管理沟通案例分析
小李的委屈和烦恼
我们单位的性质是企事业单位，既有事业单位的管理职能，同时也有企业的经营职能，因此平时的工作任务比较繁重，有时候多项工作来了，长时间的加班加点是经常的事。
小李到我们单位工作也有近10年的时间了，应该说算是一位老员工，对于业务范围内的工作可以说是驾轻就熟的了。他毕业于一所重点大学，性格比较内向，工作能力也很强，平时自我感觉也还不错，认为在自己的业务范围内，还没有什么事能够难得住自己。他对待工作的态度是很认真的，而且也经常加班加点，由于付出比较多，又有一定的工作经验，因此，在前年的时候，被任命为部门的负责人，手下也有几名员工由他管理，这几名员工学历比小李低一些，而且进单位的时间也不是很长，小李一直不放心把工作交给他们完成。而且小李有个认识，他看到别的部门经常召开部门例会，小李的态度是嗤之以鼻的，总觉得部门例会就是流于形式，解决不了什么问题，反而会耽误正常工作时间，影响工作进度，因此，在小李的部门，是从来不开部门例会的。
前段时间，单位进行一些专项改革工作，小李所在的部门承担了部分工作，包括制度的制定，考核办法的实施以及大量的文字工作，所以工作任务相比其他时候更重了，但小李并没有怨言，仍然执着的埋头苦干，而手下的人感觉就轻松多了，因为小李把大多数的工作都自己承包了，他们倒也乐得个清闲自在。
直到有一天，分管小李部门的领导赵经理，突然打电话
给小李，让他火速到办公室来一趟，小李心想，有什么事这么急，自己手头还有大量的事没干，就这么一边想一边来到赵经理的办公室，刚一进办公室，小李就看见赵经理满脸阴云，手上拿着烟，烟灰已经好长都忘记弹，小李心中隐隐有种不祥的预感。果然，赵经理开口就质问小李：“小李，上个月我部署给你关于一份客户市场调研计划的报告，你完成的怎么样了？昨天是最后期限，马上集团老总要这份报告上会研究，你的报告呢？”
小李听后，大吃一惊，原来自己把这事都忘到九霄云外了，前几天还记得这事，由于手头工作多，一放就给忘记了，而且他还记得当时觉得这份报告有很大的难度，特别是执行思路和客户信息这一块，不属于自己的业务范畴，需要别的部门配合，因此就拖了下来，也没有及时把困难向赵经理报告，没想到这一拖把这事拖黄了。
小李满头大汗，只能实事求是的说“赵经理，由于工作太多，而且这项工作有很大的难度，我一放给忘了”。赵经理本来心情就不好，听到小李这么一说，再也控制不了自己的情绪，质问小李：“这么重要的工作，你轻松一句忘了就行了？我对集团老总怎么交代？你要好好反省，等我的通知，你要在全体员工会议上做深刻检讨。”
小李听后，心理充满的了委屈，心想自己一直任劳任怨，没有功劳还有苦劳，这赵经理也太没人情味了，不就是工作没按时完成吗，至于这样兴师动众的让自己难堪吗？这段时间自己忙的焦头烂额，赵经理不但一句安慰的话没有，反倒
劈头盖脸一顿教训，这是什么领导？小李心理虽然这样想，但碍于领导的身份，不好说出来，就这样带着情绪回到了部门，由于心情不好，看谁都不顺眼，手下的几个人也没少挨小李的训，这样一来，小李和部门的人员之间关系紧张了起来，由于大家情绪都不是很好，部门的工作业绩也不断下滑，小李感到很无助，更多的却是委屈和烦恼。
案例分析：小李的问题出在哪？又怎么解决呢？
纵观整个案例，我们不难看出，小李在处理工作，处理和上级以及下属的关系上存在明显的沟通不畅的问题。
首先小李性格内向，不善于与人交流沟通，在不是部门负责人的时候，这样的性格带来的问题表现的还不是很突出和严重，当小李成为部门负责人以后，过于内向就会带来很大的负面效应。
其次，小李不善于调动部门人员的工作积极性，小李觉得自己学历比部门其他人员的高，觉得自己业务能力强，把工作交给他们做自己不放心，所以很多事情都亲力亲为，小
李也不注意了解部门人员的心理，总认为自己把大多数工作都做了，让部门人员轻松一些，他们应该会感激自己。但实际情况并非如此，部门的其他员工会觉得自己可有可无，对待部门工作没有热情和积极性，久而久之，对部门没有太多的感情，反而把自己不自觉地排除在外，被小李培养出了“没有主人翁”意识的员工。
第三，小李没有及时和分管领导赵总进行有效的沟通。自己部门的工作多，没有及时向分管领导赵经理及时报告，争取赵经理的理解和支持，在工作分配上给予科学安排，小李不说，赵经理认为小李部门业务能力强，是可以胜任的。
第四，小李在接到赵经理安排的客户市场调研计划的报告后，应该考虑该项工作存在的实际困难，比如执行思路和客户信息不属于本部门的业务范畴，需要其他部门的配合，小李应该及时将这个客观困难向赵经理说明，争取赵经理在部门之间进行协调，而小李却没有这么做，有困难自己捂着，却不向分管领导及时报告，结果这一捂，不但工作没有按时完成，还给赵经理留下了工作拖沓的不好印象。
第五，在该案例中，赵经理也存在一定的问题，赵经理在发现小李没有及时提报客户市场调研计划的报告后，应该了解真实的情况，作为分管领导，不仅仅要听报告，等报告，在必要的时候，需要多下基层，与基层人员多沟通，了解他们的实际工作情况，主动为他们解决工作中困难。在本案例中，当赵经理发现小李一直没有关于相关工作的报告时，就应当有所警觉，到小李的部门了解工作进展情况，在发现小
李部门工作任务重的时候，应该及时进行调整，特别是发现小李不善于调动部门人员工作积极性，不善于合理安排部门人员工作的时候，要及时找小李谈，首先要肯定小李工作认真负责的态度和亲力亲为、任劳任怨的工作精神，再指出小李在工作中需要改进的地方，如果这样做，相信小李不但不会有抵触情绪，反而会感受到上级的关心和爱护，对于提高工作效率，改进工作质量大有裨益。而不是像赵经理现在做的这样，发现出了问题，不去找问题出现的原因，只是一味的指责，其结果是导致上下级关系紧张疏远，下级畏惧不敢进行深层次的沟通，造成恶性循环，其结果可想而知。
第六，小李在本部门的管理中，没有建立起良好的沟通渠道，比如定期召开部门例会，小李对部门例会的错误认识造成了他和部门人员缺少了集体沟通的平台，小李本来性格就偏于内向，与大家的沟通就比较少，现在部门例会也没有，部门员工基本上就处于放羊的状态，小李与部门的之间除了工作，基本上就没有了情感的沟通，人是讲感情的，内向、冷淡会造成部门人员之间的冷漠和疏远，不利于发挥团队的战斗力。在本案例中，小李在挨了赵经理的训斥后，不仅没有反思自己的不足，而是将情绪带到了部门，对部门员工冷言冷语，这对本来就危险的部门人员关系无异于火上浇油，这样一来，部门的工作业绩也不断下滑也就不足为怪了。
第七，从本案例中，小李的部门员工也缺乏主动和小李沟通的意识和能力，缺少主人翁意识，普遍存在“事不关己高高挂起”的心态，这与小李的“培养”有关，难道部门员
工自身就一点问题没有吗？如果是一名有志向、有责任、有担当的员工，在发现部门存在这样那样的问题时，应该主动向小李提出来，相信善意的提醒得到的会是善意的回馈。
第八，小李是名牌大学毕业，工作业务能力强大家是有目共睹的，小李的智商是毋庸置疑的，但小李的情商和逆商有很大的提升空间，在受到赵经理的批评后，他没有及时反思自己的问题和不足，寻找解决问题的办法，而是简单的将不满情绪发泄到部门员工身上，这是欠妥的，小李性格内向，这不利于自己的发展和工作的开展，他应该意识到这个问题的严重性，要有意识的调整自己的状态，主动融入别人，这对于自己、对于他人、对于单位都是有很大的益处的！
二〇一六年五月二十日
管理沟通技巧案例分析启示
管理沟通技巧案例分析启示 1，“把所有经理的椅子靠背锯掉” 麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。著名的管理学大师，彼得·德鲁克（PeterDrucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 启示：全球著名的快餐企业麦当劳，有着非常值得借鉴的“下行沟通”之举，他让我们看到了克罗克的良苦用心。下行沟通，指的是对下级提供指导、控制，对业绩进行反馈、解释政策和程序等。由于在公司中的职位不同，经理人可能与员工的观点不一致，这是两者相互沟通的严重障碍。沟通双方的地位很大程度上取决于他们的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。因此，对于下级的需求，我们要认真倾听，对于他们工作中出现的问题，要用心理解和分析，放下架子，腾出时间去与他们促膝谈心，互动交流！如此这样，才能更好的与下级做好沟通。 2，惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策, 在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。 为了更好地鼓励上行沟通，国内外很多知名的优秀企业都想方设法，制定了各式各样的“沟通政策”，用于保证有效的上行沟通。例如，制定完善的投诉程序；高层领导的开门政策、座谈会或热线电话；电子邮件或音频、视频对话；咨询、态度问卷和离职访谈；正式或非正式地参与决策；授权策略创造开放信任；外聘的独立调查员。以下是几家知名企业在上行沟通方面的特色作法。 惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。尽管这种随时可以见到的做法也有其缺点，但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。 启示：管理哲学的不可分割的一部分，而且惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策，这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。同时，为了打消企业内部的因为等级差异而产生的沟通障碍，惠普公司要求对内不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于沟通，创造无拘束和合作的气氛。 3，马拉松冠军的秘诀 1984年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军。有很多人为此置疑。两年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。
管理沟通案例分析2
管理沟通案例分析 案例一跨文化沟通 在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自23个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。 考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待。 问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。 培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处。 经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。 问题：培训经理为什么会取得成功？ 分析：所谓“跨文化沟通”，是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通，而文化，是一种 生活方式，它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的，它包括很多复杂要素：政治、经济、宗教、习俗、语言等。 案例中员工沟通出现的问题，主要源自跨文化沟通的障碍。而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言和非语言、信仰和行为、文化的多样性。 培训经理很好的认识到了这三方面的问题，他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。然后通过问卷调查和员工之间的深入交流，发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严，并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。其次，这些措施在解决现有问题的同时，还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下，发现并解决沟通问题的途径，可以说是“既授之以鱼，又授之以渔”，进而形成一个解决沟通障碍的良性循化。 因此，培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通。 案例二横向沟通 某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧，大家彼此之责对方。产品研发部对营销部大为
管理沟通的案例分析
关于成功的沟通案例分析_管理沟通的案例分析 爹对儿子说，我想给你找个媳妇。儿子说，可我愿意自己找!爹说，但这个女孩子是比尔盖茨的女儿!儿子说，要是这样，可以。 然后他爹找到比尔盖茨，说，我给你女儿找了一个老公。比尔盖茨说，不行，我女儿还小!爹说，可是这个小伙子是世界银行的副总 裁!比尔盖茨说，啊，这样，行! 沟通“迷路”案例： 朱总说：“筛选一下不就完了吗?公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑?你们呀，就是得寸进尺，不让你们 去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗?” 迷路原因 *只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。 *切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。 沟通“达标”案例： 同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好 与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。 朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了; 第二，放松后，才能更好的工作;第三，是增加公司的凝聚力。大家 要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。” 部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”
朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。” 部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大?如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。 我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”
管理沟通经典案例及其分析
第一部分案例背景资料 小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。 但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。 “来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析
管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。 小王在此案例当中有几个地方没有处理好： 1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下，贸然接受公司的新任命 2、认为自己“贡献”大，自以为能够挑战公司的规章制度。 3、正式与经理提出加薪要求前，没有经过试探是否可行。 马陆和苏丽的冲突在哪里？ 马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。 1. 无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。 2. 作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽
的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。 3. 部门取的的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力，必定会出现办公室政治，而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。 4. 马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信，为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。 这是员工问题还是纯业务问题？ 员工问题，是吴豪排挤苏丽的办公室政治。导致马陆这样行为的原因，也在于马陆此人的成熟和心智能力。无论任何问题，其实归根到底都是人的问题。 马陆的到来是争论点吗？ 其实马陆这个人本身就是争论点了。
1. 新来的人总是会被关注； 2..苏丽和吴豪很想知道马陆是什么样的人； 3. 马陆不懂得部门的人际关系，他的沟通协调能力有多强，还有待发觉。 我们假设如果马陆不来，那么吴豪和苏丽会谁会被提拔就是争论点。也就说，这个管理者是谁才是主要关键点，部门的政治也是围绕这个话题开展的，因此马陆来确实是争论点。 吴豪是如何卷进去的？ 两种情况，一种是确实有人要调离，真心描述事实；另一种是怕苏丽在马陆变革的时候提醒他，怕苏丽因此而获得赞赏（这个基于吴豪对马陆的人性分析）。不过总体来说，吴豪确实希望部门能够顺利变革（给马陆变革时候的建议，另外是否真的讲的要调离的人是苏丽，无人得知）。 如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？
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最好的管理沟通案例分析大全大全 阿维安卡51航班的悲剧(1) l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。8：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。 9：14，51航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。 当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。 首先，飞行员一直说他们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发现“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。 其次，51航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管51航班的机组成员表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。 最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得51航班的飞行员不愿意声明情况危急。当对紧急情况正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面报告。另外，如果最终发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面存在疏忽大意的话，那么联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大地阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感则变成了赌注。 问题: 1）分析51航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。 2）试述如何运用积极倾听技巧以阻止这场空难。 3）目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际机场交通管理员所使用的母语通常不同，而且文化背景也不同，那么，管理员如何才能做到有效地沟通，避免出现51航班这样的悲剧? 名医劝治的失败(2) 我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色，然后说：“国君，你的皮肤有病，不治怕是要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有任何病。”扁鹊告辞后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便显示自己有本事。” 过了十几天，扁鹊又前来拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话的话，气得没有理他。扁鹊走后，桓公还没有消气。
项目管理沟通案例分析
***项目管理沟通案例分析 1.案例实景： 1.1.项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 1.2.项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 1.3.项目的沟通方式 会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师
的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 1.4.项目的沟通程序 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 1.5.项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。
管理沟通 经典案例分析
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业
管理沟通案例分析
案例简介： 杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入，她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，
您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。 “来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。 果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。
管理沟通案例分析作业
2010年网络学院《管理沟通》作业 班级：广珠东直属班专业：行政管理层次：高起专 姓名：沙文婷学号：200915123063038 一、案例分析（40分） 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通） 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。 刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？ 赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。 刘：看起来你心情很不好 赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。 刘：事情往往不像我们想象的那样。 赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。 刘：你说他一点都不接受。 赵：对。 刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？ 赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？ 赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘：我能肯定。 赵：对我真是一个打击 刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。 赵：毛石农肯定有些什么事要反对我 刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？ 赵：对，你又能怎样分辨呢？ 刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵：我只是不明白他为什么要这么做。 刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？ 赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？ 刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。
管理沟通案例分析(经典实用)
一、案例分析（） 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通） 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。 刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？ 赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。 刘：看起来你心情很不好 赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。 刘：事情往往不像我们想象的那样。 赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。 刘：你说他一点都不接受。 赵：对。 刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？ 赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？ 赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘：我能肯定。 赵：对我真是一个打击 刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。 赵：毛石农肯定有些什么事要反对我 刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？ 赵：对，你又能怎样分辨呢？ 刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵：我只是不明白他为什么要这么做。 刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？ 赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？ 刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。 刘：然而，在你的思想背后，你也许想着毛石农并不会仅仅因为不喜欢你本人而让公司去冒险。但是……计划是好的！这其中的矛盾很难处理，对吗？ 赵：完全这样，我知道应该让他说出更多的想法，但我站在那里是像个木偶。但你现在又能做什么呢，事情已经弄成这样了。 刘：老赵，我不认为全失败了。我的意思是你告诉我的，——他讲的与你讲的——我认为这还不是结论，也许他未理解计划，也许这天本该他休假。谁知道？有很
管理沟通案例分析
管理沟通案例4分析——《如何与她面谈》 本案例讲述了华夏银行商业信贷部部门主管张小燕与出纳员张晓丽之间由于岗位聘任导致内部沟通问题，当张小燕发现马晓丽在工作中经常迟到、早退、算错商业贷款的利息等不良想象，就与马晓丽面谈，指出她在工作中的失误并想帮她，不料马晓丽非常生气，接下来的几个星期没有任何转变。 通过本案例的简单分析，总结成以下几个方面： 1.张小燕就任信贷部部门主管后面临以下几个沟通困境： （1）当向马晓丽询问有关工作方面的问题时，没有得到马晓丽友好的帮助； （2）工作中马晓丽经常迟到、早退，甚至经常算错商业贷款的利息，经了解，马晓丽在银行有上级管理层的背景关系，对张小燕被聘为主管这一事耿耿于怀，不与张小燕友好合作； （3）第二天就与马晓丽面谈，指出她工作中的失误，本想解决两个人的关系，最后却不欢而散。在接下来的工作中，马晓丽的工作态度并未有任何改进，并拉帮结派，试图孤立张小燕，张小燕不知如何给马晓丽绩效考评。 2．张小燕试图改善与马晓丽之间的关系，就与她面谈，但谈话结果并不理想，主要有两个方面的原因： （1）张小燕了解马晓丽的背景后，过于不安，第二天就与马晓丽面谈，她没有事先进一步了解一下马晓丽的性格和忌讳，而是直接找了她面谈，在对她没有任何了解的情况下与其交谈，必定事倍功半； （2）张小燕与马晓丽面谈时，直接指出了马晓丽在工作中的一些失误，让马晓丽无法接受，导致她非常生气，没有达到谈话的理想效果。 3.为取得绩效面谈的良好效果，提出以下建议： （1）对马晓丽之前的工作成绩进行肯定与表扬，阐述当时布置给她这个工作任务时的想法是对她期望很高，也是对她工作能力的一种信任，给她以自信。 （2）在和她谈话的时候，先坦率地说明自己在这件事中的责任。因为作为部门主管，有监控工作进展并及时对错误进行纠正的责任。勇敢地承担自己的责任，会使下属对你产生信赖感，有助于今后的交流。 （3）与马晓丽一起分析失误的原因，找出大家有待于提高的地方。和蔼地询问她当时接下这个任务时是怎么想的。谈话时要注意语气和措辞，注意不要伤害她的自尊。 （4）坦诚地向马晓丽说明，如果今后在工作方面有问题，可随时找你面谈，你会给予她相应的帮助。工作之中的交流是非常重要的，你今后也会在这方面加强与她的沟通，给她应有的支持。 4.从有效沟通的角度，面谈对面谈者的基本要求有以下几个方面： （1）正确的态度 在面谈中要以真诚、热情的态度，接纳、理解的语气及坦率、正直和公平的原则进行面谈。
管理沟通案例分析
小李的委屈和烦恼 我们单位的性质是企事业单位，既有事业单位的管理职能，同时也有企业的经营职能，因此平时的工作任务比较繁重，有时候多项工作来了，长时间的加班加点是经常的事。 小李到我们单位工作也有近10年的时间了，应该说算是一位老员工，对于业务范围内的工作可以说是驾轻就熟的了。他毕业于一所重点大学，性格比较内向，工作能力也很强，平时自我感觉也还不错，认为在自己的业务范围内，还没有什么事能够难得住自己。他对待工作的态度是很认真的，而且也经常加班加点，由于付出比较多，又有一定的工作经验，因此，在前年的时候，被任命为部门的负责人，手下也有几名员工由他管理，这几名员工学历比小李低一些，而且进单位的时间也不是很长，小李一直不放心把工作交给他们完成。而且小李有个认识，他看到别的部门经常召开部门例会，小李的态度是嗤之以鼻的，总觉得部门例会就是流于形式，解决不了什么问题，反而会耽误正常工作时间，影响工作进度，因此，在小李的部门，是从来不开部门例会的。 前段时间，单位进行一些专项改革工作，小李所在的部门承担了部分工作，包括制度的制定，考核办法的实施以及大量的文字工作，所以工作任务相比其他时候更重了，但小李并没有怨言，仍然执着的埋头苦干，而手下的人感觉就轻松多了，因为小李把大多数的工作都自己承包了，他们倒也乐得个清闲自在。 直到有一天，分管小李部门的领导赵经理，突然打电话
给小李，让他火速到办公室来一趟，小李心想，有什么事这么急，自己手头还有大量的事没干，就这么一边想一边来到赵经理的办公室，刚一进办公室，小李就看见赵经理满脸阴云，手上拿着烟，烟灰已经好长都忘记弹，小李心中隐隐有种不祥的预感。果然，赵经理开口就质问小李：“小李，上个月我部署给你关于一份客户市场调研计划的报告，你完成的怎么样了？昨天是最后期限，马上集团老总要这份报告上会研究，你的报告呢？” 小李听后，大吃一惊，原来自己把这事都忘到九霄云外了，前几天还记得这事，由于手头工作多，一放就给忘记了，而且他还记得当时觉得这份报告有很大的难度，特别是执行思路和客户信息这一块，不属于自己的业务范畴，需要别的部门配合，因此就拖了下来，也没有及时把困难向赵经理报告，没想到这一拖把这事拖黄了。 小李满头大汗，只能实事求是的说“赵经理，由于工作太多，而且这项工作有很大的难度，我一放给忘了”。赵经理本来心情就不好，听到小李这么一说，再也控制不了自己的情绪，质问小李：“这么重要的工作，你轻松一句忘了就行了？我对集团老总怎么交代？你要好好反省，等我的通知，你要在全体员工会议上做深刻检讨。” 小李听后，心理充满的了委屈，心想自己一直任劳任怨，没有功劳还有苦劳，这赵经理也太没人情味了，不就是工作没按时完成吗，至于这样兴师动众的让自己难堪吗？这段时间自己忙的焦头烂额，赵经理不但一句安慰的话没有，反倒
管理沟通案例分析作业
与上司沟通的心得体会 案例背景：这件事是发生去年，我当时应聘一个公司的行政助理，公司为了激励员工，制定了一项去山东青岛旅游的计划，我们部门名额限定3人，但是部门里有5名员工都想去，我需要向主管申请2个名额。我作为代表，与主管进行沟通。我对主管说：“主管，我们部门5个人都想去青岛，可只有3个名额，剩余的2个人会有意见，能不能再给2个名额？”主管说：“筛选一下不就可以了吗？公司那么多人，如果我们部门增加两个人，那其他的部门会怎么看？这样，公司的花费就会增多，领导会不高兴的。” 沟通失败的原因：我分析一下沟通失败的可能原因：首先，我只表达了自己的意志和愿望，忽视了对方的心里反应。主管可能不想与领导的决定有分歧和冲突。其次，没有铺垫式的陈诉我的观点，表达过于直接。经过思考之后，我再次去找了主管，谈论了旅游的事，并且我带着解决办法去的。 成功沟通的过程：第二天，我看见主管很高兴，就主动和他打招呼，聊聊天。接着就聊到了旅游的事。我说：“大家听说去旅游，都非常高兴，也很感兴趣很期待，都在说我们公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真让员工感动。”主管说，真的是想给大家一个惊喜，连续加班一个月，大家都很辛苦，五一让大家放松放松。放松后，大家才能更好地工作。此外，也是为了增加公司的凝聚力，大家高兴了，我们的目的也达到了，就是让大家高兴的。我说：“也许大家前一段太忙了，都想出去放松放松，这三个名额的竞争太激烈了。”主管说：“当时决定3个名额是因为我们部门有两个人工作不够积极，这次不安排他们，是给他们一个提醒吧。我说：“我也同意主管的看法，他们两个与其他的人比起来确实不够积极，小赵失恋了，一直在伤心，没有走出来。小刘是家里出了点事，难免影响了工作。如果再不让他们去旅游，这对他们的打击太大了。公司花了那么多钱，不能因为这几个名额而把大家的工作积极性都降低了，这样损失太大了。小赵和小刘工作经验丰富，以前的在我们部门的工作已多次被领导表扬，深得领导的重视。如果公司能够拿出两个名额的费用，让他们有所感悟，促使他们积极工作，它们所带来的利益要远远大于这部分的支出的费用，不知道我说的有没有道
管理沟通案例分析2
管理沟通案例分析 一、案例简介： 双迟集团创建于1985年，当时在一无资金二无技术的情况下，28岁的张德仁凭借一股冲劲向自己工作的研究所要了3万元钱，注册成立了双迟贸易公司，专营电子通讯产品。经过初期的经营，使得双迟贸易公司有了不少原始积累。1988年，张德仁开始考虑将公司做大，经过充分考虑，张德仁决定投资通信设备领域，并聘请研究所里比自己大七岁的同事李旭生担任公司总工程师，负责技术开发和工艺研究，从此，两个人的合作开始了。 李旭生没有辜负张德仁的期望，产品开发和工艺设计都很成功，有了这一坚强的技术后盾，加上张德仁的市场打拼能力，双迟公司在通信设备制造领域成功地站稳了脚跟。公司的主导产品即大众消费产品“双迟”电话机受到市场的欢迎，市场份额日渐提高，公司的名气也不断提升。到1988年，公司在全国电话市场的份额已达到60%以上，在行业中占据主导地位，成了行业的领头羊。李旭生在公司的地位也坚不可摧，有着绝对的权威。张德仁在这一领域终于取得了成功，双迟集团成了拥有90亿元总资产的大集团。 矛盾危机的孕育 双迟集团的成功壮大可以说是一帆风顺的，张德仁和李旭生各自负责的一块都井井有条，当然两人都十分繁忙，也正是因为繁忙，使得两人很少有时间就企业的发展战略进行探讨。作为职业经理，张德仁对公司的发展战略有着自己的考虑；而李旭生从技术角度，对公司的长远发展也有着自己的想法，李旭生认为双迟集团一直是在自己的努力下发展壮大的，因此他在集团内有着很高的权威，而张德仁也十分尊敬他，以致他可以凌驾于公司之上，这也是双迟集团的特殊之处。 1994年以来，张德仁和李旭生在许多方面开始出现分歧，主要表现在对公司管理和发展的观点上。由于李旭生对公司的卓越贡献，张德仁开始一直十分迁就他，甚至连已经宣布的决定也曾经收回过。面对这样的分歧，为了不至于和他产生矛盾而对公司发展不利，张德仁往往采取克制和容忍的态度。 分歧和矛盾的产生 1994年，经过9年的探索，张德仁和公司副总裁吴敏慢慢理出了“贸、工、技”的发展思路，他们觉得李旭生立项太多，几十个项目一起上，双迟的能力跟不上，技术无法变成钱。 第一次冲突发生在1994年春节，吴敏提出设立总工办，建立立项制度，定出研发的指导思想。吴敏当时明确提出，研发是种“西瓜”还是种“芝麻”？提出研发“是不是应该有重点？一年是不是就做有把握的一两个重点项目”，并和李旭生商讨。但是李旭生不同意：“怎么不好分？”就按投入的资金规模分，争到最后大家都不吭声了。 晚上，李旭生给张德仁打电话，提出辞职，说：“总工我不当了，立项审批我不同意，成立我也不同意。”第二天早上，李旭生和吴敏说了一遍。 张德仁、吴敏很快妥协，对本来已经宣布的总工办主任，只好找个理由，收回任命。此次辞职事件，尽管以张德仁、吴敏的妥协告终，但吴敏还是坚持研发立项和审批权。 第二次冲突是关于在南京合资建立板卡设计中心一事。1998年，李旭生认为公司要进
管理沟通案例分析
管理沟通案例分 案例一跨文化沟通 在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自23 个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。 考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待。 问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。 培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处。 经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。 问题：培训经理为什么会取得成功？ 分析：所谓“跨文化沟通”，是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通，而文化，是一种生活方式，它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的，它包括很多复杂要素：政治、经济、宗教、习俗、语言等。 案例中员工沟通出现的问题，主要源自跨文化沟通的障碍。而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言和非语言、信仰和行为、文化的多样性。 培训经理很好的认识到了这三方面的问题，他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。然后通过问卷调查和员工之间的深入交流，发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严，并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。其次，这些措施在解决现有问题的同时，还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下，发现并解决沟通问题的途径，可以说是“既授之以鱼，又授之以渔”，进而形成一个解决沟通障碍的良性循化。 因此，培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通。 案例二横向沟通某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧，大家彼此之责对方。产品研发部对营销部大为不满，认为他们没有为新产品提供详细的计划书，他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈客户对新产品的意见。生产部，认为销售部的人员只关心他们的销售额，不惜以牺牲公司利益的方法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另外，市场营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品研发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上跟生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对客户提出的售后服务的要求置之不理。 问题：恒大公司面临什么危机？产生这场内讧的原因是什么？怎样才能帮 助恒大公司走出这场危机? 分析：恒大公司面临“横向沟通”不畅的危机，各部门面对问题责任时相互推诿，裹足不前。