XX股份有限公司经营状况诊断报告
LH股份XX经营状况诊断报告
1998年12月25日，神源管理咨询工作室对LH集团的经营状况进行了以收益性、生产性、流动性、安全性和成长性为主要内容的诊断咨询，提出了切实可行的加强企业内部管理的改善方案。
一、指导思想
经营状况诊断的指导思想是：通过诊断，帮助企业走内涵型扩大再生产道路。在这一思想的指导下，贯彻执行"输出效果看问题，管理流程找原因；针对原因提方案，落实方案增效益"的诊断思路与方法。
输出效果看问题，就是从对整个企业的经济效益分析，来看企业生产经营的成绩和问题。
管理流程找原因，就是根据综合经济效益分析所指示的方向抓住关键，能较准确地找出企业在战略、市场营销、生产效率、资金周转等方面，哪些管理环节存在着成功的经验，哪些又因薄弱而造成输出效果存在着差距？
针对原因提方案，就是对于管理上的薄弱环节，提出针对性强、操作性强而且切实可行的改善方案。
落实方案增效益，就是通过执行双方认可的改善方案，达到从根本上改善企业素质，提高经济效益的目的。
二、经营状况诊断
为了全面了解企业经营状况以找出存在的问题，避开风险，最大限度发挥优势，取得较好的经济效益，我们以LH集团三年各项指标的平均水平作为评估标准，对其经营状况进行了全面系统的诊断（见表01、02）。
基础指标
表01 单位：万元
通过对95年到97年经济指标的收益性（资产报酬率、资金利润率、销售利润率、增加值生产率、成本利润率和销售及管理费用周转率）、生产性（工资分配率、人均收入、劳动装备率、人均销售额和全员劳动生产率）、流动性（总资本周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、应收帐款周转率和存货周
转率）、安全性（流动比率、速动比率、自有资金率、利息负担率和固定长期适合率）、和成长性（总资本增长率、自有资金增长率、人员增长率、增加值增长率和销售额增长率）五大方面的计算与分析，从总体上来评估企业三年来的输出效果及其产生原因和改善途径，可以看到：
分析指标
表02
（一）流动性
所谓流动性，是指企业经营活动的活泼程度。这是表现企业经营效率高低的一个方面。
1. 概况
如图所示，五项指标中有存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率和总资产周转率四项呈逐年下降趋势。
a.存货周转率由95年的13.7至97年降到11.2，
比95年下降2.5次；
b.应收帐款周转率由95年的14.3次至97年降到
5.3次，比95年下降了9次；
c.流动资产周转率由95年的5.0次至97年降到
3.0次，比95年下降了2次；
d.总资产周转率由95年的1.8次至97年降到1.6
次，比95年下降了0.2次。
2. 存货周转率
LH集团的存货周转率连续三年下降，97年11.2次的存货周转率较12.4次的平均值减少了1.2次，这说明企业在存货管理流程中隐藏着较大问题。所以深入分析企业存货管理中的实质问题，以求发现一些周转很慢的需要削减投资的存货，以及周转很快的需要增加投资的存货。
1）存货类别分析
企业所需的存货数量，取决于各类存货的销售量。看一下“存货类别分析表”就能说明问题了。
存货类别分析表
表03
表中：⑥=6×④/②
另外，表中所填"措施"一栏的依据是：周转率很慢的存货，要通过削减库存使周转率达到12.4次；周转率很快的存货，要通过增加库存使周转率达到18.6次。也就是说，若想在98年保持原有销售规模的情况下提高存货周转率，就必须削减原材
料和产成品以及自制半成品的投资；同时，为确保均衡生产，必须增加周转速度较快的包装物、低值易耗品的库存。
2）改善方案
知道了存货周转率下降的原因后，就可有针对性地提出改善方案了。方案的制定，必须以“周转率很慢的存货，要通过削减库存使周转率达到12.4次；周转率很快的存货，要通过增加库存使周转率达到18.6次”为依据。
存货类别比较表
表04
表中：⑤=6×②/⑦
该方案是在假定98年保持原有销售规模的情况下，通过调整存货类别来提高存货周转率。调整后，98年的存货周转率可达13.4次，较97年提高2.2次，减少资金占用1529.12万元。
3）实施方案的效益
改善方案实施后，能为企业带来多大效益呢？
即把现在的存货11269.7万元缩减为9740.58万元，也就是要减少1529.12万元。把这1529.12万元的多余存货销售出去后，可收回1800.9万元的资金。
这是合理化经营的第一步。存货过多，将造成资金积压，不能有效地使用。用于采购商品的资金是从银行借来的贷款，资金积压在库不能有效地形成利润，却仍然要向银行支付利息。以年贷款利息率6.93%计,多余存货占用的资金相应需支付利息：
由此可见，仅仅这部分多余存货积压的资金就会造成很大一笔损失。这等于辛辛苦苦靠销售得来的利润在不知不觉当中流失了100多万元。所以说，企业要振兴，就必须彻底改变“口口声声说资金紧X，对花钱卡的很紧，但是一旦用钱买回物资放在库房，就不再去注意”的旧观念，牢固树立“加强企业管理，优化资源配置”的新观念。
这是优化资源配置的第一步，正所谓“企业要腾飞，不仅仅需要资金，更需要在管理上的突破，即通过咨询向管理要效益”。
（二）安全性
所谓安全性，是指企业的资产构成抗御市场风险的能力。资产结构是否合理，是维持正常经营活动的必要条件。
（具体分析，略）
（三）生产性
所谓生产性，是指企业的产出能力，是衡量企业实力的重要方面。
（具体分析，略）
（四）收益性
所谓收益性，是指企业的收益能力。企业的收益性好，必根深叶茂，日益发达；反之，收益性差，企业经营必日渐衰萎，难免在竞争中败下阵来。
（具体分析，略）
（五）成长性
所谓成长性，是指企业的发展能力，有成长性的企业才有生命力。
（具体分析，略）
三、制定中、长期经营战略
企业经营战略是指企业在一个动荡、风险的环境中，为了维持自身的生存和发展所作出的关于资源投放方向、重点及其组
织方式的一系列重大决策的总和。它是引导企业在风险环境中健康发展的行动纲领。没有明确经营战略的企业难以集中有限资源，发挥战略优势，在竞争中取胜。战略决策失误的企业则会由于资源投向失当、资源分配失当、资源组合失当而在竞争中失利。经营战略是企业高层管理职能的产物，其优劣是企业高层管理能力的反映。
LH集团作为全国行业排头兵，经过十余年的发展，已进入成熟期，制定中长期经营战略已迫在眉睫。根据市场经济的要求，我们认为：
a.在经营指导思想上，应充分利用品牌、实力和行
业地位等优势，实施对外兼并、收购等多角化经营战略。
开发新产品，拓展新领域，寻求新的利润增长点，是关系
企业发展的一项重要工作。
b.在生产发展上，应深挖内部潜力，努力降低成本，
特别是加强物流管理的工作，积极推行JIT模式和VA分析。
c.在市场选择上，采取渗透发展方针，继续开拓国
际市场，积极参与国际竞争，在竞争中发展自己，壮大自
己。
d.在人事管理上，要建立相对稳定和合理流动相结
合的用人机制。用人保持相对稳定意味着不能通过大量的
裁员和外部招聘来满足企业对具有高级人才的需要，而必
须通过持续的学习教育来深化、拓宽现有职工的知识与技
能，为企业的经营与发展提供可靠的人力资源；用人保持
合理流动意味着岗位既不能频繁变换，也不能固定不变如
死水一般，必须充分考虑职工的个性和潜力以及企业的目
标，积极推行"个人申报制"，逐渐形成一种"企业为职工着想，职工为企业尽力"的氛围。
四、制定利润计划
获取利润是企业活动最直接的具体目标，因此，编制利润计划，对生产经营活动进行控制是提高企业经济效益的有效途径。
LH集团97年的经营状况是：
a.销售额：153968.1万元；
b.固定费用：18088.6万元；
c.变动费用：126263.4万元；
d.销售利润：9388.5万元。
固定费用18088.6万元，小于21903.4万元（即：
9388.5×2.333），这表明LH集团目前的经营处于安全状态。所以，98年的首要工作是集中力量搞好新产品的研究开发。其次是大力降低变动费用。
假定98年的销售额不变，通过优化资源配置，改善经营指标，可为企业带来如下收益：
a.因利息减少而增加利润1049.9万元；
售出存货1529.12万元，节约利息131.3万元；减少应收帐款，节约利息918.6万元。
b.因减少上岗人数增加的利润174.1万元；
平均人员：现5127名4871名
工资：现5615.7万元5441.6万元（已考虑升工资的因素）缩减174.1万元。
c.其它费用节约5%增加的利润6551.8万元；
总费用中，假定除了工资、折旧费和利息支出外，均可通过控制预算的办法缩减5%，事实上，对于大多数企业来说通过努力缩减10-30%的开支是可以实现的。那么，[总费用（144352）-工资（5615.7）-折旧费（2489.1）-利息支出（5210.4）]×5%=6551.8万元。
d.新增利润合计 7775.8万元
减：不可控因素致使新增利润下
降的5%
388.8万元
e.98年可实现新增利润 7387.0万元
总之，到目前为止的所有改善措施，带来的新增利润超过了95年实现的7324.9万元的利润总额，这是继续改进的基础。关于触及提高经济效益的深层次方案，需要进一步参与管理咨询方能解决。