必须改变管理咨询服务的价值主张

必须改变管理咨询服务的价值主张

管理咨询服务形成行业只有大约60年的时间，它产生的时代背景是现代企业治理模式形成，所有权和经营权分离，职业经理人阶层出现，被称作“咨询顾问”的专业人员在董事会和职业经理人之间扮演了协调关系的角色，为企业所有者提供业务策略方面的建议，在财务、人力资源、营销、供应链等运营领域的为职业经理阶层提供先进经验学习、效率优化和组织变革的服务，辅之以信息技术工具等实现手段，最终提升企业的业绩。近年来，管理咨询行业似乎在面临着一场悄然的革命，随着信息化社会的发展，先进企业实践容易在网络上找到，咨询公司过去秘不示人的知识秘笈、方法套路被公开传播，同时，职业经理人的社会总量不断增加，MBA教育普及，甚至是咨询顾问加入企业担任高管，企业和咨询公司之间的信息不对称越来越小，传统管理咨询服务的稀缺性、独特性、原创性越来越低，企业购买管理咨询服务的动力在下降，可以观察到，很多80年代成名的大牌咨询公司不是倒闭，就是被具有良好赢利模式的相关企业收购。

那么传统管理咨询服务的价值主张面临的挑战在哪里呢？管理咨询为企业服务的过程是：分析业务问题、提出解决方案并且帮助企业实施，客户从这个服务中得到了三个层面的价值：

一是“方法价值”，即咨询服务将企业业务现象抽象为结构化、概念化的“模型”，从而提纲挈领，化繁为简，例如平衡计分卡、供应链管理、客户关系管理等，以及各个专业领域，例如供应链的物料需求计划、人力资源的职位评估、营销的4P模型等，都是咨询中最常用的模型。二是“Know-how价值”，在通用模型基础上，参照企业或行业的最佳业务实践，运用数据对标企业或行业水平。三是“变革价值”，在实施建议上，咨询顾问帮助企业的各层面人员达成理念共识，提升技能，推动状态转化。咨询服务交付是价值实现的过程，高水平的咨询公司在三个层面上都能提供让客户感知到价值;而站在客户的角度，这三层价值必须转换为自身的商业价值。传统咨询过程在第一和第二层价值产生模式是启发式（heuristic）的，即基于直观或经验，判断商业现象，在既定逻辑框架下给出解决方案，这些解决方案与结果优化的关联性是不可确知的，这是传统咨询的商业价值受到越来越多质疑的原因。

管理咨询的方法价值和Know-how价值的创造方式必须改变。云、大数据等技术成为影响业务的新因素，为咨询价值创新提供了改变途径：一是循证式（Evidence Base），即决策推论基于可衡量的证据链，例如利用信息技术对企

业业务进行活动级的监控，可以方便地找到关键改进瓶颈，又如测量员工的能力和性格特征，从而发现工作绩效的根因；二是洞察和优化，利用统计学、运筹学方法，对商业规律或组织行为进行预测，找到约束条件下的商业决策最优解，发现商业现象与影响因素的关联关系，在供应链优化、薪酬激励策略、产品研发方向、客户细分选择等领域提供更显性的决策依据；三是整合内外部能力要素，企业的组织形态越来越动态、无边界，基于伺服式架构（SOA），打破企业封闭的价值链，再造企业价值网络，创新商业模式。咨询这两方面的价值可定量、可衡量，并直接与企业业务价值相联系；结构化方法和行业经验将越来越不成为咨询公司差异化的能力，提取业务数据、拥有数据资源和分析能力成为咨询公司新的价值主张。

无论技术怎么发展，企业管理作为一种组织行为，咨询的变革价值是不可替代的。在新环境下，组织形态越来越多样，各种变革挑战层出不穷，企业更需要借助外部力量来塑造变革领导力、创新企业文化。

总之，在当今商业环境下，管理咨询要得以生存和持续发展，价值主张必须从传统的“方法、经验、变革”向“数据、分析、创新”转化。

边界模糊化加剧咨询业竞争

网络工具的规模、范围和复杂程度让组织能够轻松、廉价地收集想法并传播咨询的结果，似乎人人都可以充当咨询顾问了。事实是，激烈的竞争正促使咨询行业内外的整合加剧，而在技术变革这个新战场上，巨头们更是各显神通。

在均富会计师事务所（GrantThornton）制定最新全球战略的时候，这家会计和咨询集团并没有请来麦肯锡或贝恩的团队相助。相反，它组织遍布全球的3.85万名员工，开展了一场为期72小时的在线“即兴讨论会”。

“对我们而言至关重要的是，我们提出的战略不是由一群人在一个黑暗房间里围坐桌旁做出的。”均富文化事务负责人弗朗西斯卡·拉格伯格（FrancescaLagerberg）说。拉格伯格把于2014年9月进行的这场在线讨论描述为“快速运行的Facebook”。

无独有偶，2013年，当利兹大学附属医院NHS信托的新首席执行官想要重组该医院时，他要求医院1.6万名员工采用了众包专业机构CleverTogether设计的一个流程，为医院的价值观、愿景和目标创造新的模板。

这家信托之前曾使用过传统的咨询公司，但CleverTogether的管理合伙人彼得·托蒙德（PeterThomond）解释道，虽然员工们群策群力的结果不像咨询公司战略报告“那么漂亮或华丽”，但“成千上万的人参与其中，其热情是一种巨大的力量”。这次活动帮助NHS信托成功制定了一个五年战略计划，以及一个名为“利兹之路”（theLeeds Way）的领导力框架。

人人都是咨询顾问

有时候看起来，现在好像人人都可以成为咨询顾问了。网络工具的规模、范围和复杂程度让组织能够轻松、廉价地收集想法并将得出的结论传播出去。

很多高管要么是咨询顾问出身（他们出自战略殿堂，在全球各地运行各类组织），要么是拥有丰富管理理论和实践知识的MBA学位持有者。通过结合分析工具、社交媒体和自己的专业知识，他们完全有资格对何时聘请顾问以及所付出的成本更加挑剔。

商业快速变化的本质，也让咨询公司更难像过去那样向客户出售同样的战略框架。在2014年秋季出版的《麦肯锡季刊》50周年纪念版的讨论中，麦肯锡的咨询顾问、学者和企业战略负责人均对这一点也均表示认可。

伦敦商学院的迈克尔·雅格拜德斯（MichaelJacobides）对《麦肯锡季刊》表示：“环境发生了深刻的变化，我们用以导航的地图可能也需要改变。举例来说，从电信到医疗保健再到计算机，各行业的边界正在改变或消融，而新的商业模式正在重新定义竞争的格局。”

行业内外整合加剧

商业环境的变化不仅对客户有影响，同样也影响着咨询公司本身，这也是咨询行业顶端出现整合的原因之一。2014年，普华永道完成了对博斯公司

（Booz&Company,后更名为Strategy&）的收购。还有一些重要的收购活动并未

引起媒体足够的注意，例如德勤这样的大机构持续吞并数十家精品型公司，以扩大自己的专业规模。

小规模咨询公司也在不断变化的环境中看到了机会。“每当游戏中的玩家改变之时，（客户）都会想到：‘我怎样才能与众不同呢？’”EdenMcCallum公司创始合伙人连安·伊登（LiannEden）表示。该公司采用它自称为“纯咨询”的模式，即汇集由独立顾问组成的定制团队，来解决客户的特定需求。

如今的趋势可以称为“主动转变与被动转变”（shift anddrift）的结合。随着一些服务的需求下降或利润空间消失，咨询公司被迫进入新的领域，主动改变自己的定位，或身不由己地进入邻近业务领域。

与此同时，咨询公司之间，甚至与非本行业企业之间，对业务和交易的竞争也在加剧。那些原本身处咨询行业之外的企业意识到，它们可以将自身的行业专业知识作为一项服务来提供。

例如，本是美国药品分销商的卡地纳健康（CardinalHealth）在仔细权衡后决定，利用其对医疗保健供应链和法规的了解，正式涉足医院管理咨询领域。

凭借数字媒体知识和深厚的企业客户网络，广告公司正与传统咨询公司在关于数字革命的咨询业务方面展开竞争。阳狮广告（Publicis）不久前刚刚宣布收购咨询公司Sapient，这将进一步模糊两个行业之间的界限。

技术变革是个新战场

技术变革是一个大战场，大部分咨询公司近年来都在向这个领域转移资源。波士顿咨询集团（BCG）首席执行官李瑞麒（RichLesser）于2014年1月宣布建立BCG数字企业（BCG DigitalVentures），以“帮助客户打造数字产品和服务”。

这个“公司中的公司”由BCG口中的“专业的多学科团队”组成。

几乎在同一时间，埃森哲建立了“埃森哲战略”部门（AccentureStrategy）。该部门从埃森哲30.5万员工中选出了8000名顾问，其中一半是技术战略顾问，另一半是商业战略顾问。埃森哲战略英国负责人安迪·亭林（AndyTinlin）表示，该部门顾问的角色已经“从要么是顾问要么是实施者，演变为两者的混合体”。

BCG、麦肯锡和贝恩等公司属于传统的“战略之家”型公司，之前它们往往不会公开将埃森哲和IBM等大型科技集团视为直接竞争对手，反之亦然。但毫不奇怪的是，这种跨学科和混合型团队的数量正在激增，并开始在这个领域直接竞争。

也许只有当“数字化”的标签无处不在到多余的地步，我们才有可能评估哪些公司拥有这个新世界最好的技术和模式。

肯尼迪咨询研究与顾问公司的咨询服务董事总经理汤姆·罗登豪斯（TomRodenhauser）认为，咨询公司面临的技术挑战堪称“启示录中的四骑士”：社交媒体、云服务、分析和移动性。但它们既是挑战，也是机会。人们在社交网络日益活跃、使用移动设备日益频繁，这一现象既是一种社会变革，也是一种技术变革。它直指企业如何运营的核心问题。

“当咨询公司谈到数字化时，他们真正要问的是：这些现象正如何影响企业的运营方式，咨询公司将如何推动这一趋势？我不知道他们是否找到了答案。”罗登豪斯说。

即使他们没有答案，他们目前也没有什么可以担心的。肯尼迪公司为其《2014年全球咨询预测》收集的数据显示，咨询业整体收入增速从上年的3.7%提高到了2014年的4.6%。并购活动和咨询、信息技术整合和网络安全咨询、企业增长计划类战略和运营等业务的重新活跃，已推动该行业年收入向2470亿美元迈进。

在排名前10的咨询公司中，由会计师变身顾问的“四大”公司增长最为强劲，这一迹象或许表明，他们对转为大规模、一站式商店的大胆投资正带来回报。

不奇怪的是，在标准咨询服务增长的背景下，战略决策众包等创新变化似乎不会对其造成太大的威胁。BCG的李瑞麒认为，顾问们仍然可以提供“对经济和竞争优势、众多行业客户需求和快速技术变革的深刻理解。在一个资源紧张、全球竞争激烈的世界，我不认为众包能够完成这些任务”。实际上，“众包派”自己也同意这一诊断。

拉格伯格说，在均富审阅了“即兴讨论”的结果后，“我们可能会重新去找一些传统的咨询公司，对他们说：‘我们希望你们能帮助我们实现这一目标’”。

同样，CleverTogether的托蒙德认为，商业世界“总会需要超高端的大脑来解决超级复杂的问题”。他补充说：“我们不是来抢（咨询公司）饭碗的，我们只是要从桌上取走一些面包屑。”

然而，咨询馅饼仍在变大，所有已经尝到滋味的人，都渴望能吃下更多。