装配车间近期不良分析及下阶段措施
装配车间近期不良分析及下阶段措施
装配车间从2006年6月份开始，最终合格率一路下跌，由最高99.5%掉到97.89%，连续3个月最终合格率居于04年-06年历史最低点：
针对装配合格率下降的这一状况进行分析：
一、工序不良率升高，一次合格率降低是影响最终合格率降低的主要原因之一。
8月份主要不良明细
激光焊工序
主要不良分析：
8月份各型号分类不良情况
二、返修品多，返修率低是影响最终合格率重大原因。
近期8月份至今各型号的返修状况：
三、不良原因分析及下阶段的措施：
提高效率和改善品质方案样本
效率提升和品质改进计划 签于公司现有的生产及品质状况, 结合与生产相关部门的工作, 从人、机、料、法、环五个方面提出以下效率提升及品质改进方案: 一、人员 1、人员培训 现有生产课人员流动率较大, 作业熟手相对较少, 应加强对新进员工及老员工各方面的培训。要实行生产制程中的自主性管理, 人员素质起到了一个至关重要的作用。 1) 产品知识培训, 公司新、老员工, 包括管理层对公司产品都没有一个全面的认识。对公司产品的性能及产品结构均没有足够的了解。 1) 公司产品知识教材的编写, 把公司的产品分类, 根据每个 类别的产品特点编写教材( 需要开发部门的支持) , 教材的 编写依据是公司的技术文件, 教材中要提到各种产品依据的 行业标准以及相关的一些要求。( 责任部门: 研发课、生技 课) 2) 培训方式采用部门内部教材培训( 集中授课) 、邀请研发 课( 或生技课) 工程师对员工做培训( 集中授课) 、针对每 一类型的产品以图片或实物的形式进行。产品的知识培训要长 期进行, 最终达到部门员工对公司所有产品性能、作用熟悉, 而且由此知道可能影响产品质量的材料因素和操作因素, 从 而达到质量控制的目的。( 责任部门: 研发部、生技部) 2) 公司与生产相关的作业流程的培训
在生产过程中, 操作员和基层管理对生产各个环节或与相关部门的工作不知怎样去进行开展和配合。完善与生产相关的 作业流程, 作业规范化、标准化, 有利于各班组、各部门间 的工作衔接。( 责任部门: 生产课) 3) 作业技能 相对生产过程的各个工站( 如制线班: 剪线、剥线、焊插针、沾锡、成型、检验; 装配线: 壳料装配、按键装配、 打螺丝、焊线、焊分立元件、焊贴片件、修补焊、外观检 验、电气检验等等工站) 均进行作业技能、作业标准、常见 不良及分析解决的培训, 并建立文本及电子培训资料, 以利于 后期的员工培训及培训资料的补充完善。 ( 责任部门: 生技课) 4) 品质培训 提升生产及品质部员工的品质意识及品质分析能力, 增强生产现场操作员、检验员及基层管理人员的现场分析解决问题 的能力。提升员工的品质意识, ISO9001质量管理体系中有”八 项质量管理原则”, 其中第三项原则就是”全员参与”。只有所 有的员工都投入到质量管理中去, 公司的质量才能上一个层次, 如果违背了这个原则, 质量管理变成了品质部门的事情, 那么 所提倡的”产品品质”就会变成一句空话, 质量控制也最终会 走向失败。因此对全体员工的质量意识培训非常重要。 A、培训教材的编写( 责任部门: 品质课) 质量管理教材由质量预防( 品质控制计划) 、现场质量管理控制、影响质量的数据收集、统计分析、问题的
装配车间实践报告
装配车间实践报告 篇一 为了能更好的适应严峻的就业形势，毕业后能够尽快的融入社会，同时能够为自己步入社会打下坚实的基础，我系同学各自开展了顶岗实践活动。现在我为期五个月的实践结束了，我在这五个月的实践中学到了很多在课堂上根本就学不到的知识，受益非浅。我在公司主要是负责车间技术主管工作，学到的知识不少，那现在我将就对这五个月的实践做一个工作 一、实践内容 我们学的专业是汽车检车与维修，来xx公司工作还算是对口，公司主要生产的是汽车发动机，正是大学里所学的课程，所以对发动机还是比较了解的，但公司有规定来这工作必须从基层做起，所以我理所当然的就被分配到了生产车间，幸运的是我被分到了车间技术组，成为了车间的一名技术员。 我被分配到装配车间后，首先要接受安全知识的培训，培训合格后才能正式的上岗。进入车间后我了解到装配车间生产流程。装配车间大体分三大部分：清洗、总装和磨试。
清洗，清洗发动机的各个零部件，保证发动机的清洁度，给缸体打号刻字、给缸体喷漆，最后把缸体和清洗好的零部件送到总装车间。 总装，总装车间是无尘车间。分四个组，四个组的分工不同。一组是分装区，主要包括标件区和组装汽、柴油机的缸盖；二组主要装曲轴、碗型塞、机油泵、连杆、活塞、油底壳等；三组主要装配飞轮、压盘、凸轮轴、正时链轮、齿轮室盖、减震皮带轮、缸盖、水泵皮带轮等；四组主要装配发动机的附件，如进排气软管、发电机、发电机线束、各种传感器、皮带、燃油分配器、缸线、中冷器、涡轮增压器等。 磨试，主要检查发动机是否漏气、漏水、漏油，还有是否有异响的等内容，其中汽油机磨试8分钟，柴油机磨试14分钟，在这期间内未检查出问题经检验判定合格后入库。 刚到车间感觉这的环境很陌生但又很新奇，琳琅满目的扳手整整齐齐的挂在生产线的两侧，每个员工都在有条不紊的工作着，其中的力量吸引着我让我对此产生好奇，原来发动机就是这样被生产出来的啊。经过安全教育培训后我被分到了中线品质门，主要负责检查发动机的品质是否良好。具体说来汽油机检查十六个项目，柴油机检查二十一个项目。发动机是否合格我肩负的很大的责任，我的职责就是截留问题，将不良品及时发现然后及时处理，不能让不良品流出。经过半个多月的初期管理我终于掌握了
如何提高装配车间生产能力报告
关于实现400台套产能报告 在这120多天的车间管理过程中，让我更进一步了解到周密的工作计划对 工作指导的重要性。为了全面完成400/月台套以上的产量及各项工作指标，实 现轻伤以上事故为零；根据我们农机目前的生产情况，我主要从以下几个方面 分析问题： 一、数字分析。 1、各部装现场实测产量记录表I 2、部装实际操作分析 ①割台部装：共有25 个零件需要装配，其中4LBA02-0331001左调节盒、 4LBA02-0349300防草圈焊件、4LBA02-0310000机壳总成、4LBA02-0333002梳 脱带等需要打磨装配；平均每台打磨耗费时间大概为62 分钟。②分禾器部装：共有37 个零件需要装配，主要部件4LBA02-04091208支杆焊件I、连接板与送 禾轮间隙不符合图纸要求需要打磨装配；平均每台套打磨耗费时间大概为30分钟。 1
③操作架体：共有90 多个零件需要装配，其中4LBA02-0752000g面板焊件与 4LBA02-0750008h操作台前罩、4LBA02-0762000f座位支架与4LBA02-0760002e座椅罩子等需要打磨配装；平均每台打磨耗费时间大概为24分钟。3、岗位工位器具、工具、工装等满足不了工作需要。 如割头部装标准件有17 种，其中有42 颗螺钉需要拧紧如果用气动板手装配速度会提高原来的2倍以上；某些零部件需要专用的工位器具来存放如提升螺旋、出谷螺旋、二次脱粒滚筒等。 二、现场生产情况 1、本岗位装配人员的技术知识不够硬，装配工艺不完善，缺少岗位作业指导书，无法统一装配工序标准。 2、生产连续性和节奏性差，不论外协还是内部提供都缺乏成套作业，若某一环节出了问题就会造成停工形成内部物流的堵塞，在相同时间间隔内不能提供生产数量相同的产品，不能均衡地完成生产，经常出现时松时紧或某一环节松散现象。 3、生产节奏太慢，主要是整机无法定型，工艺不够明确，精准，造成产量居下不上。 4、员工的积极性和主动性比较消极，主要是车间生产计划执行力度不够，整体规划缺乏周密，要一样做一样，想要什么就下什么，导致操作人员工作心情烦躁。 5、生产链不能实现一环扣一环，部门对接经常脱节，主要是生产环节控制监督不力。 6、车间没有真正实现流水线作业，造成员工容易钻空子；员工缺少专业培训。 8、职责不分明，一个人不可能实现无边界作业，一个公司有可能实施无边界化管理，但这种管理方式就会使一些人过于依赖另一个人来完成自己的职责，没有明确的分工就不会有正规化的管理，弄得一些人飞不飞，落不落，自己的事情没有处理好，相关的事情又出现了。 9、配送物料不按时，导致安排的工作易混乱，白天活少，晚上还得加班。 三、自身管理问题。我总是急急忙忙地处理一些日常性的杂事以及别的组别或部门的生产协调工作。在车间管理方面我不得不承认我是一个失败者，因为：1、车间管理实际上注重一个“检”字，多“检查、监督”，其关键在于动态管理。随时了解各车间生产进度和完成情况，当时我只注重现场零件装配问题的处理。 2
如何提高生产线的生产效率
如何提高生产线的生产效率 何提高生产效率在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。 一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。 二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。 实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。 生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。 目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。 三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。 二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金…… 通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。 四.建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。 1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。 2.按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具?夹具?仪器设备的放置。
装配车间个人工作总结(完美版)
装配车间个人工作总结范文 篇一： 立足岗位，务实创新，努力争创一流班组是装一三班全体成员对自己的要求，三班是装一车间的中坚力量。担任着大型提升机，磨机，回转窑整机装配的重要工作。一年来，在班长田海见，副班长王二磊的带领下，全班成员以公司开展的各项安全生产活动为契机，立足岗位，严细管理，不断学习创新，以优良的班组作风赢得了分厂乃至公司的赞许。现将一年来具体工作表现总结如下。 一、安全第一，预防为主，综合治理 安全责任重于泰山。在工作中，装一三班严格贯彻安全生产十二字方针，把安全生产作为工作中的重中之重。做到了产品安全，人身安全双重零事故，为公司安全生产工作交了份满意答卷。在产品方面，我们严格按照装配工艺文件，图纸，以及现场技术员的要求，按章操作，进行各类产品的装配。对单配产品更是小心谨慎，认真阅读单配单，对涉及到的所有相关尺寸从新复检，拒绝残次产品从我班发出。做到不接受缺陷，不生产缺陷，不传递缺陷。严格按照公司产品安全理念来约束自己。人身安全方面，杜绝违章作业，冒险作业以及疲劳作业。班组重点做好班前预防工作。每天早班前会，班长田海见都会不厌其烦地絮叨着：工作中要注意安全，干活时先看看自己劳保用品穿戴好没，安全帽要戴规范，高空作业时一定要佩戴安全带，需要使用其它设备时要先检查再使用，诸如此类的，等等。田班长说的认真，
大家听的仔细。通过每天的安全工作会议，大家＂安全第一＂的思想提高了，安全意识增强了，安全防范工作也落到了实处。一年来，三班无一例安全事故发生，无一人违反劳动纪律。 二、团结拼搏，务实创新，创一流业绩 三班在厂领导和车间主任的带领下，秉着团结拼搏，务实创新，圆满的完成了一个又一个生产任务。特别是多次面临突击任务时，我们凭着对工作的热情和爱岗敬业的精神，在车间树立了＂一直敢打硬仗的队伍＂的良好形象。今年二月份，春节刚过，我们班接到了工号为（工号）的磨机试车任务。磨机试车工作量大，操作麻烦，但我们不畏艰难，迎难而上。凭借去年工号692的国内半自磨机装配试车的经验，熟练转化运用到（工号）磨机上。为了尽快完成试车任务，班长把我们分成三个小组，轮流加班加点保进度，经常晚上加班到十一二点。二月的天气依然寒冷，尽管磨机工部有暖气，也难以抵挡夜寒的侵袭，大家伙就是凭借着一股对工作的热情，不畏惧严寒，最终保质保量地提前完成了试车任务。五月的洛阳城繁华似锦，热闹非凡。三班的干劲也热情高涨，因为我们接手了工号为（工号）巴西淡水河谷磨机的装配试车任务。此工号产品与以往试车产品不同，出国产品，公司特别重视，并且有监理时刻监督着。当把图纸拿到手时，大家不由得捏了把冷汗，因为每个技术参数都比以往的技术要求更精准，如何使工作做到完美，如何优质地将（工号）磨机顺利完成，到把我们难住了。装二试车那台同工号磨机，仅大齿圈找正就用了将近半月时间，还没有完美地达到监理的要求。这也无形中给我们凭添了几分压
装配车间报告
一、工程概况 本工程为廊坊精雕数控机床制造基地装配车间工程，位于廊坊开发区，华祥路西，芙蓉道南，建筑东西长为90.6米，南北长96.6米，建筑占地面积8757㎡，建筑面积11521㎡。钢筋混凝土混合框架结构、预制排架结构。 1.主体结构：框架柱柱距尺寸为6m至11.3m米，预制排架柱柱距6m、18m。建筑物总高16.25米，室内外高差0.15米。建筑场地类别为Ⅲ类，结构抗震设防烈度为8度0.20g，耐火等级为二级，混凝土结构合理使用年限为50年。基础为独立基础。垫层砼为C15；基础、墙、柱、梁、板C30；二次结构为C20。预制柱为C40、预制梁、板为C50。 2.墙面围护结构：±0.000以下墙体采用MU10蒸压砖、M5.0水泥砂浆砌筑；±0.000以上墙体采用加气混凝土砌块砌筑，蒸压加气混凝土砌块强度等级为A≥ 3.5，M5.0混合砂浆砌筑。 3.屋面工程：屋面1保温层为60厚挤塑聚苯板，阻燃型，B1级，防水层为聚氯乙烯WⅠ 1.5/20×2.05防水卷材。屋面2保温层为泡沫混凝土屋面保温，防水层为聚氯乙烯LⅠ 1.5/20×2.05防水卷材。屋1防水保护层为40厚C20细石混凝土随打随抹平，3m*3m分缝，缝宽10，缝下部填聚苯板，上部填嵌缝膏。屋2防水保护层为15厚DS砂浆保护层，1.5m*1.5m中距U型塑料条分缝。屋面防水等级为Ⅱ级。 4.地面工程：首层素土夯实，填200厚无机混料，面层为150厚C25细石混凝土内配A6@200钢筋，强度达标后表面撒布3厚
金属骨料耐磨面层，随打随抹光。部件装配间、生产车间、调度室、库房、工具室、门厅、弱电间、配电间为钢屑耐磨地面。楼梯及前室为花岗石楼面，车间办公室、走廊为铺地砖楼面。卫生间、开水间、清洁间、为防滑地砖楼地面。 5.墙面工程：墙体为200、250厚蒸压加气混凝土砌块墙，水泥石灰砂浆抹面。部件装配间、生产车间、调度室、库房、工具室、门厅、弱电间、配电间墙面为乳胶漆墙面，卫生间、开水间、清洁间为薄型面砖（防水）墙面。外墙保温50厚挤塑聚苯板。挤塑聚苯板为 B1级阻燃型。外墙弹涂涂料饰面。 6.顶棚：部件装配间、生产车间、调度室、库房、工具室、门厅、弱电间、配电间顶棚刷水性耐擦洗涂料，卫生间、开水间、清洁间顶棚为铝合金条板吊顶。管井顶棚刷白水泥浆。 7.门窗工程：窗为PA断桥铝合金保温窗，采用LOW-E中空保温玻璃6+12+6双钢化中空玻璃，整体传热系数不大于2.7W/(m2.k)，防火门分甲、乙、丙三级，外门为电动卷帘提升门和钢制平开保温门，由专业厂家制作。内门为金属复合门。 8.电气包括箱变、动力、照明、防雷、接地系统。 ①照明：本工程照明方式分为一般照明、应急照明。低压配线直接由变电所低压配电柜引出，采用放射式与干线式相结合的方式。照明电压为220V，灯具开启采用现场开关控制方式。应急照明由EPS 集中蓄电池供电。 ②动力：本工程电源由场区动力用房变电所变压器低压母线
2019年某公司总装车间效率提升攻关方案
XX总装车间效率提升攻关方案 1、攻关背景 现有总装车间实施计时制，员工潜能无法激发，加之苏州用工成本在整个中国处于高企状况，而每年不断上升的工资水准使企业的人工成本持续高涨，成为公司生存、发展的障碍，到了非改不可的地步，否则企业将无法生存下去。 2、攻关目的 通过导入先进的制度、科学的方法和强有力的执行力，使企业摆脱人工成本持续上涨的局面，实现高 效率、高工资，实现企业与职工的共赢，为企业的可持续发展奠定基础。 3、攻关适应范围 适用于总装车间所有生产线的效率管理。 4、攻关实施时间 2012年7月23日～2012年9月22日。 5、现状值 6、效率目标 1.1、生产效率提升率（相对4月、5月、6月份效率均值）：30%（两月平均值）……含线长的效率。 a) 第一个月生产效率提升率：25%（每天进步1%）；
b) 第二个月生产效率提升率：35%（在上月基础上每天进步0.56%）。 注释：计算公司： 1.2、一次交检合格率：93%（两月平均值） a) 第一个月一次交检合格率：92%（每周进步0.5%）； b) 第二个月一次交检合格率：95%（每周进步0.8%）。
7、攻关组织架构 6.1、实施小组： a) 组长： b) 组员： 6.2、统计员： 6.3、稽查员： 6.4、导师： 6.5、顾问： 8、攻关小组成员职责 7.1、实施组长：负责方案策划、整体协调、主导推进方案的落实。 7.2、实施组员：在各领域内配合组长按照实施方案落实具体工作，推进该领域内目标的实现。 7.3、统计员：对方案实施的具体数据进行及时统计、提报。 7.4、稽查员：根据方案稽核各项工作的落实、对违规事项提报及跟进纠正。 7.5、导师：对整体方案的可行性进行指导、对实施过程给予辅导。 7.6、顾问：提供方法、方向及执行中疑问的指导。 编制：审核：核准：
效率提升和品质改善方案
效率提升和品质改善计划 签于公司现有的生产及品质状况，结合与生产相关部门的工作，从人、机、料、法、环五个方面提出以下效率提升及品质改善方案： 一、人员 1、人员培训 现有生产课人员流动率较大，作业熟手相对较少，应加强对新进员工及老员工各方面的培训。要实行生产制程中的自主性管理，人员素质起到了一个至关重要的作用。 1）产品知识培训， 公司新、老员工，包括管理层对公司产品都没有一个全面的认识。对公司产品的性能及产品结构均没有足够的了解。 1）公司产品知识教材的编写，把公司的产品分类，根据每个类别的产品特点编写 教材（需要开发部门的支持），教材的编写依据是公司的技术文件，教材中要提到 各种产品依据的行业标准以及相关的一些要求。（责任部门：研发课、生技课） 2）培训方式采用部门内部教材培训（集中授课）、邀请研发课（或生技课）工程 师对员工做培训（集中授课）、针对每一类型的产品以图片或实物的形式进行。产 品的知识培训要长期进行，最终达到部门员工对公司所有产品性能、作用熟悉， 并且由此知道可能影响产品质量的材料因素和操作因素，从而达到质量控制的目 的。（责任部门：研发部、生技部） 2）公司与生产相关的作业流程的培训 在生产过程中，操作员和基层管理对生产各个环节或与相关部门的工作不知怎样去进行开展和配合。完善与生产相关的作业流程，作业规范化、标准化，有利于各班组、各部门间的工作衔接。（责任部门：生产课）
3）作业技能 相对生产过程的各个工站（如制线班：剪线、剥线、焊插针、沾锡、成型、检验； 装配线：壳料装配、按键装配、打螺丝、焊线、焊分立元件、焊贴片件、修补焊、外观检验、电气检验等等工站）均进行作业技能、作业标准、常见不良及分析解决的培训，并建立文本及电子培训资料，以利于后期的员工培训及培训资料的补充完善。 （责任部门：生技课） 4）品质培训 提升生产及品质部员工的品质意识及品质分析能力，增强生产现场操作员、检验员及基层管理人员的现场分析解决问题的能力。提升员工的品质意识，ISO9001质量管理体系中有“八项质量管理原则”，其中第三项原则就是“全员参与”。只有所有的员工都投入到质量管理中去，公司的质量才能上一个层次，如果违背了这个原则，质量管理变成了品质部门的事情，那么所提倡的“产品品质”就会变成一句空话，质量控制也最终会走向失败。因此对全体员工的质量意识培训非常重要。 A、培训教材的编写（责任部门：品质课） 质量管理教材由质量预防（品质控制计划）、现场质量管理控制、影响质量的数据收集、统计分析、问题的处理方法、质量控制的手法等组成。 B、公司质量管理思想主题培训（责任部门：品质课） 给公司的员工灌输质量管理思想，根据产品的实际情况阐明公司对质量的要求，让所有的员工了解公司产品在国际上的定位，以及公司在品质方面所追求的 目标。 C、部门作业流程培训（三级文件）（责任部门：生产课、品质课） 以质量体系三级文件作为教材对员工做培训，让所有的员工了解工作的流程，严格按照公司的流程作业，这样可以减少因为人的因素造成的生产异常。
装配车间如何理解提高效率与“加量不加价”
如何理解提高效率与“加量不加价” 一、价格与成本的关系 企业要发展必须要取得利润，只有取得利润才能提供给员工更好的薪资和福利待遇。 利润= 价格–成本 产品价格是由市场所决定的，市场竞争对价格要求也越来越低，以Nokia E71为例，08年10月份上市时售价为2988元，到10年12月售价仅为1988元，市场环境不断要求手机降价，客户也在要求我们每个季度降价10%实现手机销量，这必然要求我们只有必须不断的降低成本才能适应市场的需求，企业才能生存下去。 成本是由物料成本、管理成本及人力成本所构成。 物料成本通过减少物料损耗报废、提高项目良率、改善制程工艺方法来降低；管理成本通过精简管理组织结构、提升管理者技能、优化做事流程来降低；人力成本通过生产线平衡、工艺优化、工治具改善、设备自动化、提高生产效率来降低。产能的提高是降低人力成本基本的办法。例如某项目一天计划量50K，标准产能500PCS/H，标准人力10人，两个班共10条线投入生产，总人力100人，平均人力成本2000元/人/月，人力成本共200000元。通过作业方法改善，标准产能提升提高至：625PCS/H/10人，标准产能增加125pcs/h，那么完成同样50K计划量，只需8条线，人力只需投入80人，人力节约了20人，人力成本节约40000元/月。在此改善活动中，我们只需要将生产线作业时间最大工位由7.2s降低至5.76s，只需降低1.44s即可。通过优化作业动作改善作业方法，提高作业效率，降低每天时间浪费，这是完全可以实现的。 通过提高产能，我们既可以降低成本，又可以缩短客户交货期，提高了我们的交货能力，既赢得了客户信任，又赢得了市场！因此，提高产能是我们生产部门最重要的工作，也是我们每一个人的工作核心，是每一个人责任和义务。 二、提高标准产能是客户的必然要求 目前手机价格越来越便宜，客户面临来自市场的巨大价格压力，作为手机配件的供应商，我们必然承担着这样一份压力：我们必须持续提高产能，提高作业效率，缩短交货周期。 一个新项目从开发、打样、试产到量产批量交货，产能要求会逐步提高，每一个项目的产能爬坡必然有一个过程，我们员工的操作是逐步熟练的，作业时间也是逐步降低的，在不改变生产工艺和技术方法的情况下，产能必然随着员工作业熟练度达到一个理论最大值。公司为了保证员工薪资利益，在爬坡阶段，计件标准产能没有直接定为产能自然最大值，而是根据实际爬坡过程，不断调整产能，直到我们员工完全熟练操作，达到产能自然最大值，此时标准产能将不再变化。 我们为了满足客户要求，持续提高项目产能，是通过持续改善技术工艺、改善员工作业方法、改善工治具、提高现场管理技术等方法来实现产能的提升，而不是增加员工作业强度，延长作业时间来实现的。所有这些改善，都离不开所有车间所有员工和其它工程部门的共同努力，在这样持续改善过程中，我们鼓励和尊重基层员工积极提案和提出合理化改善建议。同时，公司为了鼓励员工长期稳定发展，公司制定了新的操作岗位晋升机制，任何员工通过自身努力工作都可以获得晋升，该方案已在公司OA中公布，工厂的实施细则将在近期公布。 持续提高产能是客户对我们的要求，更是所有装配人努力奋斗的目标和责任。 三、如何提升生产效率 我们装配车间提升生产效率，不是靠增加员工工作负担，增加员工劳动强度，而是通过分析找到影响效率的原因，通过减少现场的各种浪费，降低瓶颈工站作业时间，改善作业方法，改善工治具来实现的。通过改善作业方法，在劳动强度不增加的情况下，使产能稳步提升，良率稳步提高，实现生产效率逐步提升。 目前影响效率有以下几个方面原因：生产欠料、换线、停线、良率低、生产线存在瓶颈工位、员工作业技能不熟练、员工离职率高、组长管理能力不足等。如果我们的现场管理能够做到没有时间浪费、没有物料浪费和等待闲置浪费，以现有的人力投入，产量效率一定会增加，但这并没有增加我们的工作量和工作时间，只是改变了我们原来错误、不合理的做事方法。我们做任何事情都要寻找事半功倍的方法！ 我们主要通过以下办法提高效率： 1、降低一切浪费、不合理现象 我们要有解决一切浪费、不合理现象的决心。我们的目标就是要实现精益生产，消除一切浪费，鼓励员工提案改善和提出合理化改善建议。我们员工要成为现场的主人，只要用心做事，用心改善我们的现场，生产效率一定会提高。 2、团队意识，持续反馈问题。 影响效率提升必然存在很多原因，我们所有装配人要敢于暴露存在的问题，不断反馈问题，要认真对待每一个问题，团队所有人员齐心协力想办法解决问题。只要不断提出和改善问题，我们的生产效率一定可以提升。 3、方法总比困难多，没有做不到，只有想不到，一切皆有可能。 做任何事情都要相信，我们是可以做到，可以做好的。做任何事情永远没有最好，只有更好。我们装配车间现在的管理方法，现在的做事方法一定不是最好的，我们所有人都要思考，寻求更好的方法，想尽一切办法减少生产现场一切浪费现象，解决现场影响效率提升的所有问题，我们的产能必然会大幅度提升。 4、永远保持最佳的工作激情 永远保持最佳的工作激情，为企业工作就是为自己工作，只有企业发展了，才能提供更多的福利待遇给员工。我们每个装配人都能做到积极主动、认真负责，装配5000人大团队所爆发的潜能将是十分巨大的。 四、总结 提高效率≠“加量不加价” 提高效率= 减少浪费+改变做事方法+减少不合理工作量
装配实习报告
第五阶段实习报告 技术部：林寒 实习时间：― 1.实习目的:① 对公司的产品有个初步的认识（掌握变速器总成的基本工作原理 及零部件在总成中的作用）； ② 掌握通用量检具的使用方法；根据装配车间的实际装配情况，掌握配工艺的特点及工装的设计，总成出厂的检测。 2.实习经历： 在装配车间，员工在装配线上把各个零部件巧妙装配在一起，组装成汽车变速器。变速器是汽车组成不可或缺的一个部分，发动机产生动力，经过离合器传递到变速箱。变速箱有三个作用：一、改变传动比，扩大驱动轮转矩和转速的变化范围，满足汽车在不同情况下行驶要求；二、在发动机旋转方向不变的情况下，使汽车能倒退行驶；三、利用空挡，中断动力传递，使发动机能够启动、怠速，便于变速器换挡或进行动力输出。它主要是齿轮和轴组成，通过不同齿轮组构成，通过切换不同的齿轮组，来实现齿比的变换。作为分配动力的关键环节，变速箱必须有动力输入轴和输出轴两大件，加上构成变速器的齿轮。动力输入轴与离合器相连，从离合器传递过来动力直接通过输入轴传递给齿轮组，驾驶中切换不同的齿轮比达到不同的动力传动效果。 实习期间，员工正在装配jw5f18c手动变速箱。我从装配流水线按流程走下来，在离壳部装工位上我发现压入工装可以伸缩，把那个工装拆开了，内部有个弹簧和顶部有个可以摇晃的半球形铁块，工装受力后球形铁块可以在小范围内改变受力方向。在变速器壳体部装中定位销，主控制轴处的线性轴承，衬套，油封，机油导管等都是过盈配合，压入深度靠工装保证。 差速器允许左右两边的驱动轮以不同转速运行，汽车转弯时，差速器分配动力，导致内侧轮转速减小，外侧轮转速增加。差速器两端压入轴承，图纸中轴承外圈与离合器壳体过盈配合，操作中，变速器壳体内加调整垫片，导致轴承外圈和孔过盈量减小，壳体的锥轴承孔都加工到尺寸上偏差，轴承外圈用手可以轻易扳出，属于过渡配合，上线装配后，员工用指针式力矩扳手卡住齿轮轴匀速旋转，测试差速器旋转时力矩大小，调整选择合适垫片，。
装配车间年终工作总结
装配车间年终工作总结车间，里面有生产的机械设备，体力劳动的工人，产品都是从那里出来的，那就是生产车间。装配车间年终工作总结范文，欢迎阅读。 装配车间年终工作总结一：XX 年即将过去，转眼我已在高速动车组装配二车间工作一年之余，在这个充满温馨的大家庭里我收获了快乐，让我真正的感觉到家的温暖，他成为我生活的港湾，是我成就梦想的彼岸。 三行车的生产让我与装配二车间结下了不解之缘，在起初之时，因刚开始生产车辆。 所以工时小票、考勤、劳纪与日常员工的行为等规章制度并不完善，我被任职为此项的管理者，这让我有了很大压力，每天我反复下车间里了解一些相关情况，结合员工的生产工作状况，针对车间当时的形式，最终通过自己不断努力，我整理出工时小票规章制度和考勤规章制度，以及员工生活相关的管理制度。 工作中，我认真贯彻了配二车间的各项管理规章制度，在计划、布置、检查、总结评比时，完成目标。 实行装配二车间工时填写规范标准规章制度，在刚开始员工们并不会填写，所以我细心地一点一点的教他们，让他们能尽快的掌握 小票的填写标准规范。 在他们成熟以后，就有了一套完美的工时体系，在工作
中我督促工时分配填写员，认真落实工时的完成情况。 经过一段时间努力，我又发明了，工时大表，这张表可以很清楚的看清，每一道工序的完成情况和每天工作车辆生产以及工时，得到了上级领导的表扬。工作中我米纳好的建议，尽量秉着小票的规范易懂清晰，保证符合上级领导对小票的检查填写要求，对小票的扩建内容又有了进一步的改善，经常与有关小票的管理人员交流，从而获得改善小票的创新，做出决定。 每个月向上级领导汇报工时考勤以及一些其他方面的工作情况。 定期的抽查考勤出勤率和工时小票的填写正确，对发现填写错误的，予以修改，并进行整改后的验收。 每天加强对考勤工作的管理，结合车间的实际情况严格执行考勤制度，要求每班的工票员班长，认真负责、努力工作，共同做好车间的后勤工作负责夜半值班安排，做好值班人员变更的上报工作协助所长做好节假日特殊运行方式的值班安排及加班上报工作几年休假的整体安排工作我每天提前做最早的班车上班，使车间的每一位职工能按时的签到，下班提前准备员工准时签退。每周对公司员工的考勤情况进行总结，交人事部门审核，末、年末汇总归档及时按月报批考勤情况，认真做好每个月每一个班级的考勤和工时统计工作，为每月每位员工的业绩提供依据，做到了公平公正的考勤，并且平时处理好后勤的服务工作，协助办公室主任搞好教职工的工资报表和各种年报表的抄录工作。
生产线产能提升方法案
精心整理 生产线产能提升计划案 人、机、料、法、环是阻碍生产产能提升的五大因素，在这五个因素中，人是首要的；然而在目前生产环境及人员配置也充足的情况下，员工要达到10小时的标准产能却需要花费11~12个小时，有时甚至不能完成。从此可以看出人员的产能效率未得到充分发挥。那么要想提升产能，提高人均效率，就需要发挥人员的最大产能，那么主要还是靠管理改善来达到提高人均作业效率的目的。 一影响产能异常的问题点： 生产力低下，工作积极性不够，管理松散，团队合作欠缺，机器利用率过低 A B C D 岗人员 E F G H I 二生产线产能提升目标： 1团队执行力得到增强和提高---必须言出必行---员工之间不协作不可能共同提升。2逐步实现增产以实现机台实现最大产出----将影响产能（返修）因素在正常工作时间外解决。 3实现人员管控更加合理和有效------人性化管理但是公司文化及制度一定要严格把关，不可松散。
4提高生产作业应变能力（如人员短缺，待料，堆料等）---组长须临时调配尽最快时间解决产线待料堆料等异常。 5降低制造中的无效工时，材料成本浪费-----最优化杜绝成本浪费，严格执行10小时工时管控措施，不可本该完成的任务用加班工时来完成。 三生产线产能提升改善措施和思路： 1微观改善------从员工工作环境生活环境团队建设逐步完善 1 2 善 3 4 5 6 7 2 1 2）同一员工生产技能和效率等方面的比较----产能评比、人均时产出数据评比3）不同生产线进行产能效率等方面的比较----产能比较、时均产能数据比较 4）生产线组长绩效考核方式的完善----严格将产能目标达成和绩效挂钩 四具体执行方案 1员工收入结构调整（奖金额度待商定）
汽车总装车间实习总结
汽车总装车间实习总结 篇一：汽车厂车间实习心得 车间实习心得 来到XXXX已有三个多月的时间，通过一些课程的培训，还有在工厂的车间实习，我对公司的企业文化、价值链，以及制造部的生产流程和现场管理等方面有了深入的了解。在XX新工厂为期六周的车间实习，也让我学到了很多，这个崭新的现代化工厂带给了我很多的震撼，无论是先进的生产技术，还是卓越的现场管理，处处都有值得我们学习的地方。回顾过去三个多月的实习情况，发现通过这段时间的学习和思考，我有了不小的收获，同时也感触颇深。 生产流程 生产流程会是今后开展一切工作的基础，因此对流程的熟悉非常的重要。在进行车间实习前，我对汽车结构和生产流程并不了解，通过几个月的学习和观察，现在对每个车间的生产流程已经有了具体并且形象的理解，知道了一辆辆漂亮的汽车是如何生产出来的。从冲压到焊接到涂装再到最后的总装，每一个车间每一个工序都有相应的流程和作业标准，确保了工厂的生产能够有序的进行。其中总装车间采用多品种混流的柔性生产线，这样的生产方式实现对市场需求订单的准时化满足，其指导思想是平准化的多品种、小批量混流生产。多品种混合装配能够按照数量均衡和品种均衡的要求，依据日均产量和品种比例的规定，均匀交错地混合安排总装上线的品种投入顺序。使
得总装线能够在同一单位时间内生产多种产品，从而尽量满足市场的多样性外部独立需求，对相关需求中的生产环和供应环则提供了均衡消耗、减少负荷波动、提高生产效率方面的支持。在柔性装配线组织模式中，包括产品装配线和部件子装配线，存在多级生产线共同完成产品的生产；在线与线的联接过程中，存在一定的缓冲区域，保证前序和后序的生产衔接；前序生产计划由后序计划来拉动，并保证生产的协调和节拍的一致性；在每一条生产线的生产装配顺序，根据订单的要求要保持一致性；每一条生产线上的物资供应可以采用领送料、看板等多种方式。 现场管理 在现场管理的各个方面，我也学习到了很多。在每个班组，我们都可以看到文件柜里整齐的摆放着各种相关的资料，非常齐全，从标准作业书、工程作业表、作业观察、不良点记录到改善报告、技能管理、安全管理等等都有详细的记录和相应的资料。 在看板管理方面，有GK看板，习熟管理看板等，对方针、品质、成本、时 1 间、安全、士气和各个工位的人员布局、技能培训等方面都有详细的统计，这不 仅方便各个班组长进行管理，并且对操作人员熟悉工作、提高工作效率都有很大的帮助。 作业人员
车间班组长如何提高生产效率
车间班组长如何提高生产效率 在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。 生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。 一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。 旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）; ⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。 二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。 实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。 实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。 目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。 三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。 “品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。
2020关于装配车间工人工作报告总结{范文}
2020关于装配车间工人工作报告总结{范文} 总结：及时掌握车间人员、机械设备、品质、卫生、产能等主要生产要素的具体情况，反馈上报总经理，给予处理意见并协助处理以下是编辑为你提供关于装配车间工作报告，希望对你有帮助 工作报告1 时光荏苒，__年已经悄然离我们而去，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。一年来，在公司领导及各位同事的支持与帮助下，我严格要求自己，按照公司及车间的要求，较好地完成了自己的本职工作，并且通过努力，使自己在工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改进。现将__年的工作情况总结如下： 一、主要完成的工作 1、班组的建设与管理得到加强 冲压车间成立的时间不长，因其前身“__公司”的管理比较混乱，故在班组中存在着许多亟待解决问题。为了解决这些问题我采取了规范执行正激励制度的措施。对于班组表现较好的员工给予加考核分，而对于表现较差的员工则坚决扣除一定的考核分。由于采取了这种奖惩分明，公平公正的考核办法，班组员工的执行力得到了很大的提高而且提高了班组的凝聚力。 2、狠抓安全管理
冲压车间相对于公司其他车间来说安全隐患较多，比较容易出事故，在过去的__年里也发生了几起重大的工伤事故，这些事故给公司和车间带来的损失是巨大的。“愚者用鲜血换取教训，智者用教训避免事故”。身为一班之长，虽然所拥有的权力不是很大，但肩负着全班十几名员工的生命安全的重任。因此，对于安全工作我从未放松过，月月讲，天天讲。 3、保证产品质量 随着公司规模的扩大和品牌知名度的日益提升，消费者对__汽车的质量要求也越来越高，因此，公司高层对产品质量的重视程度也被提到了一个前所未有的高度。作为整车产业的龙头工艺，冲压车间所肩负的责任也越来越大。我深知作为车间班组长，自己的工作直接影响车间的工作质量。出于对公司的负责任，我在质量控制方面一直不敢有所松懈，积极与检验班的同事及时进行信息的沟通与交流，对于生产过程中出现的问题件，缺陷件从不轻易放过。同时加强员工对质量的重要性的认识，要求大家认真做好自检互检工作，确保不让一个问题件从本班组流入下一道工序。 4、积极参与车间改善活动 冲压车间就像一个大家庭，我每天生活工作在这个温暖的大家庭里，作为这个大家庭中的一员我觉得我有义务和责任将她建设的更加美好和谐。因此，一年来，我积极参与车间的改善活