作为企业文化建设的重要抓手进行推动，将诚信文化的建设贯穿到企业运营的全过程之中。
第三，加强诚信机制建设。要进一步完善《业务品质管理条例》作为日常化诚信经营管理的制度，严格执行相应奖惩措施，达到诚信文化可量化管理的目的。
5.1.2实施以人为本的关爱员工文化。
生理、安全、社交、尊重和自我实现需要是马斯诺的5层次需求理论从低到高的组成部分。企业一切制度和政策的执行都需要“人”这个介质进行达成。第一，要优化代理人和客户服务人员的薪酬激励机制。(1)员工得到的薪资收入一方面是对员工贡献度的肯定，另一方面也是需要考虑员工工作环境和心理变化。经济学理论也说明在不完全的经济环境下，由于契约的不完全性和长效监督的困难，企业提供高于市场平均水平的效率工资可以提高员工工作效率。(2)可以进一步科学合理完善薪酬考核指标，要让不同岗位有相应的与其
工作密切联系的薪酬考核指标。(3)对中层员工进行适当股权激励，例如华夏38 基金王亚伟出走私募就是因为股权激励办法遭到股东会否决。还有许多日本企业就是通过年功序列制和终身雇佣制等让员工感受到企业的关爱，从而提高员工工作效率，员工也会通过更加积极的工作态度、专业的工作技巧等来关心企业发展(王炳成，2011)。
第二，提供员工晋升通道，做好员工职业生涯规划。泰康人寿2012年7月最新修订了原《个人代理人管理办法》进行部组直辖经营，新增“助理主任”TS 职