EPC模式的优缺点

“业主+监理+EPC工厂化总承包”新型项目管理模式的探讨

摘要：通过对"业主+监理+EPC工厂化总承包"项目管理模式的分析与实践，明确了此种模式在实际运行中的优势和不足，提出了此模式下监理工作的思路，同时建议了一种新模式，以避免"业主+监理+EPC工厂化总承包"项目管理模式的不足，提高项目管理的水平。

某石化500万t/a炼油改扩建工程是为消化随着西部地区原油资源的发展，及某集团公司国内原油生产增长和引进原油进程加快而产生的新增产能，并在满足宁夏回族自治区及周边地区对高质量油品需求的情况下，在宁夏回族自治区省会银川进行开工建设。工程采用“业主+监理+EPC工厂化总承包”的管理模式，由一家工程公司按照合同约定行使EPC工厂化总承包职责，即项目可研批复后，负责项目的设计、采购、施工准备、施工和项目中交验收工作，这是国内第一次采用这种管理模式。同时项目的全部12套主装置由一家监理单位承担，这在国内也是第一次。新型管理模式还处于探索过程中，参考内容较少，所以对这种新型管理模式进行详细的研究就势在必行，为此，笔者站在监理的角度上对这种新型管理模式进行探讨。

1 新型管理模式简介。在“业主+监理+EPC工厂化总承包”的管理模式下，项目管理层主要由业主基建指挥部、监理和EPC工厂化总承包组成，负责整个工程的全过程和全方位管理工作，这种新模式下各参建单位管理关系参见图1。业主基建指挥部由业主负责组建，在项目实施阶段重点负责重大事项的决策工作，项目运行的监督指导和协调工作，在项目上是一个宏观管理者，受到质量监督站的监督，与监理和EPC工厂化总承包单位有合同关系。图1各参建单位管理关系界面图各监理单位的重点是做好施工过程中安全、质量、进度的监控工作，但对费用没有进行监控。在实际操作中，监理工作的重点是严把工程质量关，检查现场施工单位安全管理体系的运行情况，但是进度的监控工作很难有实质性内容。EPC

工厂化总承包单位只有一家，负责工程项目的详细勘察、基础设计、详细设计、设备和材料采购、运输、四通一平、施工和服务等乃至发包人最终接收，并颁发最终接收证书整个过程中的安全、质量、进度、投资的全过程、全方位的管理工作。EPC工厂化总承包单位是项目实际运行时的操作者和主要管理者，除监理、质监站和指定专业分包商某石化分公司质量监督站监理单位设计承包商采购供货商施工承包商第三方检测单位合同关系监督关系界面

线某石化500万项目指挥部工厂化总承包单位外，与参建其他方都有合同关系。由此可见，这种新型管理模式类似于FIDIC条款中所述的Turnkey-“交钥匙工程”的管理模式，EPC

工厂化总承包商是项目管理的核心，新型管理模式下业主、监理和总承包的关系示意图，如

图2所示。图2新型模式下业主、监理和EPC工厂化总承包的关系示意图新型管理模式下业主对监理和EPC工厂化总承包进行总体的宏观控制，监理受业主委托仅对EPC工厂化总承包的施工进行监督，并及时向业主报告，汇报现场的实际施工情况，而EPC工厂化总承包对项目进行全过程和全方位的管理，其中的设计和采购工作只受到业主的宏观管理，并没有受到监理的监督管理，从权利分解角度来看，设计和采购的权利分解是不全面的，在没有监督者存在的情况下，设计和采购容易失控，管理上存在难度。

2 新型项目管理模式的优势和不足

2.1 优势和亮点

2.1.1 优势。新型管理模式主要以EPC工厂化总承包商为核心来进行工程建设，其优势体现在以下几个方面。

(1) 对业主而言，合同关系简单，组织协调量小。合同关系大大简化，监理工程师主要与项目总承包单位进行协调。许多协调工作量转移到项目总承包单位内部及其与分包单位之间，但是，总承包很难组织大量复合型人才细致完成上述理想工作，监理和业主的协调量仍然很大。

(2) 缩短建设周期。由于设计、采购和施工由一个单位统筹安排，使三个阶段能够有机地融合，一般能做到设计、采购与施工阶段相互交叉，因此对进度目标控制有利，但是，本项目的三套最主要装置设计由某建设公司外的设计单位承担，设计进度控制较难，容易影响施工进度。

(3) 利于投资控制。充分发挥总承包商的主观能动性，受业主的委托，全过程、全方位，为整个项目的进度、质量、安全、费用负责。最终实现业主和总承包商的双赢格局，实现企业效益和社会效益的最大化。但是，并不意味着项目总承包的价格低。

2.1.2 亮点。在实际操作中，EPC工厂化总承包商在项目管理上的亮点如下。亮点一：在EPC(设计、采购、施工)运行模式上创新。在管控层面，项目部以“设计先导，采购保障，施工重点”为EPC思路，以矩阵式组织结构建立“系统化管理、分项目运作”的管理体系；在执行层面，构建采办、设计、质量、安全、成本控制等七大系统，利用区域管理实现项目组织的完整性、系统性；在操作层面，以设计为龙头，以项目控制为主导，以区域项目管理为中心，清晰工作职责和管理权限，形成完整、统一、高效的项目管理系统。亮点二：推行HSE管理“1+4”工作法。在HSE管理上，围绕“危险源辨识分析和评估”一个方法，强化四个体系建设，即：责任体系是突出有感领导、直线责任，落实各级承包商的管理职责，建立明晰权责体系，强化执行力；制度执行体系是完善管理程序、标准和制度，严格程序，建立完善的制度执行体系；监控体系是狠抓监督队伍建设，推行监管分离，规范监督标准，建立

覆盖全面的监控体系；安保体系是强化属地，聘请安保公司，内外联动，形成有效的安保体系。2010年实现连续安全工时673万个。亮点三：EPC项目管理驶上信息“高速公路”。EPC工程化总承包商采用普华PowerOn+P6的整体项目管理解决方案，在某工程公司宁夏石化炼油项目建立“项目管理信息平台”，使EPC工厂化管理驶上了纵横互通式的信息“高速公路”，能够准确及时地处理各类项目信息，支持远程网络办公，信息传递速度明显加快。系统采用模块化管理，通过签名式收发资料的方式，对口追查信息反馈结果，真正实现资源共享、信息可追溯、零距离沟通的无纸化办公。其最突出的特点就是即时、快捷、廉价、便利、顺畅、高效。亮点四：EPC工程质量全面受控。以创国家优质工程金奖为目标，在质量管理上，在信息管理平台建立无损检测数据库，通过无损检测委托及检测结果反馈的网络平台化，实现了项目无损检测工作的动态管理；通过时段查询功能实时掌握了解项目各单元、施工单位和焊工的焊接质量状况；通过数据库对项目焊接缺陷发生频次进行统计分析，使项目焊接质量始终处于受控状态，焊接一次合格率97.8%。

2.2 不足。EPC工厂化总承包商虽然经验丰富，在工程管理上取得了成绩，但新型管理模式权力分解上的不足，很难弥补。通过对新型管理模式实际运行的跟踪检查，发现新管理模式存在的不足如下。业主监理EPC工厂化总承包设计采购施工控制监督报告。

(1) 约束条件和可借鉴经验少。采用“业主+监理+EPC工厂化总承包”在炼油行业为国内首例，目前国内有关这种模式的专项法律、法规以及相关的标准、规范还不健全，没有明确的管理方法和界面说明，属试运行和探索中，项目运行过程中容易造成管理界面不清，影响项目进行。

(2) 业主对EPC工厂化总承包商的控制力度减弱，质量和进度控制难度大。业主以宏观控制为主，机构简单，减少管理人员的投入，节省部分管理费用，但其EPC工厂化总承包商对控制力也相对减弱，只是在施工阶段通过具有丰富施工管理经验的监理单位对EPC工厂化总承包商进行监督，可以有效控制施工的安全、质量和进度，而在设计和采购方面，业主缺少了助手，未有第三方替业主对EPC工厂化总承包进行限制，容易造成工程设计、采购管理方面的失控，对施工质量、安全、进度和费用造成影响。

(3) 协调难度大，监理对总包人员很难控制。EPC工厂化总承包商按合同关系仍属施工单位，但实际运行中含有PMC项目管理成分，是业主主要依赖对象。由于EPC工厂化总承包商具有这样的特殊地位，在施工过程中容易挑战监理地位，造成工作上出现一些不协调的因素。

(4) 采购监督较弱，容易出现材料与设计不符的现象。

3 在新的项目管理模式下监理工作的思路。新的事物出现，就需要新的方法与之适应，

所以在新的项目管理模式下就需要新的监理工作思路，在某石化项目的实际运行过程中，笔者根据以往的工程经验和新管理模式的实践总结了以下监理工作思路，如图3所示。图3新型模式下监理思路示意图。

3.1 明确监理定位适应环境，转变观念是监理生存的前提。在SH/T3903-2004《石油化工建设工程项目监理规范》第

4.5条款已明确规定了监理工作的最基本定位原则：监理单位应公正、独立、自主地开展监理工作，在维护业主的合法权益时，不损害承包单位的合法权益。但在“业主+监理+EPC工厂化总承包”项目管理模式下，由于EPC工厂化总承包商的特殊地位，EPC工厂化总承包商具有双重身份，既是EPC总承包商，又是项目管理团队之一，兼有PMC项目管理成份，代表着部分业主职能，监理的定位需要重新进行。EPC 工厂化总承包商首先是总承包商，因此EPC工厂化总承包商从合同关系上仍是被监理对象，但从管理模式职能上有别于一般的EPC总承包商或施工单位，监理需要进行观念转变，与EPC工厂化总承包商需要更深入的协作与配合，在坚持服务业主，服务项目的宗旨下，也要为EPC工厂化总承包商进行服务。

3.2 充分发挥监理作用，获取业主信任，争取主导地位，是对监理实力的考验与挑战。采用“业主+监理+EPC工厂化总承包”项目管理模式，首先缩减了业主组织机构，减少业主项目管理人员的投入，故而导致业主在项目管理上对EPC工厂化总承包商的依赖。施工总体部署、项目管理程序文件的编制、项目总体协调等具体工作均由EPC工厂化总承包商牵头完成。被监理对象的这种特殊地位必将给监理工作带来更大的挑战，增大监理工作难度。因此，充分发挥监理作用，获取业主信任，得到业主支持，争取主导地位，是对监理实力的考验与挑战。如何发挥监理作用，获取业主信任，争取主导地位，应从以下几方面着手：一是监理应站在项目管理的高度做好监理工作，做业主的延伸；二是监理程序规范化，方显“大家”风范；三是增强主动服务意识，拉近双方距离；四是树立质量第一思想，确保工程实体质量，是业主对监理最主要的依赖，获取业主信任的前提；五是做好沟通、协调、宣传工作是监理工作的捷径，有益于争取主导地位。

3.3 正确处理监理与EPC工厂化总承包商关系是顺利开展监理工作的重要条件。由于EPC工厂化总承包商的特殊地位，既是承包方，又是项目管理者；既是施工单位的领导，又是业主的依赖，具有双重身份，其行为在项目管理过程中起着十分重要的影响。能否处理好双方关系，将对顺利开展监理工作有重要意义。在实际工作中，应采取灵活机动、不卑不亢的原则：在监理工作范围内，EPC工厂化总承包商就是被监理对象，严格按监理程序管理。这是监理的职责，同时也树立了监理威信；在项目管理问题上，双方应是协作关系，共同服务于工程、服务于业主。我们采取灵活机动、不卑不亢的原则与EPC工厂化总承包商

需要更深入的协作与配合正确处理与EPC工厂化总承包商关系站在项目管理的高度做好监理工作充分发挥监理作用，获取业主信任，争取主导地位EPC工厂化总承包商被监理对象作业主的延伸明确监理定位。

4 建议。在大型炼化项目中，宜采用“IPMT+监理+EPC工化总承包”模式，其中IPMT 由业主和项目管理公司联合成，负责从项目立项到项目实施过程中设计、施工和采购全过程和全方位管理，是项目的最主要的管理和监督者，模式下的IPMT、监理、EPC工厂化总承包的关系图如图4示。图4“IPMT+监理+EPC工厂化总承包”模式下IPMT、监理和EPC 工厂化总承包的关系示意图监理IPMT设计采购施工EPC工厂化总承包设计采购施工控制监督反馈报告由业主和项目管理公司联合组成的IPMT项目管理组，对EPC工厂化总承包商的设计、采购和施工进行全过程和全方位的控制和监督管理，对监理进行控制的同时将工程的设计、采购和施工情况反馈给监理单位，以便其更好地进行施工管理和反馈更加准确的现场施工情况，避免“业主+监理+EPC工厂化总承包”管理模式下EPC工厂化总承包商自己管自己所带来的诸多弊端，提高项目的管理水平。这种新型的以监理为主体的管理模式还没有实行，还需要进行更深入的研究。研究成熟后，需要监理单位在项目招投标时力争说服业主，采用新型模式，以便提高监理在项目管理中的地位，更好地为项目服务。