车间生产计划安排表
德鲁克咨询（济南）有限公司常用系列表格
车间生产计划安排表
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车间制造详细排程
车间制造详细排程，模具生产管理中最头痛的是车间调度安排，因加工中负荷瓶颈 工序的生成是动态的，各工序的产能也在不断变化，如出现某些工种的等工现象，也就等于浪费放空了该工种资源产能，随时间流逝无法挽回。Excel模具排程电子表格擅长事先模拟演练零件加工的负荷产能匹配状况，有能力保证加工资源产能得到最大限度的合理利用。短期排程可根据生产的需要，最短每隔5分钟、最长每隔4小时就再重新做次最优排程方案的更新操作，防止各种扰动因素改变原来优化排程方案的优化属性。 有负荷瓶颈现象设备的重点局部优化排程，从理论上讲，从整体考虑的按交货期紧迫性优先系数的排程，应该可以作为各工序的加工排程优化顺序，但实际生产中，上道工序完工后有一个检验工序，合格的话，下道工序意味物料可以保证到位，不合格就有可能要报废、或办回用手续，一时半会物料不能到位。所以，每道加工工序都必须定间隔时间进行本工序的优化排程局部调整，产能明显大于负荷的工序调整频率可以宽松些，有负荷产能瓶颈口现象的关键设备，调整的间隔时间越短越好。 作为中期日程进度计划有： 设计工艺技术准备计划。包括设计、校对、工艺编排、估工定额、晒图、等。按 零件为对象进行物料准备，所以关键零件的出毛坯尺寸、出加工图、编制加工程序等，要服务匹配到位。 物料供应计划，根据详细排程生成每个零件头道工序排程开工时间后，可得出每 件物料到达车间的预测到料日期，再稍放余量后制定物料供应计划。包括需要何种模具标准件、锻件、毛坯等物料明细规格，最迟送达车间加工位置的时间要求，等。 外协外包计划，通过Excel模具排程后，企业内部没有再发挥的加工产能的可能 性后，提前通过外协外包计划来解决。会自动生成模具外协件供应的具体时间进度要求，生成一个有明细规格要求、有具体进度时间的外协外包计划，以精准生产为原则得出一个外协件最迟到位时间表等。 模具机加工配套计划，为下个月出产模具做机加工配套准备的计划，尤其对模具 装配钳修工作量大的主要型腔件、凹模、凸模、固定板、脱料板等关键零件。根据交货期要求制定模具机加工配套计划，为钳装出产提供时间提前量保证。 模具当月出产计划，根据模具交货期要求制定的模具当月出产计划，预测能初次试 模的具体时间；以及是否能满足模具按时交货的要求。 模具要料、试模、验收、回款计划，根据加工进度要求产生的催要试模材 料计划、组织厂内或厂外的试模设备联系，制定和设计试模验收的具体方案细节，一手交货一手收钱结清剩余部分模具款。 作为长期计划有： 模具企业年度生产计划，明确所有已接任务的设计工艺、物料准备、车间制造、 钳装试模、验货收款等主要生产环节的日程进度要求，考虑企业收支平衡还需承接多少年度生产业务，并进行动态监控。
如何做一个可执行的生产计划排程
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出
生产计划排产表格
生产计划排产表格 篇一：生产计划表格 第三十章生产计划表格 一、生产计划综合报表 二、生产计划安排表 总经理：厂长：审核：拟定： 三、各部门生产计划安排表 300 第三十章 四、生产规划明细表 五、周生产计划表 301 说明：1．依据月生产计划的执行状况修订。 2．依据产品的要求标准时间制订时程。 3．计划时程栏内注明计划产量。 六、月生产计划表 302
第三十章 审核：计划： 七、长远生产计划表 303 篇二：如何做一个可执行的生产计划排程 一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种：
（1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比
每日生产计划表
月份生产计划表（二） 总经理厂长审核拟定 生产记录表 审核填表 生产进度计划表 机器工作负荷图表（一） 月 作业日报表（a） 部门主管：单位主管：填表： 生产月报表 篇二：月份生产计划表 月份生产计划表 生产计划安排表 各部门生产计划安排表 月份 产品产销状况预测分析表 日期__________ 标准:_______ 拟定________篇三：车间周生产计划表 车间周生产计划表 生产线号：生产配备人数：编制日期：年月日 审核：复核：编制人：篇四：生产计划安排表 百乔罗经典课程 2010年9月16-17日北京 2010年9月18-19日广州 2010年10月21-22日上海 2010年10月30-31日深圳 【主办单位】：bcg-百乔罗管理咨询有限公司 相关人员 【收费标准】：￥2600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等） 【报名时间】：即日起接受报名 【报名电话】： 【参加对象】：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管,采购主 管及 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程风格 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分 析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅 而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在 课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关 注现实事例. 面对面向老师提出问题，老师需要提出解决问题措施/方案。请同 授课师资 不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人 课程收益 curriculum earnings 认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳）
药厂生产计划表格格式
药厂生产主管工作总结及工作计划 药厂生产主管>工作总结及>工作计划 尊敬的公司领导，同事们： 大家晚上好！我是生产部的副部长xxx,很高兴能在此与大家分享我在过去一年里的工作情况和明年的管理工作计划，请各位领导、同事指正。 （一）2014年工作总结 2014年是公司全面发展的一年，生产管理快速提升的关键一年，生产管理又跨上了一个新的台阶，下面向大家简要总结一下2014年我的工作情况： （1）、生产管理方面： 重点是做好春节加班生产安排、强化车间班组管理、现场基础管理，生产目标的组织落实等，现就具体工作完成情况总结如下： 1、春节假期生产的安排 春节前协调车间生产各项原辅料的到货和做好人员加班安排，在整个春节期间，我也留守公司在岗值守，在公司里度过了一个很有意义的春节，期间重点是做好了车间生产、设备运行、厂区安全巡查和协调，整个春节假期车间生产安全、稳定、可控，保障了产品的销售供应。 2、车间6s现场管理 3月底制定6s现场管理实施方案，重点是开展整理和整顿两个s,并制作下发宣传手册。后续按计划开展；其中4月组织>培训和现场诊断，列出整改清单和组织整改，分阶段进行整理，5月份起结合卫生区域划分和清洁管理清单实施，并制订了相应的管理考核办法，强化车间对现场卫生清洁的管理；6月份继续组织车间主任方面的6s管理的培训，此外，4月份组织生产体系人员前往qc学习交流6s现场管理，较好地促进体系人员（尤其是主任）对6s的认识和工作开展。 3、车间班组建设和管理 3月份起xxx和生产部坚持每周参与化工车间的班组例会，通过参与，逐渐强化班组人员管理意识和责任心，加强与车间班组管理联动与交流；另外，通过建立车间6s、班组管理看板,以看板的形式来带动班组和6s的管理，促进管理交流；8月份以来，通过一系列的班组长培训，进一步强化班组长的管理技能和管理意识，今年我们开始做了，明年我们还会做得更好。 4、生产目标的组织实施 今年主要抓好增产和能耗管理工作。xxx线和xxx线的增产实现，使车间产能大幅度提升，更好地与销售匹配；能耗管理上重点是加强能耗的使用监控和跟进，通过建立能耗看板和月度对比分析小结，让车间更直观地了解生产状况与能耗使用控制情况，及时纠偏来促进管理；3月份又会同财务部制定车间能耗考核标准，并组织车间落实，降低生产成本； 5、建立车间医药应急管理办法和筹备药箱、药品 10月份各车间均筹备了药箱和一些应急药品物资，并制订相应的管理办法，应对车间人员出现伤害时的应急初步处理。 （2）部门工作管理方面： 我以强化人员责任心，细化工作和职责为目标，围绕生产体系2014年管理工作计划安排，协助部门领导开展了如下几项工作： 1、加强体系内部建设 建立生产体系人员信息电子档案和人员管理月报，为员工考核提供参考依据，较好地强化体系内部的管理。另外，7月份组织生产、安全体系的管理交流分享会，通过管理经验分享、>工作体会的交流，和对当下管理集中的问题进行讨论，明确下一步体系管理思路和
如何做一个可执行的生产计划排程
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件? 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的,如果我们只停留在小加工作坊的规模,大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大,但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Ｅxcｅｌ时代,许多生产管理人员对Exｃｅl使用非常熟悉，并乐在其中,但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题,这就遇到了困难,道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的,它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Exｃel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格,并没有严格的二维数据关系,这时就到了生产管理的EＲＰ/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种: （１）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解,分解成实际生产的任务。 (2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说,就是要能知道任何一个制造任务(如一个零件)可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系,每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 (３)所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体,没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面,一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数,比如说有些设备只能加工一道工序,而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么,这两台设备的
车间生产管理规定精编版
车间生产管理规定文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
生产管理制度总则 第一条为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特制定本制度。 第二条生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径。生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。 第三条本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 第四条本制度适用于公司全体生产人员、生产管理员和与生产相关的其他人员。 第五条本制度由总经理负责实施监督。 第六条本制度经总经理签署后，自公布之日生效。 物流管理 第七条物流控制是生产管理的先决条件，合理的物流控制是产生高效率、高利用率的生产前提。物流控制的是否合理，直接关系到生产是否顺畅、物料浪费严重与否、生产成本的高低。
第八条物流机构包含各车间成品仓库、材料仓库、工具仓库以及公司车队。成品仓库是成品的储存机构，负责成品的收发、储存；材料仓库是原材料的储存机构，负责原材料的收发、储存；工具仓库是工具、模具储存机构，负责工具、模具的收发、储存、保养；车队是公司的运输机构，负责公司所有运输事务。 第九条生产部门在接到有物料入库通知后，即通知物料检验人对物料进行品质检验。检验合格的物料，由物料检验人签名开具物资入库单，然后入库。检验不合格的物料，由物料检验人开具退货通知单，并通知外协人员或公司采购人员将不合格物料运回原单位。 第十条仓库凭物料检验人开具的物资入库单办理入库手续。仓管员要做好物资入库帐，并将入库物资放到仓库相应的位置，摆放整齐。 第十一条仓管员在新进物资入库后要及时做好标示，同时做好物资的维护保养工作；仓库的物资要和帐目相符，每月进行一次盘点，并将结果上报主管会计。生产部门负责人不定期对物资盘点抽查，抽查结果作为仓管员的考核依据。 第十二条车间或其他人员领取物资必须出具领料单。领料单各栏要填写清楚，领取生产材料由车间开单；领取工具、模具以及办公用品等均需由部门负责人审核签署意见后方可领取。
车间生产调度员个人工作计划
车间生产调度员个人工作计划 工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。车间生产调度员个人工作计划，我们来看看下文。 车间生产调度员个人工作计划 光阴如梭，一年的工作转瞬又将成为历史，新的一年，新的挑战即将到来。本人进入调度室已经有半年多的时间，在主任的领导以及关心支持下，年的工作中有硕果累累的喜悦，也有遇到困难和挫折时惆怅。在以后的工作中要想更好的做好调度工作，尽快的成为一个合格优秀的调度员，就要不断地去总结工作中的不足和差距，提高自己完善自己，以便更好地完成工作。现将年度个人工作情况作如下总结： 一、虚心学习，努力工作 做好调度工作要严格要求自己，要好好学习每个调度员的长处，取长补短尽量的完善自己，认真学习相关专业知识、工艺流程，要做到“四勤”，腿勤、嘴勤、眼勤和手勤，不懂就问，不懂就学。通过半年多的学习和锻炼，我深知调度工作的重要性，在平常的工作我严格要求自己，不断加强对全矿生产工艺系统的认识和了解，深入生产现场熟悉工作环境，虚心接受领导和师傅们的教导。 在日常的工作中，我坚持做到交接班要严谨，接班后对上一个班遗留的问题进行落实和关注，对领导交代的事情要抓
紧传达和落实，明确本班的重点工作。在组织生产的过程中，及时跟进全矿生产情况，确保当班生产指令的完成，对生产过程中出现的问题及时向领导汇报，并加以解决确保全矿的生产能够正常安全进行。做台账时对每一个生产的数据都要进行多次核算，确保数据的准确性，为领导的决策提供有效真实的数据依据。交班时对本班中遗留问题和领导的指示要重点交代，确保下个班的正常生产。 在跑外值勤过程中，要听从坐台调度和领导的安排，深入现场。积极配合坐台调度的工作，将现场信息准确的传给坐台调度。对各个工业现场都要熟悉，在工作任务不太繁重的情况下，我也会勤跑现场，了解现场，及时发现问题解决问题，保证全矿生产安全有序进行。对跑外中的重点工作我一定会在现场关注，灵活处置，对随时发生的情况及时向领导和坐台调度反馈。 团队合作是调度工作不可缺失的基础，我们调度员之间应该相互依存、帮助、互怀，合作是高绩效团队的基础，每个调度员度应该树立全局观念，搞好协作配合。跑外调度要时刻听从坐台调度和领导的安排，把现场的情况及时反应给坐台调度，这样生产中所发生的状况就能迅速的解决，全矿的生产组织才能有效进行。 二、工作中存在的不足 在过去的工作中我虽然取得了一定的进步，但是这些进步
完整word版,高级计划系统(APS)中生产计划排程
高级计划系统（APS）中生产计划排程 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，Advanced Planning Systems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（Production Planning and Scheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Production schedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Gantt chart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flow time）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如job shop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈
资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成 由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。
生产计划调度管理规定
生产计划调度管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
生产计划调度管理制度1 范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。 本制度适用于公司生产系统各部门、车间（分厂）。 2 职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3 管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求，制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间（分厂）、部（室）要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产，保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目，应确保生产进度。临时性生产计划，车间（分厂）应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目，有关单位应搞好衔接，产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间(分厂)要认真对待制造部调度人员的工作检查,及时提供生产进度和反映存在问题,确保生产计划完成。各部（室）要适应现场生产需要，随叫随到，做到小问题当班处理，重大问题处理不超过24小时。
3.2.2 对于非标成台专项的生产进度，车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查，并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任,制造部调度员对产品标识有权进行检查，一旦发现问题，应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任，应按时参加公司生产调度会，有事提前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律，对会上提出的生产问题和生产进度要求，要及时给予落实，制造部负责检查。 3.3 重点机台（生产能力）管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划，机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装制具、常备刀具所需计划；热加工车间编制材料计划，在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品，严格执行计划进度，若机台发生冲突，车间应及时将信息反馈制造部，调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活，车间（分厂）必须以书面形式报告制造部，制造部应根据生产情况签署意见报生产副总经理，同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件，制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时，应先确保公司产品。若遇特急外协件，经制造部审核同意后方可实施。未经批准，不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。
多品种小批量下的生产计划与排程管理范文
多品种小批量下的生产计划与排程管理培训 授课对象： 制造性企业的生产主管、生产计划人员、物料计划人员、运营主管。 课程背景： “计划又要改，你们计划怎么搞的！”车间主管怨声载道。；要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，您是否在为无法及时交货而烦恼；紧急订单频繁发生，部门之间互相推诿、互相指责是否频繁发生？这种情形日复一日，市场变了、客户需求变了，因循守旧无法带来突破。生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？ 如何做好主生产计划以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？ 当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？ 如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ …… 【主办单位】中国电子标准协会培训中心 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司
针对以上难题，特别推出《多品种小批量下的生产计划与排程管理》培训课程，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 培训目标： 了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程大纲： 一、生产计划导论 按单生产、备货生产和按单设计生产的基本模式 生产模式与生产计划的关系 小批量多品种生产方式的特点和难点 小批量多品种生产的管理对策 PMC的工作目标和重点
生产计划员工作内容
生产计划员工作内容 一、每日工作内容： 1、8：05上交昨日工作情况： ①、《车间产量日报表》 ②、《工单拆分情况日报表》 ③、《异常工单日报表》 2、8：10快速查看各车间昨天生产进度报表： ①、快速各车间生产进度异常情况 ②、根据实际情况及时变更与调整生产计划 3、8：30后进入ERP系统数据库： ①、根据新增订单的要求，将“203销售计划表”内的销售单在ERP系统内把销售单转化成 生产部内部各车间《工序生产工单》 ②、同步需要负责检查系统数据中关于当日业务部新增订单的物料需求相关数据 ③、根据新增订单的要求，将“204B生控计划分析表”内的数据下达生产一部各车间工序 生产工单，并做好《工单拆分情况日报表》 ④、需要同步考虑检视ERP系统中与新增订单的物料需求有相同或者库存、半成品与改制品 等相关数据 ⑤、拆分后的工单制成相应的表格且需要打印出来以备查验，根据原有生产计划做好新工单 的生产计划安排 ⑥、对《工单拆分情况日报表》内的数据“生产工单”的准确性负责，与相关部门及时的进 行沟通，维护《车间工序工单》在《周生产计划》的承诺日期 ⑦、车间提报的返修工单的计划性安排，并做好汇总与记录，每周末上交《返修工单统计周 报表》 注：打印出来作为核查依据，因为系统数据是动态更新的，方便作为生产计划跟踪工作的参考依据 4、13：30根据ERP系统与现场的相关资料： ①、进入系统数据库，对常规配件注1进行专项整理和汇总，对接近或者低于安全库存的型号 要及时预警和整理成报表《常规配件备货日报表》，并将常规配件以月库存备货数量做好备货生产计划，并下发各相应工序车间进行生产 释义：常规配件是指已经定型且成熟，热销量大可以做备货的款式型号 ②、对非标类、外协类的工序零件进行一日一清的整理工作，包含系统数据与现场实物 ③、对返修件、补料异常及时进行跟踪处理 5、车间跟踪工作的例行检查（每日多次进行） ①、发现异常情况及时上报，且积极与生产部各工序车间进行协调、沟通，确保生产进度按 照周计划的日程准确执行到位 ②、负责对自己跟踪的车间进行巡视与监督，了解对应车间人员、生产状况、产能 ③、参照周生产计划，结合系统数据，发现车间生产异常情况，及时上报并记录，作为对车间进行绩效考核之一
车间工作开展计划表
生产部工作开展计划表（草稿） 为了能进一步的提高生产效率、减少浪费、提高品质、确保交期；同时规范作业流程、健全相关制度、培养更多人才，从而巩固公司体制，全面加快发展。特制定以下几项任务目标，在接下来的工作中同步或逐步开展。 1)设备的操作说明（作业指导书） 2)设备管理（日常点检加油，维修保养） 3)现场环境维护（6S整改） 4)人员及设备的合理配置 5)生产计划制订及任务分解 6)物料的控制（物料的备料，生产过程的浪费，产品的防护） 7)品质管理 8)培训计划 9)岗位职责（《岗位说明书》） 10)车间管理制度 11)绩效考核管理
项目简介： 1）设备的操作说明，即作业指导书（SOP），是作业者进行标准作业的正确指导的基准，将作业人员的工作予以说明与规范，以达到作业的一致性与标准性。SOP的最终目的就是把一个岗位应该做的工作进行流程化和精细化，使得任何一个人处于这个岗位上，经过合格的培训后，都能很快胜任该岗位。 目标：云母车间的复合机、腹膜机、无卤机、分切机等设备，都需要做好设备的操作说明。 2）设备管理（日常点检加油，维修保养），设备需要做到三级保养：日常保养、一级保养、二级保养。 三级保养说明：1、日常保养，由指定设备的操作工负责，班前、生产中、班后对设备的点检加油及对设备的擦试清洁；2、一级保养，由指定设备的操作工负责。对设备的油路、通风冷却系统防尘盖、指定部件进行清洁、疏通，紧固易松动的部件，更换易损配件或密封圈。3、二级保养，以机修为主，该设备操作工为辅。对设备的部分装置进行分解并检查维修，更换，修复其中磨损的零部件。检查、调整、修复设备的精度、校正水平。 注意：设备的保养需要做到“说，写，做”都相符，即设备管理制度的要求项与实际对设备的三级保养要做到一致，同时还需要相关的保养记录。 3）现场环境维护（6S整改）。1、对车间呆滞物料、不良品、待处理品进行处理；2、各功能区域的划分，明确各区域的物料并标识；3、制定车间环境卫生值日表，不留死角定期做好车间环境卫生的维护工作。4、加强安全生产培训，提高安全意识，杜绝生产事故发生。5、做好6S定期巡察表。 4）人员及设备的合理配置:1、人员配置是对人力资源的充分利用的表现，合理科学地对生产力的利用，使每位员工都能发挥相应的价值，同时让每位员工能实现自己本身的价值，能够在自己的本职岗位中做出成绩。2、设备的充分利用：设备的正常稳定是设备充分利用的前提条件；根据目前订单情况或未来的销售目标，结合设备的产能负荷，可以得出设备的需求数；确保现场每一台设备都能被使用，都能产生高效益，待修或淘汰的设备需要移交设备部（机修部门）处理。例如：销售金三合一云母带计划为60吨/月，根据各工序产能及设备负荷，可以得出各工序所需要人员数及设备数，最后得出总人员数及设备需求数。这样就可以对车间人员进行合理的调配，对设备进行合理的利用。
APS中生产计划排程的基本原理
APS中生产计划排程的基本原理 姜铁虎 2002-9-30 投稿 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，AdvancedPlanningSystems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（ProductionPlanningandScheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Productionschedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Ganttchart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flowtime）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如jobshop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成
生产型工厂各部门流程和表单
工厂表单目录 1、生产计划变更通知单 2、交货期变更通知单 3、提前或延后生产通知单 4、生产指令单 5、生产物料检验流程 6、生产物料检验说明 7、生产物料特采作业流程 8、生产物料特采作业流程说明 9、生产物料领用流程 10、生产物料领用流程说明 11、申购审核单 12、采购跟踪表 13、进料检验记录表 14、进料检验报告 15、特别领料单 16、领料单（一） 17、领用单（二） 18、物料超领单 19、补料申请单 20、生产进度变更通知单 21、QA检查记录表 22、原材料入库流程 23、原材料入库流程说明 24、成品入库流程 25、成品入库流程说明 26、物料出库管理流程 27、原材料出库流程说明 28、成品出库流程 29、成品出库流程说明 30、物资仓储管理流程 31、物资仓储管理流程说明 32、库存控制管理流程 33、库存控制管理流程说明 34、物料入库日报表 35、仓库材料日报表 36、库存控制表 37、计件工资控制表 38、计件工资计算表 39、计件工资每日报表 40、生产奖金核定表
通知单位： 年 月 日 主管： 经办： 交货期变更通知单
制造号码：年月日 生产指令单
是否 生产物料检验流程 开始 填写申检单签批指派取样、检验 签发 合格 入库程序 通知 是否 合格 否 不合格品处 理程序 退货程序 结束 生产物料检验说明
7入库库管员执行入库程序 生产物料特采作业流程 IQC退货报告特采申请确认 否退货 无条件特采是特采？ 是 条件特采 不合格全检偏差接受返工 工时统计IQC重检 费用计算合格 收货、入库 扣款 生产物料特采作业流程说明
生产计划调度管理规定
生产计划调度管理规定公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
生产计划调度管理制度1 范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。 本制度适用于公司生产系统各部门、车间（分厂）。 2 职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3 管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求，制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间（分厂）、部（室）要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产，保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目，应确保生产进度。临时性生产计划，车间（分厂）应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目，有关单位应搞好衔接，产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间(分厂)要认真对待制造部调度人员的工作检查,及时提供生产进度和反映存在问题,确保生产计划完成。各部（室）要适应现场生产需要，随叫随到，做到小问题当班处理，重大问题处理不超过24小时。
3.2.2 对于非标成台专项的生产进度，车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查，并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任,制造部调度员对产品标识有权进行检查，一旦发现问题，应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任，应按时参加公司生产调度会，有事提前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律，对会上提出的生产问题和生产进度要求，要及时给予落实，制造部负责检查。 3.3 重点机台（生产能力）管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划，机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装制具、常备刀具所需计划；热加工车间编制材料计划，在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品，严格执行计划进度，若机台发生冲突，车间应及时将信息反馈制造部，调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活，车间（分厂）必须以书面形式报告制造部，制造部应根据生产情况签署意见报生产副总经理，同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件，制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时，应先确保公司产品。若遇特急外协件，经制造部审核同意后方可实施。未经批准，不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。
生产计划调度主管工作明细表
生产计划调度主管工作明细表 工作大项工作细化工作目标或成果 1.生产计划管理（1）根据企业的年度计划，组织编制生产计划按时完成计划编制 （2）根据各车间的工时、负荷情况，编制各车间生产排 程计划，保证均衡生产 按时完成排程计划编制（3）根据生产计划和车间的需求，及时编制物料需求计 划 按时完成计划编制 （4）定期组织召开生产调度会议，协调生产管理工作 物料供应满足生产需求，储 备合理的库存量 2.生产调度管理（1）定期组织召开生产调度会议，检查上期调度会任务 的完成情况，并对本期生产活动情况进行分析 生产调度会组织及时率达 到100% （2）根据企业生产作业计划，合理调配物料、设备、人 员等生产资源，确保生产任务按时、保质完成 生产任务100%完成 （3）督促、协调各生产车间零件、半成品的流转，督促 和支持制程巡检人员的工作 零部件、各工序产成品需 100%受检 （4）根据生产需要，及时安排所需物料的跟催工作 物料及时到位，保证生产活 动顺利进行 3.生产进度管理 （1）跟踪各车间的生产作业进程情况，掌握生产进度状 况各车间生产进度100%按计划进行
（2）根据销售部的订单，安排生产，适时调整生产作业计划订单交货期达成率均达到%以上 （3）针对生产过程中发生的突发事件，及时安排相关领导参加现场调度会，以保证生产持续进行突发事件及时处理，企业避免遭受重大损失 4.生产统计分析（1）组织安排实时收集生产计划、生产进度、产量数据、 设备等信息，并对相关数据进行统计分析 统计分析合理、符合实际（2）根据分析结果，定期向生产部经理报告生产计划的 执行结果 按时提交《生产计划执行报 告》 （3）负责收集产成品及其用料数据，为物料消耗定额分 析与改进提供依据 数据准确，将误差率控制在 %以内 （4）负责相关数据、统计文件资料的收集、整理与归档 工作 文件资料完备程度达%
车间生产计划表单
车间生产计划表单车间: 计划时间: 年月, 年月 产 品 当前 库存 单 价 库存 量 估计日 销量 可销售 日数 经济 产量 每日 产量 需生产 日数 预定生产日程 自至日数
产 量 合 计 ———————— 产品名称 产品A 产品B 产品C 计划产量实际产量计划产量实际产量计划产量实际产量工作日期 1 2 3 …… 31 全月任务合计 生产线号: 生产配备人数: 编制日期: 年月日 生产 单号 产品 型号 批量 周 计划
产量 交货 日期 日生产计划产量( 年月, 年月) 相关 说明周一周二周三周四周五周六周日审核: 复核: 编制人: 生产线号: 生产日期: 年月日 产 品 名 称 产 品 型 号 交 货 期 批 号 生
产 单 号 生 产 工 序 共 用 人 数 计 划 产 量 累 计 数 量 进度控制数据 上午下午 9 点 10 点 11 点 12 点 2 点 3 点 4 点 5 点复核: 审核: 编制:
编号: 记录人: 生产日期: 年月日 生产班次产品名称 上班结存 产量 本班产量 本班结存 产量 移交时间移交人点收人备注 早班 中班 晚班 收文单位: 填写日期: 年月日 工令号码生产线别 原计划变更 备注 品名数量完成日期品名数量完成日期生产单位: 指令对象: 指令日期: 年月日 制单编号指令编号 客户名称订单编号 产品名称产品编号 产品规格数量
发工日期年月日完成日期年月日 投产日期年月日实际完成日期年月日 材料使用情况 材料名称领用日期 领用量实际用量 领用人出库检验员 制造方法 移交情况说明 移交单位移交日期 厂长生产管理科 编号: 日期: 年月日 产品名称产品数量 产品规格包装形式 开工时间完工时间 任务完成 情况 数量 质量 任务下达人任务完成人 备注 厂长: