(环境管理)企业内部环境分析
第三章企业内部环境分析
知彼知己者，百战不殆；
不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
--《孙子兵法.谋攻篇》
导入案例-从巨大中华到大中华的启示●用我们上一章所学的五力模型来分
析中国的电信设备制造行业，不难发现，这是一个颇有吸引力的行业。产业内参与者并不很多，尽管存在较激烈的竞争，但市场需求的快速增长为各个参与者都提供了良好的契机。潜在进入者面临一个相对较高的进入
壁垒，上下游参与者有相对温和的谈判力，并不存在显著的替代性产品。
●一切外部环境分析的结果都如此的
美好。
导入案例-从巨大中华到大中华的启示●但在这样的环境下，企业间市场份
额、盈利能力的差异是非常巨大的，几家欢喜几家愁。事实上，成功的企业如化为，之所以能取得优异的成
绩，尽管和它选择进入的行业有关，受到一般环境与产业环境的影响，但也离不开内部资源的支持。
●这至少提示我们：要关注企业层面的
分析，只有将宏观的一般环境分析、中观的产业层面分析与微观的企业
层面分析结合起来，在考察企业间竞争力的差异上才会更有说服力。
导入案例-从巨大中华到大中华的启示●企业的竞争环境不是企业利润的唯
一决定因素，某些企业有能力在竞争惨烈、艰难的行业中开发和实施高水平利润的战略，而有些企业即使处在机遇相对较多、威胁相对较少的行
业，也无法选择和实施能带来正常或超额回报的战略。
●为解释企业间绩效上存在的差异，我
们需要跨越外部环境中威胁和机遇
的分析，进入到企业内部考察资源和能力的差异。
本章内容
◆第一节企业资源分析
◆第二节企业能力分析
◆第三节企业核心能力分析
◆第四节外部环境与内部条件的综
合分析
第一节企业资源分析
企业资源：企业所控制或拥有的有效要素
的总和。
专有技术（k n o w-h o w）具有商业价值的、为生产某种产品或某项工艺技术所需要的全部知识、经验和技能及其组合，包括各种设计资料、图纸、数据、工艺流程、配方等。例如可口可乐的配方。
与专利权不同，专有技术属于企业的商业秘密，而专利是公开的。专有技术不受法律保护，一旦失窃或为他人所研制掌握，可能会造成重大损失；
专利权由政府认可并授予的，受法律保护。
2、企业资源按其维持竞争优势可持
续性的不同来划分，可分为:
短周期的资源（容易被模仿的技
术、一定的市
场知名度)
标准周期的资源（大规模标准化生
产、达到有效生产的过程）
长周期的资源（专利、品牌、强有
力的保护屏障）。
3、企业资源按其暂时性或可否及时
调整来划分，可分为流量资源和存
量资源。
二、企业资源分析过程
◆现有资源分析
◆资源利用情况分析
◆资源灵活性分析
◆资源平衡性分析
◆资源战略适应性分析
1、现有资源分析
◆目的：确定企业目前拥有的资源量及
有可能获得的资源量。
◆分析内容：有形资源、无形资源、人
力资源，分析结果可列出资源清单。
在进行企业资源分析的时候，需要特别强调的是企业的无形资源，如商
誉，商标等。
资源清单包括内容：
（1）企业所有人和管理部门；（5)生产；
（2）企业职工；（6）设施和设备状况；
（3）市场和营销；（7）企业组织；
（4）财务；（8）企业形象及与外部
环境的关系等。
?凯恩玻利斯—比利时电影院行业的奇迹
?凯恩玻利斯的放映室有多达700个的座位，每排座位之间的距离足够宽
敞，当有人走动时观众根本不必移
动；
?凯恩玻利斯安装的是拥有独立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也设计成坡状的，这样就保证每位观众的视线都不会被阻挡；?在凯恩玻利斯，电影屏幕的尺寸是高10米宽29米，并且每个屏幕都有独立的底座，这避免了声波在各个屏幕之间的反射；
?许多放映室都是装备了70厘米的投影设备和发烧级音响设备；
?伯特·克莱斯公司也对电影院位于市中心的黄金地段的传统做法提出了
挑战，他们把自己的电影院安排在离布鲁塞尔闹市区约15分钟车程的环
城路上，观众能够在光线充足的大型停车场里免费停车，公司这一做法解决了大多数布鲁塞尔电影观众面临
的一个主要问题：车位稀缺、费用昂贵，尽管公司失去了自己的一些利
益，但大大便利了观众。
2、资源利用情况分析
◆目的：发现企业的生产效率，即产出
与资源投入的比率，也可以用利润和成本的比率表示。
◆分析内容：
?价值链分析。
?效率（E f f i c i e n c y）与有效性
(E f f e c t i v e n e s s)分析
例子：分析营销活动的效率，可
用销售额与广告费用的比率、销售
额与销售人员的工资或销售场地
面积的比例进行分析。
对于通过有特色的服务或产品而
与其他竞争者保持差异化的企业
而言，有效性是一个关键的衡量指
标。
3、资源灵活性分析
◆目的：是要确定一旦企业内外部环境
发生变化，企业在及时对资源进行重新组合和开发新资源，以满足新项目的能力。
◆重要性：对那些处于多变环境的企
业，资源灵活性分析就显得格外重
要。
◆分析内容：与上述的资源清单内容相
同，但是着重分析那些对环境变化特别敏感的资源类。
◆灵活性分析包括四个方面：
?⑴确定企业内部和外部的主要
的、不确定性因素。
?⑵分析目前企业针对这些不确定
性因素而投入的资源。
?⑶分析企业相对于这些不确定性
因素所需的灵活性。
?⑷提出针对这些不确定性因素的
行动方案。
4、资源的平衡分析
◆原则：
◆对于反映管理水平，受企业可控因素
影响较大、容易重置的资源，应该加强管理逐步降低或者取消资源余量；
◆对于受企业不可控因素影响较大的
资源，应保持合理的资源余量。
◆资源的平衡分析包括：业务平衡分
析，现金平衡分析，高级管理者资源平衡分析，战略平衡分析。
5、资源战略适应性分析
◆目的：了解企业资源与企业战略能否
相互适应。
◆分析内容：主要是分析企业制定的战
略是否符合企业资源的拥有情况。
第二节企业能力分析
一、企业的职能能力分析
1、一般管理能力
◆公司是否有战略管理
◆公司是否制定了明确的目标并且
正确传达给组织成员
◆各级管理人员能否制订有效的规
则
◆授权是否适当
◆组织结构
◆公司的员工士气
◆控制制度
2、营销能力分析
◆充分考虑市场细分、定位、营销
组合的运用等
◆当前产品是否符合市场的需要
◆促销沟通的费用及其效果如何
◆分销效率及渠道的结构的变动
◆价格结构与市场价格水准比较
◆企业对市场研究能力是否充分
3、研究开发能力
◆企业研究开发方面的支出与整个
行业水平的比较；
◆产品开发方面的收益；
◆企业用于研究开发方面的资源条
件；
◆在产品、技术、工艺等方面研究
开发的成败记录以及目前状况；
◆与企业外部研究开发机构的联
系。
4、生产能力
◆企业的生产活动：
◆生产活动：指制造性企业中所进
行的产品创造活动。
◆运行活动：指服务性组织中所进
行的提供无形产品的活动。
◆生产的功能：将原材料、劳动力
与信息等投入转化为产品或劳务
的产出。
5、财务能力
◆资产负债表，现金流量表、损益表
◆财务比率：
◆收益性指标:资产报酬率、所有
者权益报酬率、每股利润、股利发
放率、市盈率、销售利税率、销售
毛利率、销售净利率、成本费用率
等
◆安全性指标：流动比率、速动比
率、资产负债率、所有者权益比率、
利息保障倍数等
◆流动性指标：应收帐款周转率、
存货周转率、流动资产周转率、总
资产周转率、固定资产周转率
◆成长性指标：销售收入增长率、
税前利润增长率、固定资产增长率
等
◆生产性指标：人均销售收入、人
均利润、人均资产总额、人均工资
6、人力资源能力
◆企业管理者和员工的个人经验，
判断力、才智、关系以及洞察力等。
◆普通员工对企业的成败也很重
要。
?组织整体的特性。
?包括企业正式的报告结构，正式与非正式的计划、控制与协调系统，以及文化与声望，同时包括了企业内、企业间的非正式关系等。
二、企业价值链分析（分析潜在有价值的资源和能力）
价值链：
指企业的一系列商业活动，包括产品和服务的开发、生产及营
销。企业价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用与融合，由于不同企业对可采用的价值链活动存在
多种选择，因此，它们最终可能开发出不同的资源和能力。
这些选择通常意味着企业所采取和实施的战略。
以石油行业为例—基于石油成品油的简单价值链分析?原油勘探—原油钻探—原油炼取—原油运输—原油购买—原油精炼—
向分销商销售成品油—运输成品油
—向最终客户销售成品油?研究企业的价值链可以促使我们从更微观的层面考虑企业的资源和能
力。
?价值链分析可以帮助企业更详细的理解基于资源的竞争优势来源
麦肯锡公司的价值链分析框架
?技术开发—产品设计—制造—营销—分销—服务
?技术开发：资源、复杂性、专利、产品/流程、选择
?产品设计：功能、物理特性、美观、品质
?制造：整合、原材料、产能、地点、零件生产、装配
?营销：定价、广告/促销、销售队伍、包装、品牌
?分销：渠道、整合、存货、仓储水平、运输
?服务：速度、独立价格
波特价值链分析
?波特的价值链分析将企业创造价值的活动分为2大类：基本活动和辅助
活动。
?基本活动：生产经营的实质性活动。
包括内部后勤、生产运营、外部后勤、营销销售和服务。——企业基本性增值活动。
?辅助活动：用以支持基本活动而内部又相互关联的活动，包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发等。
价值链系统
第三节企业核心能力分析
◆1990年，美国学者普拉哈拉德（C.K.
P r a h a l a d）和英国学者哈默尔（G.
H a m e l）合作在《哈佛商业评论》上
发表了?°公司的核心能力?±一文，
正式确立了核心能力在管理理论与
实践上的地位。
◆1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又
出版专著《竞争未来》，由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究
与讨论热潮，对企业界也造成很大影响，?°核心能力?±、?°核心业务?±已成为很流行的术语。
一、核心能力的含义
1、核心竞争能力（C o r e C o m p e t e n c e s）
（企业核心专长、企业核心竞争力）?根据普拉哈拉德和哈默尔的定
义，核心
竞争能力是?°组织中的积累性学
识，特
别是关于如何协调不同的生产技能
和有
机结合多种技术流的学识?±。
◆即核心能力是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或知识和技能的集合体。
◆核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组
合，也是内部团队及个人不同核心力的集合。
核心能力的类型：
?生产高质量产品的技能
?准确、迅速处理顾客定货的系统?快速的新产品开发
?良好的售后服务能力
?选择零售区位的卓越能力
核心能力的类型：
?开发受欢迎的产品的创新能力
?推销和产品展示能力
?重要技术方面的专有技术
?整合各种技术创造多种新产品的能力
世界上最可爱的女娃
一个名叫芭比的摩登玩偶，从1959年面世以来，以不
可思议的影响力风靡全球：
她彻底颠覆了玩具的历史，像魔术一般被赋予生命，
步步生莲地走进150多个国家；
她被列入心理学、社会学等多门学科的研究范畴，以
及时尚界的必谈对象，成为一个可以进行多重解析的文化符号；
她还被放在“美国时光锦囊”里，与其他标志着20世纪对美国具重要
影响力的物品，一并保存至未来，成为美国的文化象征；
她创下了年销售额48亿美元，平均每秒钟就有3个芭比娃娃被
卖出去的神话，成为20世纪最具价值的品牌之一。
如今，半个世纪过去了，已到知天命之年的芭比娃娃依旧时尚
靓丽，成为品牌长盛不衰的标志，比也曾风行一时的椰菜娃娃、泰
迪熊都要活得光鲜、长久。
曾经有记者问芭比娃娃的创始人露丝汉德勒：“芭比为什么会
表现得这么好？”
露丝汉德勒平静地回答：“我是一个市场推广天才。”
是的，她是！半个世纪的品牌推广透露了芭比娃娃长盛
不衰的奥秘。
一、时尚营销：只做与女人和小孩有关的生意
犹太人曾说：只做和女人、小孩有关的生意。因
为把握好女人和孩子的心理，便能够获取超高的附加
价值。露丝汉德勒同样只盯着女人和孩子的口袋。
芭比从诞生之初，露丝汉德勒就致力于将她打造
成追求完美与时尚的女性形象代言人。以美来俘获消
费者的芳心。除了魔鬼的身材，还有阿玛尼、V e r a
W a n g、P r a d a等名设计师为她设计的上亿套高品位服
装，她的衣橱是女人和孩子的梦想。《芭
比时尚》编
辑葛伦·曼多维勒曾说说：“许多女性购买‘芭比’是因为
她们无法变成‘芭比’，她们经由打扮完美的‘芭比’，实
现她们渴望自身变得苗条、美丽并且受欢迎等一切梦
想。”
二、升位营销：品牌历史即时代历史
50年来让芭比娃娃长盛不衰的并不仅仅是因为芭比是一个漂亮
的摩登玩偶，更重要的是芭比品牌始终在不断升位，与时俱进，从
而获得强劲的生命力。以至于我们能从芭比娃娃的成长中清晰地看
到50年里的社会发展与女性观念的演变：
在保守的上世纪50年代，芭比留着一头金色的波浪卷发；当好
莱坞的崛起，明星的魅力凸显，芭比娃娃摇身一变，幻化成了各路
女星。在鼓励女人上班的60年代，“芭比娃娃”穿上了行政套装、挎
起了公文包；在体育赛事日益风靡的70年代，芭比娃娃有了可弯曲
的手腕、肘，并且有了脚关节，开始穿着运动装，参加体操、马术
、芭蕾舞……当人类登上月球时，芭比
娃娃就穿上了太空服；进入
网络时代，芭比娃娃也开始给朋友发“伊妹儿”，到了女人不再以结
婚为人生依归的21世纪，她干脆把相恋多年的男友K E N给甩了。
如今，五十岁的芭比仍然青春靓丽。她的外形历经约500次
以上的修正与改良，每年约有100款芭比新装推出，这使得芭比始
终站在潮流前端，与时俱进地担当着“品牌教主”的角色。
三、差异化营销：入乡随俗
作为跨国企业，芭比同样面临本土化问题。于是芭比开始
改变自己的形象，根据不同国家、不同民族的生活习惯和地域
文化的不同，企业又推出了黑人芭比、拉丁芭比、中国芭比
等，同时为她们配置了极具本土风情的房子、家具等。使“芭比
娃娃”如获“全球通行证”，从美国出发，走进150多个国家的数
亿个家庭。如今，一个美国小姑娘平均有8个“芭比娃娃”，而意
大利的小姑娘有7个，法国和德国为5个。收藏芭比娃娃最多的
超级粉丝来自德国，一共收藏了6000多个芭比娃娃！四、公益营销：国际品牌的国际职责
品牌如人，具有品格。作为国际化品牌的芭比利用虚拟
人物的优点站到了国际责任的品格高度，50年来一直进行着一
系列对全世界有益的活动：为促进世界和平，“芭比娃娃”担当
联合国儿童基金会的“亲善大使”，并在1990年主持召开了自己
的峰会，成为“第一个看到世界和平的人”；为唤起人们对残疾
人的关注与同情，又推出了“轮椅上的芭比”。以关心人的生存
发展.社会进步为出发点，芭比娃娃用公益活动与消费者沟通，
将品牌的营销活动凭借公益事业的知名度和权威性进行一系列
的传播和扩散，在产生公益效益的同时，也使消费者对芭比的
产品和服务产生偏好，在全球创造了数以亿计的忠实消费者。
五、目录营销：品牌价值最大化
芭比娃娃的产品是多元化的，运用
“线式
策划”的原理与方法，芭比娃娃延伸出手饰、
手表、家具等众多芭比用品，同时还开发出
芭比爸爸乔治、芭比妈妈格丽特、芭比宠物
等家族产品。为了让消费者第一时间详细地
了解庞大的芭比家族。企业推出了《芭比时
尚》杂志，人们不仅能从中了解到芭比的最
新产品咨询，还有时尚专家的专业推荐，指
导消费者为已购买的芭比娃娃配各式各样的
服装、家具、鞋……。随着后续产品和附加
产品的不断推出，消费者便由一次性顾客变
为重复消费的忠诚崇拜者。
核心能力的例子
欧莱雅的核心竞争力实际是一种?°
拿来主义?±的运用，即自身发展至
某一阶段后，深入到世界各国各地
区，通过并购等形式将本地较有影响力的公司、产品或品牌?°拿来?±，进行重新包装整合后充实自身的产
品线、品牌线，形成独具特色的品牌金字塔以提高竞争力的能力。
核心能力的例子
?夏普
?平面显示方面的专有技术，其最有
价值的资源就是高度专门化的可
视电子产品技术。
?丰田汽车
?低成本、高质量的制造能力和较短
的设计到投入市场的周期
?英特尔
?设计和制造高性能的微处理器的
能力
二、核心竞争能力的特征
◆独特性。这种能力是公司所特有的，
是?°独一无二?±的。
◆扩散性。这种能力可给企业衍生出一
系列的新产品或新服务。
◆增值性。它能使公司为用户（顾客）
提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。
◆可变性。核心能力虽是企业资源长期
积累的结果，但它并非一成不变。◆综合性：核心能力不是一种单一学科
知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。
◆不可模仿性：核心能力带有企业自身
的烙印，其他企业难以模仿。
第四节外部环境与内部条件的综合分析
一、S W O T分析法
S W O T分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营
战略和策略的方法。
S W O T中：
◆S是指企业内部的优势
（S t r e n g t h s）；
◆W是指企业内部的劣势
（W e a k n e s s e s）；
◆O是指企业外部环境中的机会
（O p p o r t u n i t i e s）；
◆T是指企业外部环境的威胁
（T h r e a t s）。
?企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。
判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：
?一是单项的优势和劣势。例如企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。?二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。
?企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。
?企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
二、S W O T法分析过程
1、分析外部环境因素，建立外部因素评
价矩阵（E F E）E x t e r n a l F a c t o r
E v a l u a t i o n M a t r i x
◆(1)列出在外部环境分析中确认的外
部因素，把握可能出现的机会与威
胁。因素总数在10个左右。◆(2)给每个因素赋予权重，其数值从
0.0（不重要）到1.0（非常重要）。
权重标志着该因素对于企业在行业
中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权
重。
◆确定权重的方法包括对成功的竞争
者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。
◆(3)按照企业现行战略对各关键因素
的有效反应程度
为各关键因素进行评分，范围为1－4分，?°4?±代
表反应很好，?°3?±代表反应超过平均水平，?°2?±
代表反应为平均水平，而?°1?±代表反应很差。
◆分数大小反应了企业战略的有效性，
因此它是以
企业为基准的，而步骤2中的权重是以行业为基准
的。要注意，威胁和机会都可以被评为1、2、3或4分。
◆(4)用每个因素的权重乘以它的评
分，得到每个因素
的加权分数。
◆(5)将所有因素的加权分数相加，以
得到企业的总加权分数。
表3－3是一个UST公司EFE矩阵的例子，这是一家生产无烟烟草的公司。UST公司的总加权分数为2.10，说明该公司在利用外部机会和回避外部威胁方面接近平均水平。
2、分析内部环境因素，
建立内部因素评价矩阵
◆(1)列出对企业生产经营活动及发展
有重大影响的内部因素。
◆(2)给每个因素赋予权重，其数值从
0.0（不重要）到1.0（非常重要）。
所有因素的权重总和必须等于1。不
论该要素是否具有优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以确定为最大的权重值。
◆(3)以1、2、3、4各评价值分别代表
相应要素对于企业战略来说是主要
劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。
◆(4)用每个因素的权重乘以它的评
分，即得到每个因素的加权分数。◆(5)将所有的因素的加权分数相加，
得到企业的总加权分数。
◆(6)总加权分数大大高于2.5的企业
的内部状况处于强势，而分数大大低于2.5的企业的内部状况则处于劣
势。
三、战略分析
将上述结果在S W O T分析图上具体定
位，确定企业战略能力。企业在此基础上，选择所要从事的战略。如图3
－6所示，S W O T分析法为企业提供了
四种可供选择的战略：
?优势机会组合（S O战略）：利用优势，抓住机会
?劣势机会组合（W O战略）：利用机会，克服劣势
?优势威胁组合（S T战略）：利用机会，规避威胁
?劣势威胁组合（W T战略）：最小化劣势，规避威胁
SWOT模型的局限性●以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。
●例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？
●从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。
●结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。
●这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。
●SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
课后习题：
◆名词解释：
价值链，核心能力，SWOT分析，标杆管理
◆思考题：
?企业价值链分析的过程
?企业核心竞争力丧失的原因以及
保护措施
?SWOT分析的过程
?请用SWOT分析法分析凤阳小肥
羊的经营状况。
敢问小肥羊的持续发展之路在何
方？
百事可乐企业内部环境分析总结
内部环境分析 经营领域分析 各产业比较分析——BCG矩阵（或麦金斯矩阵、利特尔矩阵） 饭店业可以进一步细分为汉堡包业务、皮萨饼业务和墨西哥风味食品业务三个分析单位进行矩阵分析。 百事可乐业务组合的长期增长潜力令人担忧，需要赶紧拿出一个行动方案来。 ?百事可乐的饮料业务，尽管名列行业第二，但在国内、国际市场上开始落在了可口可乐公司的后面，市场差距越来越大； ?FritoLay公司是美国本土唯一的加盐食品的制造商和销售商，但是却因受到反竞争性商业行为的指控而受到了美国司法部的调查； ?尽管Enrico通过推出新菜单在恢复公司饭店业务的活力方面取得了不少的成绩，但饭店业务作为一个整体却还是陷入了销售额递减和利润萎缩的困境之中。饭店集团销售额的增长是靠额外兴
建更多的饭店来实现的，而不是靠现有饭店销售额的增加来实现的。 组织管理 百事公司此前由百事北美公司和百事国际集团组成，现在划分为三个主要运营部门： 百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的Sabritas 和Gamesa业务)。现任百事北美公司首席执行官的约翰·康普顿(John Compton)将担任PAF首席执行官，他是在公司供职24年的资深人士。 百事美洲饮料公司(PAB) - 其中包括百事可乐北美、佳得乐、纯果乐和全部拉丁美洲的饮料业务。现任百事国际集团商业执行副总裁的Massimo d' Amore将担任PAB首席执行官，他在百事公司管理层有13年的任职经验。 百事国际集团(PI) - 其中包括百事公司在英国、欧洲、亚洲、中东和非洲的全部业务。百事公司副董事长兼百事国际集团首席执行官白怀民(Mike White)将继续领导这个部门。他还将负责公司全球的两个战略职能部门：采购和信息技术，包括公司的业务改革计划。此外，他还将在百事公司的领导能力开发计划方面密切配合董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)的工作。 人力资源管理 （1）变革管理/目标管理 通过领导或促进变革的努力来担当变革管理中心以实现商业目标和利益。好好计划那些需要付诸的努力确保一切准备就绪，以将变革引导到有效的执行。 （2）薪资福利 形成公开，清楚并且有市场竞争力的C&B体系，此体系用以绩效评估和奖励相联系和维持成本效益，并且能够吸引，挽留和激励雇员。
企业内部环境调查报告
企业内部环境调查报告 [关键词]企业内部；环境审计；要素；定义 一、现有内部环境审计定义综述 国际内部审计师协会在《内部审计师在环境问题中的作用》中提出：“环境审计是环境管理系统的一个组成部分，借此，管理部门可确定组织的环境管理系统在确保组织的经营活动符合有关规章和内部政策的要求上是否充分。” 格兰特。莱杰伍德在其所著的《环境审计与企业战略》一书中指出：“环境审计是企业战略的重要组成部分，它不仅涉及到企业的技术改造、产品创新能力，而且涉及到企业的生产、储存、营销等各个方面。” 上述定义中虽然都把“环境审计”作为被定义的对象，但都是从企业内部审计的角度出发，因此，本文将它们作为对内部环境审计的定义。 此外，我国学术界有关内部环境审计的主要观点有：王德升、杨树滋把内部环境审计定义为：“为达到促进与影响企业环境的各项活动有关的经营管理和评价该企业环境政策遵守情况这两个目标，对该企业有关环境保护的组织、管理系统及程序的状况系统地、成文地、定期地和客观地进行评价的管理手段。” 陈正兴提出：内部环境审计由企业内部审计人员进行，主要是对企业有关环境保护的组织、管理系统及程序的状况
进行客观地评价，以达到促进与影响企业的各项经营管理，评价企业环境政策情况这两个目标，是一种环境管理手段。 汤亚莉、刘星认为，企业内部的环境审计应该是：“对企业在执行国家的环境保护法规、在生产经营过程的同时不破坏自然与社会环境方面的行为和成效的评价。”我们认为上述观点存在以下几个问题：（1）没有全面包括内部环境审计的种类。根据最高审计机关国际组织（INTD SAI）所属的环境审计工作小组（WGEA：Working Group on Environmental Audit）印发的《从环境视角进行审计活动的指南》，内部环境审计应包括财务审计、合规性审计和绩效审计。但现有的定义只反映了其中一个或两个类型。（2）上述几个定义没有准确界定内部环境审计的主体。（3）没有准确描述内部环境审计的对象。（4）上述定义中只有国际内部审计师协会的定义提到了依据问题，其他几个定义均没有对此问题做出说明。（5）有些定义没有指出内部环境审计的本质所在。 二、企业内部环境审计定义要素分析 我们认为，内部环境审计的定义应该包括内部环境审计的目标、主体、对象、依据及本质等要素。本文对各个要素分析如下： （一）内部环境审计的目标 内部环境审计的目标是指企业开展内部环境审计所期
雀巢公司案例分析
雀巢公司案例分析 前言 我们小组共有九名成员，按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则，并通过小组会讨论做了合理的分工,我们从中国人民大学出版社出版的《战略管理》(第8版)概念与案例中选择了“雀巢, 在成熟市场持续增长”的案例，充分运用了战略管理工具，回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足，我们在参考学习了相关模板的基础上，经过小组成员反复讨论修改而形成本报告。全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案例总结及启示七个部分。
目录 一、雀巢公司发展情况 ............................ 错误!未定义书签。 二、雀巢公司战略背景分析 .................... 错误!未定义书签。 三、案例分析目标 .................................... 错误!未定义书签。 四、1997年雀巢公司外部环境 ............... 错误!未定义书签。 五、1997年雀巢公司内部条件 ............... 错误!未定义书签。 六、战略分析与选择 ................................ 错误!未定义书签。 七、布拉贝克的重要战略措施分析......... 错误!未定义书签。 八、战略举措建议 .................................... 错误!未定义书签。 九、案例总结及启示 ................................ 错误!未定义书签。 一、雀巢公司发展情况 雀巢公司1866年创建于瑞士，是世界最大的食品制造商。该公司最初以生产婴儿食品起家，后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种，2005年销售额高达910亿瑞士法郎。 1982-1997年间，雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下，成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢，在这16年间，并购花费超过331亿瑞士法郎，销售增长了一倍多，利润是原来的3倍，年均总股东报酬高达17%。
项目部环境保护管理制度
环境保护管理制度 一、编制依据 1、工程设计文件 2、公司环境管理文件 3、相关法律法规和其他要求 二、环境保护工作方针 在本工程施工中认真贯彻：“消除一切隐患风险，确保全员健康安全；建设绿色环保工程，营造和谐发展环境”的环境与职业健康安全方针，并作为项目部环境保护工作方针。 三、环境保护的目标 认真贯彻落实国家有关环境保护的法律、法规和规章及本工程的有关规定，做好施工区域的环境保护工作，对施工区域外的植物、树木尽量维持原状，防止由于工程施工造成施工区附近地区的环境污染、加强开挖边坡治理防止冲刷和水土流失。积极开展尘、毒、噪音治理，合理排放废渣、生活污水和施工废水，最大限度地减少施工活动给周围环境造成的不利影响。 四、环境保护体系 （一）、组织机构 项目部成立以项目经理苑国权为组长的环境保护及水土保持领导小组，负责项目部环境保护方面的日常管理及事故调查处理。其环境保护职责具体为： 1、认真贯彻执行环境保护的各项政策、法律、法令和规章制度； 2、负责审批并贯彻执行环境保护管理体系的文件，审批环境保护措施计划； 3、完善各部门管理人员的环境保护责任制； 4、定期研究解决环境保护中的难题；
5、参加项目部的环境保护大检查； 6、总结与推广环境保护先进经验； 7、主持环境保护事故的调查分析，提出处理意见及纠正预防对策。 环境保护组织机构图 (二)、环保责任制 1、项目经理苑国权是项目部环境保护的第一责任人，对本工程施工环境保护负全面领导责任。负责组织制定环境保护目标；规定各部门及有关人员环境保护职责；批准环境保护文件和规章制度；保证环境保护投入符合环境保护的要求。 2、副经理杨建辉是项目部环境保护主管责任人，对本工程施工环境保护负直接领导责任。负责组织实现环境保护目标；组织制定环境保护规章制度；督促各部门、各单位、各级人员落实环境保护责任制，并组织实施环境保护措施。 3、总工程师王涛是项目部环境保护技术责任人，对本工程施工环境保护负技术领导责任。负责组织编制环境保护措施计划、作业指导书，组织环境措施交底，并督促检查实施情况。 4、安质部是项目部环境保护主管部门，负责编制环境保护规章制度，报项目经理批准后，督促实施。根据法律、法规、业主(合同)要求，对员工进行环境保护知识教育、培训；对环境保护实施情况进行监督检查，对检查发现的问题督促有关部门制定纠正和预防措施。负责环境保护报表、报告的编制和报送。 5、工程技术部负责编制环境保护措施计划，并负责组织实施，落实“三同时”(即环境保护设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用)；负责编制施工过程环境保护作业指导书并负责进行环境保护措施交底，负责环境保护措施的具体落实。并负责环境管理措施的实施。 6、物资部负责材料、固废物的管理，负责油库加油过程中废油的管理，
对我国企业内部控制环境建设的几点思考
对我国企业内部控制环境建设的几点思考 发表时间：2010-11-16T08:57:40.037Z 来源：《中小企业管理与科技》2010年6月下旬刊供稿作者：杨凯 [导读] 除了在内部控制的建立方面存在上述问题外，在内部控制的执行方面也存在不少问题。 杨凯（中铁物资集团铁建民爆器材专营有限公司） 摘要：本文在分析我国企业内部控制现状的基础上，从防范会计信息失真、提高企业资产管理水平的角度，对我国企业改善内部控制环境提出了几点思考和建议。 关键词:控制环境内部控制规范企业管理 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。有效的内部控制是提高企业会计信息质量、提高企业财务管理水平的重要基石。我国在2006年2月15日颁布了《企业会计准则》之后，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等于2008年发布了《企业内部控制规范——基本规范》，又于2010年4月颁布了《企业内部控制应用指引》等配套文件。这是我国企业内部控制制度建设的又一件大事，标志着我国正逐步形成以《基本规范》为基础，以《应用指引》、《评价指引》和《审计指引》等配套指引为补充的、适应我国企业实际情况且融合国际先进经验的内部控制标准体系。从提高会计信息质量的角度来看，在新的会计准则背景下应如何完善企业内部控制制度的建设，更好地发挥内部控制的作用，已成为了深化会计改革过程中亟待解决的一个重要问题。 1 我国企业内部控制环境的现状 控制环境是内部控制的基础，控制环境的好坏直接决定着公司其他控制能否实施或实施效果的好坏。它涵盖建立、加强或削弱特定政策程序及对其效率产生影响的各种因素，包括公司管理人员的品行、操守价值观、素质和能力，管理人员的管理哲学与经营观念，公司各种规章制度、文化、业绩评价机制等。分析我国企业内部控制环境的现状可以看出，在这方面存在非常严重的失效问题。 1.1 公司管理层内部控制意识薄弱，造成内部控制的流于形式许多企业的管理者都没有认识到内部控制的真正意义，有的认为内部控制就是内部会计控制，有的认为内部控制就是内部牵制，有的为内部控制只针对一般员工，有的认为内部控制制度只与审计有关系，而与企业没有直接关系。相当一部分企业已建立了相关的内部控制制度，但它缺少一定的方法和措施，致使有章不循，将已订立的企业内部控制制度“印在纸上，挂在墙上”，以应付有关部门的检查、审计，而不管内部会计控制制度执行情况如何，遇到具体问题多强调灵活性，使内部控制流于形式，失去了应有的刚性和严肃性。 1.2 企业内部控制的建立不完整、不科学，执行不力一些企业受利益的驱动，重经营，轻管理，自我防范、自我约束机制尚未建立起来，内部控制的组织网络不健全，使内部控制缺乏完整性；许多企业在建立内部控制时偏重于事后控制，通常是违法违纪的事情发生之后才采取补救措施。更严重的是，企业往往注重钱财等有形资产的控制，对人员素质和信息等无形资源控制不够，使企业遭受严重的损失。 除了在内部控制的建立方面存在上述问题外，在内部控制的执行方面也存在不少问题。已建立的内部控制要保证其有效执行还需要有完善的监督、检查、考核、奖惩制度相配合，目前作为企业内部监督的内部审计部门很多都是形同虚设，并没有真正的监督检查权力，而在执行内部控制时也没有具体的奖惩标准，结果，内部控制执行好坏都一个样，最终导致内部控制执行不力。 1.3 公司治理结构不完善目前，我国公司治理存在的缺陷妨碍了内部控制的有效运行。内控制度更多地维系在经理层的觉悟上，而不是建立在制度安排基础上。我国公司董事会在很大程度上掌握在内部人手中，缺乏分工，没有按国际惯例分设专门委员会，结果对内部控制至关重要的内外部审计、薪酬激励机制、投融资决策没有专门董事监督；内部人或控股股东集控制权、执行权和监督权于一身，自觉不自觉地凌驾于内部控制之上。 1.4 公司文化建设薄弱公司文化是公司的经营理念、经营制度依存于公司而存在的共同价值观念的组合。公司内部控制制度的贯彻执行有赖于公司文化建设的支持和维护，因为公司文化是培养诚信，忠于职守、乐于助人、刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束。公司文化将员工的思想观念、思维方式、行为方式进行统一和融合，使员工自身价值的体现和公司发展目标的实现达到有机的结合。在良好的公司文化基础上所建立的内部控制制度，才能很好地解决因制度失灵而产生的问题。大多数公司都提出了自己的经营理念和宗旨，也重视公司文化的环境建设，但对公司文化内容以及在内部控制制度建设中的作用却知之甚少，很多公司负责人只是在“作秀”。 1.5 监督，考核机制乏力目前多数企业的监督评审主要依靠内部审计来实现，但是一些企业的内审隶属于财务部门或与财务部门同属一人领导，内部审计在形式上缺乏相应的独立性。在内部审计的职能上，许多企业的内部审计工作仅仅是审核会计账目，而在内部稽查、评价等方面，却未能充分发挥应有的作用。考核机制不够健全、有效，是企业内部会计控制活动中较突出的薄弱环节。计划可能是好的，但由于没有人去考核、检查或者没有认真去考核、检查，而只流于形式，其执行效果往往很差。制度无论多么先进、完备，在没有有效监督考核情况下，都很难发挥其应有的作用。 2 改善我国企业内部控制环境的几点思考 2.1 以科学发展观为指导，倡导以人为本的企业文化，实现“软控制” 内部控制制度发挥作用的关键在于能否将其变为企业内部自发需要。应通过对相关知识的宣传，提高企业管理者对内部会计控制的认识水平，将内部会计控制置于企业的战略高度。本企业以“合作、进取、至诚、超越”的企业文化为指导，将内部会计控制制度的制定环节、实施环节、监督反馈环节等都融入到了企业文化中。 2.2 提高从业人员的道德修养和专业素质，是内部控制机制得以顺利运行的前提本企业首先加强了会计人员的政策教育、法制教育以及会计职业道德教育，增强会计人员纪律性，使其具有强烈的责任感，在履行职责中遵纪守法，无论何种情况都不丧失原则。同时加强了会计人员的继续教育，坚持定期培训，定期考核，严格上岗证的管理，提高会计人员的专业知识和业务素质；此外，会计人员还应掌握岗位所需的内部会计控制知识，能正确应用内部会计控制方法实现企业的控制目标。 2.3 加强财务信息化平台建设，规范财务流程，强化企业内部控制有效的财务信息化既能简化和规范内部控制，同时又能提升实施效果。本企业在2007年4月份，引入了财务办公自动化的新平台，引导企业员工积极参与有关财务子系统的使用，实施信息系统全面集成。采取“硬件集中、软件集成”的办法，将管理流程自动化、软件功能服务化、接口技术标准化、业务功能模块化融为一体，建立起完善的信息集中交换平台，实现了借款流程、费用报销流程和差旅费报销流程的信息共享和流程简明。财务信息化平台的使用使得企业在信息化内部控制上更加严谨，并且进一步提高了工作效率。 2.4 充分发挥内部审计的作用要确保内部会计控制制度切实得到执行并取得良好效果，就必须对其施以恰当的监督，企业中最主要的
企业内部环境保护管理制度
XX有限公司 企业内部环境保护管理制度 第一章总则 第一条根据《中华人民共和国环境保护法》“为认真执行全面规划，合理布局，综合利用，化害为利，依常群众，大家动手，“保护环境，造福人民”的环境方针，搞好本企业的环境保护工作，特制定本管理制度。 第二条本企业环境保护管理的主要任务是: 宣传和执行环境 保法律及法规保护法律法规及有关规定，充分、合理地利用各种资源、能源，控制和消除污染，促进本企业生产发展，创造良好的工作生活环境，使企业的经济活动能尽量减少对周边生态环境的污染。 第三条保护环境人人有责。企业员工、领导都要认真、自觉学习、遵守环境保护法律法规及有关规定，正确看待和处理生产与保护环境之间的关系，坚持预防为主、防治结合的方针，提倡车间清洁生产、循环利用，从源头上尽量消灭污染物，并认真执行“谁污染、谁治理”的原则。 第二章组织结构 第四条根据环境保护法，企业应设置环境保护和环境监测机构，企业环保技术人员全面负责本企业环境保护工作的管理和监测任务，改善企业环境状况，减少企业对周用环境的污染，并协调企业与政府环保部门的工作。 第五条组织建立企业环境保护管理团队，由企业领导和企业环
保员组成，定期召开企业环保情况报告会和专题会议，负责贯彻会议决定，共同搞好本企业的环境保护工作。 第六条企业环境保护机构应配备必须的环保专业技术人员，并保持相对稳定。设置一名经理级领导来分管环境保护工作，并制定若干名专职环保技术员，协助领导工作。环保机构只能加强，不能削弱。 第三章基本原则 第七条企业环保工作由分管环保领导主管，摘好企业内的环保工作，并直接向企业负责人负责环保事项。 第八条环保人员要重视防治“三废”污染，保护环境。要把环境保护工作作为生产管理的一个重要组成部分，纳入到日常生产中去，实行生产环保一齐抓。 第九条环境保护工作关系到周边环境和每个职工的身体健康及企业生产发展，企业员工必须严格执行环境保护工作制度，任何违反环保工作制度，造成事故者，必根据事故程度追究责任。 第十条防止“三废”污染，实行“谁污染，谁治理”的原则，所有造成环境污染和其它公害的车间都必须提出治理规划，有计划、有步骤地加以实施，企业在财小、物力小、人力方面应及时给予安排解决。 第十一条对环保设施、设备等要认真管理，建立定期检查、维修和维修后验收制度，保证设备、设施完好，运转率达到考核指标要求，并确保备品备药的正常储备量。 第十二条在下人企业考核各项技术经济指标的同时，把环保工
市场营销环境案例分析 张
营销环境案例分析——移动通信系统市场 一、微观环境 移动通信企业的微观环境包括市场营销渠道企业、顾客、竞争者和公众。企业的市场营销活动能否成功，除营销部门本身的因素外，还要受这些因素的直接影响。 1、市场营销渠道企业 (1)供应商：供应商对移动通信企业的市场营销业务有重要的影响。供应商所提供的移动通信设备的好坏，直接影响到移动通信服务质量，而设备的价格、维护成本的高低则直接影响通信企业的投资回收期，进而影响移动通信服务成本价格和利润。而为移动通信企业提供增值业务内容的服务商，其所提供增值业务内容质量的高低，直接影响移动通信企业增值业务的收入和顾客对企业的评价。因此，供应商对于移动通信企业的市场营销活动的影响很大，企业应保持与供应商的良好关系。对于设备供应商，企业应严格检查其所提供设备的质量和性能，抓好供应商对企业的售后培训，在售后服务时限上提出明确要求，以保证通信质量；对增值信息内容提供商，对其为用户提供的信息内容要严格把关，在内容丰富多彩的基础上，要注意其内容的合法性、健康性，杜绝向用户发送不健康及违法信息，从而维护企业声誉和形象。 (2)中间商：指协助企业促销、销售和经销其产品给最终购买者的机构，包括中间商、实体分配公司、营销服务机构和财务中介机构。中间商是移动通信企业市场营销活动的重要合作伙伴，一方面中间商依靠销售或促销企业的移动通信产品，取得佣金收入，与企业共同发展；另一方面，中间商又存在有别于移动通信企业的自身利益，这些利益中的一部分与移动通信企业的利益相冲突，在利益的驱动下，中间商有可能做出违背移动通信企业市场营销政策的行为，影响企业营销战略的实施和推广，因而移动通信企业应对中间商实行既扶持又管理的策略。 2、顾客 顾客就是企业的目标市场，是企业服务的对象，也是营销活动的出发点和归宿。企业的一切营销活动都应以满足顾客需要为中心。因此顾客是企业最重要的环境因素。影响顾客购买的移动通信产品主要因素有三种：消费偏好、对价格的预期心理和相关电信产品的购买量。 消费偏好是指消费者在与周围环境的接触中，对某事物产生的一种偏爱。移动通信产品的购买较易受心理因素的影响，一种时尚的流行，某种群体行为的影响，都可能产生很大的趋同效应，促成顾客主动地、不加思考的购买。因此，移动通信企业的市场营销人员应正确地分析目标市场顾客的心理特征，注意其不同个性和差别，对不同的目标市场，有针对性地进行广告促销，努力培养其偏好，扩大移动通信市场需求。 顾客对价格的预期心理，是顾客对自己拟购买的移动通信产品的价格在未来的一定时期涨、跌的内心判断。当顾客拟购买某种移动通信产品时，一旦市场上该商品价格发生波动，当顾客预期价格将进一步上涨时，他们就会提前购买，从而扩大了一定时期内的需求量；当他们预期价格在不远的将来可能下降时，就可能推迟购买，这样便减少了一定时期内的需求量。对移动通信企业而言，价格
项目环境目标制表及管理方案
目录 第一章编制依据 (2) 第二章项目部环境目标 (3) 第三章组织机构及职责 (5) 第四章资源、资金 (7) 第五章环保要求及重要环境因素控制措施 (8) 第一节节能降耗管理要求 (9) 第三节粉尘控制 (13) 第四节噪音、污水、废油等污染物控制 (15) 第五节射线检验环境管理办法 (17) 环境管理方案表......................................................................................................................... 错误!未定义书签。功能区划分图............................................................................................................................. 错误!未定义书签。
第一章编制依据 一、有关的国家环境管理的法律法规（见适用法律、法规及其标准一览表） 二、《环境管理体系规X及使用指南》GB/T 24001-1996 idt ISO 14001：1996 三、环境管理体系文件《管理手册》FCLP-01-03/01 四、质量、职业安全卫生、环境管理体系文件《程序文件》 五、质量、职业安全卫生、环境管理体系文件《作业文件》 六、《施工组织总设计》（质量计划）
第二章项目部环境目标 一、公司环境方针 遵章守法节能减耗降低污染文明施工持续改进 二、环境目标 1、遵守国家环保法律法规及其他要求； 2、最大限度节约能源； 3、最大限度降低材料消耗； 4、实现可回收、不可回收、危险固体废弃物分类存放； 5、杜绝噪声Ⅱ级以上危害,噪声作业点合格率达到70%； 6、杜绝粉尘、毒物Ⅱ级以上危害；生产作业场所粉尘浓度不超过10mg/m3，粉尘、毒物作业点合格率达到90%； 7、生产及生活污水达标排放； 8、施工现场夜间无光污染； 9、放射性事故为零； 10、与环境管理体系运行有关的关键岗位培训率100%； 11、提高应急响应能力，发生应急事故，将环境污染降低到最低程度； 12、接到相关方投诉或抱怨意见后，回应时间不超过一个工作日; 13、向相关方宣传公司环境方针。
管理学基础案例-2-环境分析
案例1 公司内部环境 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 【问题】 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 【案例分析】 1．天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 2．因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面. 案例2 10分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。” 舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。” 一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。 【教学功能】 无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等知识点。
企业内部环境管理控制解决方案
华南农业大学珠江学院毕业论文（设计） 开题报告内容（提纲）: 一·研究背景 乐视成立于2004年，创始人贾跃亭，乐视致力打造基于视频产业、内容产业智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理、乐视移动智能等；2014年乐视全生态业务总收入接近100亿元。本论文主要阐述以乐视公司为例的内部控制现象，从内部控制的现状和途径进行分析高新技术企业在今后的发展。 二·研究目的和意义 随着第三次科技革命的到来知识科技时代，高新技术发展迅速，高新技术企业备受人们的关注，高新技术企业已成为拉动各国国民经济增长的重要力量，高新技术企业的关键是创新，但是有创新就会有风险，高新技术如何减低或者是避免风险问题是内部控制的主要问题之一。通过研究乐视企业的内部控制和风险控制，乐视企业在懂得抓住机会和风险控制,多方面发展,开启的“乐视模式”。 三·研究思路 了解乐视企业的内控控制的现状和存在的风险。结合资料分析，分析内部控制下存在的风险，尽量避免或者降低风险，提出合理的措施。 四．主要内容 1.绪论 1.1内部控制的简述 2.高新企业在现代经济下的发展状况。 2.1高新技术企业的现在—以乐视企业为例。 2.2高新技术企业的特点-乐视公司的主营业务。 3.内部控制的意义。 3.1高新技术企业存在的风险和挑战-乐视所处的经济环境。 3.2高新技术企业面对风险的改进措施。 4.未来怎么发展，怎样建立好风险措施。 4.1高新技术企业应如何有效建立健存的内部控制。 4.2结合现代经济对高新技术企业内部控制进行评价。 5.解决的方法 结论 不足与展望 致谢 参考文献 三．进度安排 2015年10月17日，确定论文方向
(环境管理)企业内部环境分析
第三章企业内部环境分析 知彼知己者，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 --《孙子兵法.谋攻篇》 导入案例-从巨大中华到大中华的启示●用我们上一章所学的五力模型来分 析中国的电信设备制造行业，不难发现，这是一个颇有吸引力的行业。产业内参与者并不很多，尽管存在较激烈的竞争，但市场需求的快速增长为各个参与者都提供了良好的契机。潜在进入者面临一个相对较高的进入 壁垒，上下游参与者有相对温和的谈判力，并不存在显著的替代性产品。 ●一切外部环境分析的结果都如此的 美好。 导入案例-从巨大中华到大中华的启示●但在这样的环境下，企业间市场份 额、盈利能力的差异是非常巨大的，几家欢喜几家愁。事实上，成功的企业如化为，之所以能取得优异的成 绩，尽管和它选择进入的行业有关，受到一般环境与产业环境的影响，但也离不开内部资源的支持。 ●这至少提示我们：要关注企业层面的 分析，只有将宏观的一般环境分析、中观的产业层面分析与微观的企业 层面分析结合起来，在考察企业间竞争力的差异上才会更有说服力。 导入案例-从巨大中华到大中华的启示●企业的竞争环境不是企业利润的唯 一决定因素，某些企业有能力在竞争惨烈、艰难的行业中开发和实施高水平利润的战略，而有些企业即使处在机遇相对较多、威胁相对较少的行 业，也无法选择和实施能带来正常或超额回报的战略。 ●为解释企业间绩效上存在的差异，我 们需要跨越外部环境中威胁和机遇 的分析，进入到企业内部考察资源和能力的差异。 本章内容 ◆第一节企业资源分析 ◆第二节企业能力分析 ◆第三节企业核心能力分析 ◆第四节外部环境与内部条件的综 合分析 第一节企业资源分析 企业资源：企业所控制或拥有的有效要素 的总和。 专有技术（k n o w-h o w）具有商业价值的、为生产某种产品或某项工艺技术所需要的全部知识、经验和技能及其组合，包括各种设计资料、图纸、数据、工艺流程、配方等。例如可口可乐的配方。 与专利权不同，专有技术属于企业的商业秘密，而专利是公开的。专有技术不受法律保护，一旦失窃或为他人所研制掌握，可能会造成重大损失； 专利权由政府认可并授予的，受法律保护。 2、企业资源按其维持竞争优势可持 续性的不同来划分，可分为: 短周期的资源（容易被模仿的技 术、一定的市 场知名度) 标准周期的资源（大规模标准化生 产、达到有效生产的过程） 长周期的资源（专利、品牌、强有 力的保护屏障）。 3、企业资源按其暂时性或可否及时
项目部质量、职业健康安全、环境目标管理计划
质量、职业健康安全及环境目标管理计划 一、目的 本计划的建立是为了满足施工合同及客户的要求，有效的加强施工过程质量、职业健康安全及环境的管理，保证法律、法规、标准、规范及规章制度本管理部工程中落实。本计划以建设公司一体化文件为依据，目标管理为标准，在完成质量、职业健康安全及环境在本管理部工程中的控制，经过不断地考核与评价以及再实施达到持续改进管理部工程施工过程目标中的不足的目的。二、适用范围 XXX公司XXX项目质量、职业健康安全及环境目标的建立和评审。 三、参考文件 1、公司《工作联系单HXDPD-IC-SD-2012050 关于明确部分项目工程创优 目标的通知》 2、现行的施工验收规范、标准 3、与业主签订的工程施工合同 4、华兴公司目标指标管理程序 5、建设工程质量、安全管理条例及相关规定 6、公司下发的相关文件及通知 四、指导思想 继续深入贯彻落实科学发展观，巩固树立以人为本，安全发展的理念，坚持“百年大计，质量第一”，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，全面落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》精神，严格遵守《中央企业安全生产禁令》，以“强化责任落实，查堵重大隐患，确保技术安
全，加强分级监管，杜绝死亡事故”为工作目标，进一步加强风险管控，推进质量安全标准化建设，提升公司质量管理水平和安全保障能力。 五、质量、环境及职业健康安全总目标及各分项目标分解 管理目标包括：质量管理目标，职业健康安全管理目标、环境管理目标三部分。 5.1质量、环境及职业健康安全总目标 工程质量为优良用户满意树品牌 力保项目零事故环境文明达合格 5.2质量目标 5.2.1 工程创优目标 ——XXX项目工程，各分部工程全部达到合格功能性检测满足规范要求，感观质量评定等级达到“好”以上（即工程观感质量按《建筑工程施工质量评价标准》（GB/T50375-2006)评定得分达到85%以上），本工程为跨年度工程，但质量目标从本年度开始。 5.2.2 质量目标 杜绝不合格品的发生，工程一次验收合格率100%； 注：渗漏率=投诉户数/总户数
企业内部环境分析1
企业内部环境分析主要从企业自身的组织架构、企业的战略、市场营销能力、生产管理能力、财务能力以及企业文化这几个方面入手。 一、海信集团的内部组织架构: 成立于1969年的海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家 电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信集团是以海信集团公司为投 资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。目前，通过收购科龙，海 信已经拥有海信电器和科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司，并对 科龙人事做了重大调整。海信集团将全面入主科龙电器，其中执行董事几 乎全部来自于海信。所以整个产业的发展仍然以海信的管理决策方式为主 导。下图为海信集团的组织结构图。 其中人力资源部的主要职能有:规划、选拔、配置、开发、考核、激励和 培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯 计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。二、海信集团的企业战略分析: 企业的战略分析主要从企业的重组、兼并和接管以及企业全面的质量管理三个方面进行分析。 （1）企业的重组：海信集团收购科龙电器的过程及结果海信收购科龙被称为国内家电业规模最大、收购资金最多、难度最大的“并购”案,并购企业的规模(被购目标年销售额84亿元)和并购金额(收购金额为9亿元)双双创下了中国家电并购史新高。 （2）企业的质量管理：3、质量，是海信生产过程中不容突破的底线。周厚健关于质量有精辟总结——质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损。
“用户是质量的惟一裁判”早已内化到企业运转的每一个流程。质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷的最紧的弦。 三、海信集团的市场营销能力分析: 企业营销能力分析一般要从企业的产品自身具备的竞争力、企业销售人员的销售能力、对新产品研发能力以及对市场决策能力进行分析。 （1）产品的市场竞争能力：一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年，海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个，作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。海信电视1998年，作为区域品牌销售仅集中在山东、西北和东北三地，在全国市场占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧，但海信电视的市场占有率还是上升到%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板电视的销售量和销售额占有率分别以%和%高居中国市场的第一位。海信变频空调市场占有率高达95%！海信计算机2006年据海信公司透露，在部分区域市场，海信的市场占有率超过了30％，而在海信的根据地青岛，海信电脑的市场占有率一度达到45％，部分商场的占有率甚至高达70％。 （2）销售能力分析：在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。基于此，海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作，到1999年底，已发展18个地区营销中心，在理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。牌。明确了品牌规划与内涵，海信认为品牌的推广主旨在于科技领域，即象NIKE通过体育事业进行品牌推广一样，海信将在科技领域推广品牌。如前所说，利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一，营销作为企业的所有经营活动中重要的一
2018年职业健康安全和环境管理目标、指标及管理方案
2018年XXXXXX项目部职业健康安全和环境管理目标、指 标及管理方案 1 管理目标、指标 1.1项目部安全和环境管理目标。 在XXXXXX项目部2018年工程施工中，项目部将努力实现年度安全生产责任事故为零的目标，并保证实现以下安全生产目标： 全面贯彻执行集团公司“安全第一、预防为主、综合治理、持续改进”的安全生产方针，认真落实企业安全生产“责任制”和领导班子“一岗双责制”，强化企业安全主体责任，不发生较大生产安全险性事件，不发生重伤及以上等级生产安全责任事故，不发生重大机损、较大及以上等级的交通责任事故，不发生较大及以上等级火灾责任事故，不发生严重职业病危害责任事故，架子队、分包单位、劳务协作队伍入场把关和过程监管全部受控，年度事故起数及人员伤亡率均低于股份公司平均水平，常抓不懈搞好安全生产管理, 进一步提高安全生产管理总体水平，确保实现各项安全生产计划目标。 1.2项目部安全和环境管理指标 项目部依据业主和公司主管部门安全目标和控制指标的要求，施工事故案例与职业病统计资料和数据，以往施工经验和目前的施工技术条件，制定以下指标： 1.年度生产安全责任事故为 0。 2.年重伤率为 0，年轻伤率控制在0以下。 3.工程直接经济损失 50 万元以上的一般责任事故为 0，一次设备责任事故直接经济损失≤4 万元，工程和公务交通车等一般交通责任死亡事故为 0，污染责任事故直接经济损失≤2 万元，重大机损责任事故为 0。 4.火灾责任事故为 0。 5.严重职业病危害责任事故为 0。 6.全年较大生产安全险性事件为 0。 7.重大投诉和影响集团公司声誉的其他安全事件为 0。 8.隐患整改或防范措施落实率 100%，重大事故隐患挂牌督办率为 100％。 9.企业新员工、新进场作业（管理）人员安全培训率、合格率均为 100％。 10.安全三类人员、特种作业人员（职工）持证上岗率为 100％，特种设备安全运行取证率为
企业内外部环境分析个案研究
第二节、企业外部环境分析 一、产业定位 学界对于生物技术的定义：运用生命科学方法(如基因体学、蛋白质体学、基因重组、细胞融合、细胞培养、发酵工程及酵素转化等)为基础，进行研发或制造产品或提升产品质量，以改善人类生活素质之科学技术。 台湾历经电子科技发展历史的洗礼后，在生技产业的范畴也自然孕育与架构起「生产分工」、「价值共同创造」之生技产业。 其生技产品与分工产业领域： 表7、生技产业类别及应用产品
藉由上列产业分类，进一步认识「生物科技」产业，如同「信息科技」产业发展，分工、加值与品牌发展，使一般社会大众更能了解，生技产业为人们带来更优质生活，也同时创造新经济活动的引擎。 而研究个案所处生技产业的地位，分别座落于： 1、生技药品：血液制剂。 2、特用生技：生技化妆品。 3、生技/制药服务：实验仪器/材料供应。 二、产业环境概述 表8、台湾生技厂商产业领域分布状况 数据参考:经济部ITIS项目
台湾生技公司规模多属资本额NT$1亿元以下之中小企业(约53%)，其营运发展需要政府政策引导、产学合作、业界联盟以及资金的挹注。依上述数据的统计与预估显示，台湾如同20年前发展信息科技般，以自身优势为出发点发展，从中国人「中药」发达的基础上延展至食品生技的发展。继之以医美流行趋势下，特用化学生技将逐步增加其市场关注度。但与欧美市场以生技药品为主要产值不同，主因药品发展特性即『发展期长至数年』、『失败成本可达数亿美元』，这皆属拥有悠久历史与富可敌国之资本的西药厂有其机会，非台湾企业适合之Play game。 研究个案未来策略上，预计与国际药厂合作开发，其模式亦如前述所分析，这也是国内生技业者多数采取的营运模式，对企业之生存发展也较有帮助。 三、市场规模分析 (一)细胞培养液： 根据工业技术研究院IEK之研究调查，全球生物制剂市场，至2011年市场规模将达920亿美元： 图4、全球生物制剂市场预估
企业内部环境保护管理制度汇编
企业内部环境保护管理制度 第一章总则 第一条根据《中华人民共和国环境保护法》“为认真执行全面规划，合理布局，综合利用，化害为利，依靠群众，大家动手，保护环境，造福人民”的环境方针，搞好本企业的环境保护工作，特制定本管理制度。 第二条本企业环境保护管理的主要任务是：宣传和执行环境保护法律法规及有关规定，充分、合理地利用各种资源、能源，控制和消除污染，促进本企业生产发展，创造良好的工作生活环境，使企业的经济活动能尽量减少对周围生态环境的污染。 第三条保护环境人人有责。企业员工、领导都要认真、自觉学习、遵守环境保护法律法规及有关规定，正确看待和处理生产与保护环境之间的关系，坚持预防为主、防治结合的方针，提倡车间清洁生产、循环利用，从源头上尽量消灭污染物，并认真执行“谁污染、谁治理”的原则。
第二章组织结构 第四条根据环境保护法，企业应设置环境保护和环境监测机构，企业环保技术人员全面负责本企业环境保护工作的管理和监测任务，改善企业环境状况，减少企业对周围环境的污染，并协调企业与政府环保部门的工作。 第五条组织建立企业环境保护管理团队，由企业领导和企业环保员组成，定期召开企业环保情况报告会和专题会议，负责贯彻会议决定，共同搞好本企业的环境保护工作。 第六条企业环境保护机构应配备必须的环保专业技术人员，并保持相对稳定。设置一名经理级领导来分管环境保护工作，并制定若干名专职环保技术员，协助领导工作。 环保机构只能加强，不能削弱。
第三章基本原则 第七条企业环保工作由分管环保领导主管，搞好企业内的环保工作，并直接向企业负责人负责环保事项。 第八条环保人员要重视防治“三废”污染，保护环境。要把环境保护工作作为生产管理的一个重要组成部分，纳入到日常生产中去，实行生产环保一齐抓。 第九条环境保护工作关系到周边环境和每个职工的身体健康及企业生产发展，企业员工必须严格执行环境保护工作制度，任何违反环保工作制度，造成事故者，必根据事故程度追究责任。 第十条防止“三废”污染，实行“谁污染，谁治理”的原则，所有造成环境污染和其它公害的车间都必须提出治理规划，有计划、有步骤地加以实施，企业在财力、物力、人力方面应及时给予安排解决。 第十一条对环保设施、设备等要认真管理，建立定期检查、维修和维修后验收制度，保证设备、设施完好，运转率达到考核指标要求，并确保备品备药的正常储备量。