【60】老干妈案例分析报告

“老干妈”辣酱案例分析报告

——企业管理组

目录

第一章案例介绍 (1)

第二章SWOT分析 (2)

1．优势（Strength） (3)

2．劣势（Weakness） (5)

3．机会（Opportunity） (5)

4．威胁（Threat） (5)

第三章营销战略方案 (6)

1．竞争战略 (6)

2．市场细分 (6)

3．目标市场的选择 (6)

4．市场定位 (6)

第四章营销策略与实施 (6)

1．产品策略 (6)

2．定价策略 (7)

3．渠道策略 (8)

4．促销策略 (9)

第五章结论 (9)

第一章案例介绍

近年来，随着中国市场改革开放进程的加快，越来越多的外资企业进入中国内地，尤其是食品消费行业更是盘踞着多家大型跨国企业，其在推广自身独有品牌产品的同时，也在各项兼并收购交易中获得中国本土食品加工业的所有权。而其所倡导的企业管理、产品营销等思想观念也在潜移默化地影响中国的食品制造企业。于是，我们开始关注那些看似与当前所谓“先进的营销理念”相违背的食品品牌的发展状况，而老干妈辣酱恰恰就是一个非常鲜活而生动的例子。无论是企业领导者的经营思路，抑或是其产品的营销模式，都给我们耳目一新之感，在宣扬中国特色食品品牌的同时，也为我们的案例分析提供十分宝贵的学习资料。

贵阳南明老干妈食品有限责任公司董事长陶华碧在接受媒体采访时表示：“经初步核算，老干妈2012年产值为33.7亿元，纳税4.3亿元。”根据老干妈在官网上曾经公布的数字：老干妈现有2000余名员工，以此计算，人均产值168.5万元左右。

老干妈官网显示，目前老干妈已在北京、上海、广州、武汉、长沙等全国65个大中城市建立了省级、市级的代理机构。除了国内市场，老干妈还通过在海外设立授权代理商的方式，让产品出口欧盟、美国、日本、澳大利亚、新西兰、南非等40多个国家和地区。据2009年1~9月公开的数据，9个月老干妈实现出口创汇1500万元。

今年66岁的陶华碧靠卖凉粉起家，后来凉粉卖得“不咋地”，但辣椒酱却卖得非常好。1996年，陶华碧自酿的辣椒酱开始批量生产，随后迅速走俏全国，陶华碧也成了“财富人士”。不过，在众人眼里，陶华碧至今仍是一个“既简单又个性泼辣的人”。

据媒体的公开报道，陶华碧只有小学文化，对公司财务报表、广告营销不甚了解。而上述不愿透露姓名的人士分析，老干妈没有复杂的财务投资，对产业扩张也极其谨慎，财务相对简单，但陶华碧重视产品质量、渠道，她做好了自己能做的事，但这些事是一家企业最基本，也是最重要的事，所以她成功了。

每一天，“老干妈”厂房里都会生产出大约130万瓶辣椒酱，等待着被发往中国各地的大小超市，以及遍布五大洲的30多个国家和地区。62岁的陶华碧和她的家族是其90%的股权拥有者，是她创造了一个“辣椒酱帝国”。但无论是收购农民的辣椒，还是把辣椒酱卖给经销商，陶华碧永远是现款现货。“我从不欠别人一分钱，别人也不能欠我一分钱。”“老干妈”没有库存，也没有应收账款和应付账款，只有高达数十亿元的现金流。

公司在前进中不断规范企业内部管理，完善基础设施建设，持续加大技术改造力度，除新增生产能力外，对原有生产线进行技术改造，企业综合生产经营能力得到大幅提高。在管理上引入了现代化管理体系，并行之有效地组织实施，企业竞争能力和管理水平不断提升。在产成品和原辅料质量监控方面，公司建立了技术手段较为齐全的质量监控中心，提高并强化了原辅料及产成品的自检、自测能力，做到每批次产品都严格按操作规程要求生产，出厂前抽样送省内质量检测及食品检验的权威机构进行检测。随着公司精细化经营管理的不断深入，老干妈公司在销售市场领域已取得了突破性进展，逐步形成了“以国内市场为依托，积极拓展国际市场”的经营战略指导思想，产品畅销全国各地，并在北京、天津、上海、重庆、广州、长沙、成都、武汉、南京、大连、石家庄、哈尔滨等65个大中城市建立了省级、市级代理机构。1997年以来，欧盟、美国、澳大利亚、新西兰、日本、南非、韩国等国家和地区的海外客商通过各种途径寻求合作，2001年，老干妈公司产品已出口上述国家和地区，产品还通过了美国FDA认证，为公司产品走向国际市场提供了有力保障。

我们首先应用传统的SWOT分析法分析案例，接下来又从营销战略方案、策略实施两个方面进行了案例梳理。

关键词：老干妈倚土卖土口碑营销

第二章SWOT分析

表格 1：“老干妈”SWOT分析表

1．优势（Strength）

1)公司建立了技术手段较为齐全的质量监控中心，提高并强化了原辅料及产成品的自

检、自测能力，做到每批次产品都严格按操作规程要求生产，出厂前抽样送省内质量检测及食品检验的权威机构进行检测。

几年来，由于企业质量管理体系的建立和质量管理工作有效地实施，使历年来产品的各项指标都达到国家卫生、质量标准，产品出厂合格率始终都位于同行业榜首，先后被授予“全国食品行业质量效益型先进企业”、“检验合格企业”、“全国乡镇企业质量管理先进单位”、“国家级农业产业化经营重点龙头企业”称号，并顺利通过了ISO9001：2000质量体系、ISO14001：1996环境管理体系，HACCP认证，产品“油辣椒”通过了“绿色食品”认证，“油制辣椒”系列食品获得“中国名牌”称号，并由该公司作为标准的主要起草单位发布了国内首个“油制辣椒”国家标准。2001年，老干妈公司产品已出口上述国家和地区，产品还通过了美国FDA认证，为公司产品走向国际市场提供了有力保障。

2)香辣酱佐餐开胃行业的发展史就是老干妈的发展史，毫无疑问，老干妈开辟、推动

了这个行业的发展，因此，也出现了佐餐开胃菜行业的“老干妈印象”。老干妈“浓香、微辣、适口咸”的味道铁三角已成为行业的标准性口味，在佐餐酱领域没有一家企业能够像老干妈那样拥有强大的消费者认知。

3)老干妈占领了佐餐消费群体的习惯性消费支出的主流价位区间：5、6元/瓶，7、8

元/瓶，9、10元/瓶，同时，利用强大的终端消费者品牌认知，构建起对主流消费群体的有效满足。这样，老干妈通过充分利用规模优势、品牌优势的综合力量把跟随者封杀在上下两极区域，最终形成竞争对手无论从力量积累还是从规模发展上都难以真正形成对老干妈的挑战。

4)老干妈利用消费者认知所形成的强大品牌势能，构建起对渠道的强大话语权。下游

销售一方：采用“饥饿式营销策略”保证老干妈在和调味品渠道的博弈中始终处于优势地位；其次，大到超市，小到街边小店，老干妈都有铺货，渠道拓展有术。产品不愁卖再加上渠道好，就产生了规模效应，同时提升了消费者和渠道商的品牌忠诚度。老干妈官网显示，目前老干妈已在北京、上海、广州、武汉、长沙等全国65个大中城市建立了省级、市级的代理机构。

上游采购一方：由于老干妈已经形成60亿元人民币的销售规模和每年20%以上的销售增长率；现实的规模和未来的预期，都支持老干妈在和上游原料商的谈判中处于相对的优势地位，因此老干妈在原料供应、品质、价格等方面都具有一定的优势基础。

5)无论是收购农民的辣椒，还是把辣椒酱卖给经销商，陶华碧永远是现款现货。老干

妈与供货方以及经销商的合作关系，使得它既没有库存，也没有应收账款和应付账款，只有高达数十亿元的现金流，财务状况十分稳健。

6)“陶华碧有自己的一套，你可以叫做‘干妈式管理’。”贵州大学讲师熊昉曾作为记

者多次采访过陶华碧。他说：“比如龙洞堡离贵阳市区比较远，附近也没什么吃饭的地方，陶华碧决定所有员工一律由公司包吃包住。从当初200人的小厂开始，‘老干妈’就有宿舍，一直到现在2000人，他们的工资福利在贵阳是顶尖的。”

在陶华碧的公司里，没有人叫她董事长，全都喊她“老干妈”。公司2000多名员工，她能叫出60%的人名，并记住了其中许多人的生日，每位员工结婚她都要亲自当证婚人。除此之外，陶华碧还一直坚持她的一些“土原则”：隔三岔五地跑到员工家串门；每位员工的生日到了，都能收到她送的礼物和一碗长寿面加两个荷包蛋。

陶华碧用最传统的道德观念和亲情管理维系着一个数千人的庞大企业。

7)通过与农户签订“公司+农户”的合作协议，既保证了原料供给稳定，便于掌控品质，

形成利益共同体，又提高了农户收入。从1997年到2006年，老干妈累计在贵州采购干辣椒6万吨、菜油15万吨、黄豆8万吨。按照贵州人均耕地1.1亩的水平，该公司解决了350万农户的农产品销路。用于采购农作物原材料资金达16亿元，提高了贵州农户的经济收入。

在商业上取得成功的老干妈，还成为了当地政府重点呵护的对象。2002年，老干妈成为了全国私营企业50强第五名，2003年成为贵州私营企业纳税第一名。老干妈的掌舵人——陶华碧是一个非常重视诚实纳税的人。并且2004年，老干妈就获得了来自政府的税收减免优惠，当年纳税7521万元。如果不享受优惠，则应纳税1.08亿元。“现在，老干妈走到哪里，都是政府招商引资的重点对象。如果陶华碧有意见，会马上当面提出，不给领导面子，当地的政府也都很欢迎。”接近陶华碧的人士表示，她与所有政府官员，始终保持着不是很远却相当明显的距离。

2．劣势（Weakness）

1)老干妈的产品种类有限，集中在基本的调味酱料领域，因此在产品创新上还需加强，

只有通过新品创新，才能形成新的消费点。

2)老干妈没有复杂的财务投资，对产业扩张也极其谨慎，财务相对简单。老干妈与供

货方以及经销商的合作关系，使得它既没有库存，也没有应收账款和应付账款，只有高达数十亿元的现金流。这一状况使得老干妈：一来，在应对上游供货方出现供应危机或者下游市场出现需求波动性剧增时，将无法有效应对；二来，没有运用财务杠杆，使得企业面临在研发创新、扩大再生产等需要资金投入，以及将闲置资金进行安全期限内的合理有效配置等方面时显现出劣势。

3．机会（Opportunity）

1)除了国内市场，老干妈还通过在海外设立授权代理商的方式，让产品出口欧盟、美

国、日本、澳大利亚、新西兰、南非等40多个国家和地区。海外市场潜力尚待开启，并且老干妈已经迈出了较有成效的第一步。

2)老干妈的产品线已经进入腐乳领域，开始布局跨界竞争，借助香辣酱领域的品牌绝

对影响力，开始逐渐向佐餐开胃菜行业的全领域延伸、扩展。

4．威胁（Threat）

1)近年老干妈还面临着竞品越来越多的挑战。李锦记、阿香婆、辣妹子、饭扫光等品

牌异军突起，这也给老干妈的市场带来了一定威胁。

2)虽然从1998年到2006年老干妈在深圳地区的经销商实现了年均百分之百的增长，

但2006年后，这种增长速度不再。“虽然仍旧保持了一定的快速发展，但明显感觉到市场可拓展的容量越来越有限。”区域经销商李经理说。

3)首先，按照老干妈的现有经营模式，要成为它的经销商，得交数千万元的押金，以

证明自身实力；其次，经销商的现金流要好，因为老干妈从创业之初至今，一直进行现款现货交易，基本上不赊账，而且老干妈从不退货，经销商货多了卖不出去，是无法退给老干妈厂家的，都得自己消化，除非产品有质量问题；此外，目前产品进商超的成本越来越高，因为这部分成本都是由经销商们来承担，经销商的负担越来越重。在这样的处境下，如果面临老干妈竞争对手给经销商更好的经营扶持，那老干妈的经销渠道就可能受到削弱。所以，经销商们需要老干妈给予更多支持。4)在公司结构设置上，“老干妈”没有董事会、副董事长、副总经理，只有5个经营管

理部门。没有科学规范的管理体系，靠道德情感维系企业内部运转的现状可能面临着组织结构不稳健的风险。

5)即便老干妈始终秉承诚信经营，并且设置了严格有效的质量安全管理体系，但食品

的安全卫生问题时刻都是公众关心并且严肃的话题。作为食品加工企业，稍有不慎

疏忽，导致产品受到质疑，就有可能在短时间内将企业长期积累下来的品牌影响力毁于一旦。

第三章营销战略方案

1．竞争战略

老干妈公司随着精细化经营管理的不断深入，在销售市场领域已取得了突破性进展，逐步形成了“以国内市场为依托，积极拓展国际市场”的经营战略指导思想。

2．市场细分

从发展路径上来看，处于发展前期的老干妈采用的是大客户为主的营销策略，即以饭店为主要销售对象，而随着市场的饱和，老干妈开始关注于普通大众消费者为主的营销目标。

而在市场细分中，老干妈亦将国内市场与国际市场进行了定位区分:国内依然低价策略，而国外则选择高端定位。

3．目标市场的选择

老干妈辣酱由于其口味的地域性特征相对明显，因此在目标市场选择时，其最先进入的是南方偏重辣酱口味的市场区域，而随着目标消费群体的迁移（劳动力转移），老干妈辣酱也逐渐进入新的消费市场。

4．市场定位

老干妈辣酱采用低阶策略，目标群体为普通大众，尤其是南方务工人员，而其地域性口味特征又促使其采用“先南方后北方，先国内后国外”的市场策略。

第四章营销策略与实施

1．产品策略

1)产品生命周期分析

根据老干妈辣酱的发展历程，其产品的生命周期正处于成长期。

根据下图所示，老干妈公司公开销售数据显示，其销售额仍然处于高速增长态势，其进入成熟期的迹象并不明显。

图1 老干妈辣酱年销售额

2)产品包装策略及理由

“倚土卖土”

曾经，某大卖场门口请走了10位原本要买老干妈，后被其他品牌截走的顾客。在坐谈会上，10位顾客回覆"为什么会被促销员说得改变主张"的问题，最集合的问案是："老干妈包装没有另一品牌的上层次，看上去太土了"。"换包装"，老干妈说："不换，换了得涨价"！"包装太土"！那我们应当如何做呢?或许各人和我们当初的谜底一样：换新包装！

老干妈就是老干妈，她立即否认了我们的换包装提案，她说："我卖的味道，不是包装。我的辣椒的调料都是100%的实料，每个辣椒，每块牛肉都是指定供货商供给的，绝对没有一丝纯质，每卖一瓶辣酱，我只赚几毛钱。我不能昧着良知将价钱涨上往，而消费者多付了钱只是多了个都雅的包装"。

3)品牌策略及理由

老干妈辣酱依托目标消费群体——进城务工人员的壮大和扩张态势，借助“口碑营销”的方式，不断将产品销往各大务工人员聚集地，进而形成了良好的口碑和建立了品牌优势。于是，老干妈进入了务工人员口口相传——务工地产生产品需求——老干妈辣酱进入务工人员集中地——形成品牌优势的良性循环。

2．定价策略

1)定价导向及理由

老干妈辣酱在将目标消费群体定位大众消费者之后，其产品定价在国内的市场情况

下为低端趋势。

2)具体定价策略及理由

国内超市一瓶280克左右的“老干妈辣椒酱”售价8块钱左右，可在美国一家知名的购物网站上写着“老干妈”现实抢购价11.95美元两瓶，差不多一瓶37元人民币。3．渠道策略

1)目前的渠道目标、渠道设计分析

老干妈现有渠道拓展有术，大到超市，小到街边小店，老干妈都有铺货，产品不愁卖再加上渠道好，就产生了规模效应。

以深圳市场为例，老干妈在深圳地区是“入得厨房，出得厅堂”，从超市到街边小店，都可以买到老干妈。

同时，老干妈官网显示，目前老干妈已在北京、上海、广州、武汉、长沙等全国65个大中城市建立了省级、市级的代理机构。

除了国内市场，老干妈还通过在海外设立授权代理商的方式，让产品出口欧盟、美国、日本、澳大利亚、新西兰、南非等40多个国家和地区。据2009年1~9月公开的数据，9个月老干妈实现出口创汇1500万元。

2)未来的渠道目标、渠道设计及理由

目前，老干妈企业管理层已经认识到现在的告诉增长是不可持续的，只有不断开拓新的市场，才能将产品的销售规模和利润增长维持一个相对较高的水平。因此，老干妈公司积极拓展北方市场，同时也在海外大局扩张。

3)渠道成员选择方法及理由

据一位老干妈辣酱地区代理经理介绍，如今要想成为老干妈的经销商颇不容易。“要成为它的经销商，你得交数千万元的押金，证明你的实力；其次现金流要好，因为老干妈从创业之初到现在，一直进行现款现货交易，基本上不赊账，而且老干妈从不退货，你货多了卖不出去，是无法退给老干妈厂家的，都得自己消化，除非产品有质量问题。不过，所幸的是老干妈的货物不愁卖。”

4)渠道成员激励措施及理由

2001年年初，广州有个销售商把年销售“老干妈麻辣酱”的目标定到了3000万元。陶华碧觉得这目标太高，很难实现，就半开玩笑地说：“你如果真实现这个目标，我年终就奖你一辆轿车！”销售商听了也没怎么当真，他知道陶华碧特别节俭——她当了这么大的老板，自己却一直连轿车都不配，平时出门办事大多去挤公汽、中巴，即使是去税务所交税，也是兜里揣上作为中餐的两个馒头，坐着农用车往返，她怎么会舍得奖外人轿车呢？可是到了年终，销售商真的完成了3000万元的销售额。这时，陶华碧表态了：“人要讲信用，说出去的话就像泼出去的水，不负责任怎么取信于人？”她力排众议，奖了这位销售商一辆捷达轿车！这事传开后，销售商们都感叹道：“还是‘老干妈’最讲诚信啊！对她这样的人，谁还会忍心骗她！”

由此可见，老干妈对于渠道销售人员的激励举措还是非常有效的，其所产生的示范效应对于其他的渠道人员都会有积极的效用。

4．促销策略

1)目前的促销策略分析

由于目标消费群体为普通消费者，因此在渠道铺设的终端，尤其是社区的便利商店。这样的销售渠道只要能够满足日常的消费者购买需求，就可以完成既定的销售目标。因此，老干妈辣酱在市场上几乎不采用任何促销手段来刺激销量。

2)公共关系的开展途径及理由

老干妈辣酱通过多篇新闻报道，将老干妈辣酱的创始人陶华碧的个人创业经历，经营管理理念公之于众，给大众留下勤劳、认真、有社会责任感的个人印象，进而使得消费者将对陶华碧个人、企业管理及老干妈辣酱的形象相结合，形成良好的产品认知。

第五章结论

老干妈的成功，得益于陶华碧的诚信经营、产品安全的经营理念，以及渠道稳固、品牌价值逐步积累的“勤劳过程”，最朴实也最珍贵。