某商业地产项目运营诊断报告

郁郁森森国国际际购购物物中中心心运运营营诊诊断断报报告告——项项目目概概况况

项项目目概概述述

“郁森国际”位于水秀城市花园四期南侧，在整个城市花园布局中居中心位置，总建面积7万平方米，其中南公建5万平方米，北公建2万平方米。 “郁森国际”规划包括大型超市,百货服饰，邻里中心，娱乐天地，运动商城，美食广场，风情主题街等。

南公建各楼层功能定位如下：

地下一层：大型超市

地上一层：大型超市、闲趣小百货、邻里中心 主题风情街、商场中庭

地上二层：品茶室、休闲水吧、特色专卖区

地上三层：康体健身馆、流行饰品屋、大型娱乐广场 休闲运动城、亲子乐园

地上四层：美食广场、主题餐厅1、主题餐厅2

郁森国际购物中心于2008年1月6日开业，目前招商情况与项目预期存在差距。

郁郁森森国国际际购购物物中中心心运运营营诊诊断断报报告告——项项目目S S W W O O T T 分分析析

项项目目S S W W O O T T 分分析析

优优势势分分析析

1. 规模：郁森国际购物中心的整体规模在我市居前列，比较容易形成规模效应。本项目在占地面积、建筑面积方面，都有独到优势，依托福山新城区转移的发展机遇，从长远看郁森国际购物中心发展潜力巨大。

2. 位置：地处福山区，为芝罘区、烟台经济技术开发区、福山区三区交界之处。雄据通往芝罘区、烟台经济技术开发区、蓬莱市的咽喉要地。红旗路隧道全线贯通，8分钟可直抵市中心。

3. 政府政策：本项目无论在占地、建筑面积还是在投资等等方面，都是福山及至烟台市规模较大商业地产项目。在《烟台市城市发展规划》中，已明确提出“打造以郁森国际购物中心为代表的福山商圈”。烟台市、

福山区两级政府在各方面都给予了很大的政策支持。对于本项目，这也是很重要的一个卖点

4.商业功能：本项目共有五层空间可利用，每层面积大，分割容易，在

使用方面是其他同类产品难以比拟的。灵活的空间设计为项目运作提供了较大的自由度。

5.交通：本项目位置地处天府商业街中心，四周路面开阔，道路两端均

可于交通干线相对接。目前，正在运作市内公交车开通至水秀购物中心事宜，线路开通后交通会变得更加方便。

6．绿化和环境：政府已计划对天府街进行整体改造，改造后路面将更加宽阔，同时会拥有更多的绿地，郁森国际购物中心周围的景观将变得更加优美。

7．配套：水电及其他配套设施完善，有人行直梯2部，自动扶梯4部，观光梯2部，楼梯14部。主通道宽度 4.5米，次通道 2.5米。有免费停车场及地下停车场，解除业主后顾之忧。

8．物业：郁森国际购物中心物业由天府威格斯商业经营管理有限公司全

程打理，该物业公司由烟台市福山天府房地开发有限公司与威格斯物业顾问（上海）有限公司联合成立，集中双方公司之优势，是当地品牌与国际品牌的战略结合，将为业主营造高档、统一、规范、舒适之购物中心。

9．装修：外部装修豪华、大气，内部装修简约、美观，充分考虑到业主

需求，使业主既可以直接入住，也可根据各自需求进行重新装饰与布局。

10．升值空间：以天府商业街为核的福山商圈日益发展成熟，郁森国际

购物中心必将寸土寸多，升值空间巨大。

劣劣势势分分析析

1． 项目规划预期与市场环境存在差距。项目基本定位是不存在问题的，

体现出决策者的战略前瞻意识，但作为一个战略性的决策，应因地制宜，因时制宜，分布推进，稳步实施，不能急于求成，一蹴而就，否则便会欲速则不达。以本项目为例，在市场环境尚不成熟的情况下，便急于打出精品百货、高端品牌的卖点，其效果可想而知。

2．目标消费者定位混乱。整个项目是按业态分布进行定位的，市场定位是全年龄段、全客层的家庭式购物、休闲消费，兼顾旅游者的观光消费。而实际上，定位过宽相当于无定位，郁森国际购物中心的定位过于笼统，甚至存在矛盾，比如二层定位是精品百货，其消费群体应是有较高购买力人群，而其它楼层又面向青年人及普通大众。

3．楼层整体功能布局及各楼层内部功能布局不尽合理。表现在：整体功能划分及各楼层内部功能界定不清晰，没有充分顾及消费者的消费心理及消费习惯。而做为一个一站式购物、娱乐及餐饮中心，如果连消费者都感觉“乱”，足以说明在功能设计上是存在问题的。

4．没有建立清晰、高效的商业运营模式。商业地产项目要想取得成功，必须以商业思维作为主导，建立一套具有核心竞争力的商业运营模式，这种模式必须基于项目本身实际而产生，不能生搬硬套。

5．缺少一支分工明确、各负其责的商业运营团队。一个成功的商业运营团队必须做到熟练操作品牌营造、商场营运、策划推广、商铺管理、租赁管理、工程技术、物业管理、资金运作、信息系统、法律事务、人力资源等多方面的核心业务。

6．推广工作不力，市场启动有难度，影响业主信心。对于任何一个项目，

7． 如果前期缺乏有力的推广，都是很难汇聚人气的，而对于商家来说，

短期内不赚钱是可以理解的，但如果超过半年仍不赚钱，他们就会离开会考虑离开。

8． 交通问题。交通问题包括两部份：一是市内公交线路，必须确保两条

以下公交线路能够到达，否则站在消费者角度考虑，是很难被接受的；二是地下停车场必须方便停车，且进出空间要足够宽阔，因为停车问题现已成为许多消费者关注的重要问题之一。

9． 缺乏“统一性”。目前，在郁森国际购物中心，基本上感受不到“统一性”

带来的视觉冲击以及由此产生的心理认同。而对于一个商业项目来说，由内及处的“统一性”是彰显商业定位及综合实力的重要手段。

机机会会分分析析

1.福山旧城区、福山高新技术产业区和烟台市开发区三足鼎立，郁森国际购物中心位居核心，这一有利商业布局将给郁森国际带来强有力的消费支撑。

2.郁森国际购物中心周围的中高档小区住户是郁森国际重要的目标客户群，随着他们的不断入住，郁森国际的核心商圈日益形成。

3.随着经济的快速发展，市民生活水平不断提高，闲暇时间也不断增多，一家老少在郁森国际聚会，孩子到属于自己的儿童乐园中去玩，年青人去寻找适合自己的文化休闲娱乐活动，家庭主妇们可以去购物或健身美容，男士们则可以去娱乐或交际场所轻松一下，各得其所，各得其乐，

这种将吃、喝、玩、乐、购等元素融合为一体的消费模式将会越来越受到欢迎。

4.随着中国奢侈品消费逐年升温，带动起中高收入阶层对于奢侈品消费的强烈需求。部分国际顶级奢侈品牌进驻郁森国际后，依托有力的品牌推广及灵活的价格策略，相信一定能够引爆这一需求点。

5.烟台有着丰富的旅游资源，福山也正在逐步加大旅游开发力度，而郁森国际集餐饮、娱乐、购物、旅游和文化等于一体，相信在吸引流动消费客户的同时，其自身也会开发成当地旅游的一大亮点。

威威胁胁分分析析

1.烟台市民已形成相对稳定的购物习惯。目前，烟台市民购物地点高度集中在南大街及附近商业街，引导市民改变消费习惯需要经历一段相对艰

难的市场培育期。

2.烟台市商业地产开发升温，新开发及正在开发的商业地产势必加入到分割市场空间行列，成为郁森国际强有力的竞争者。莱山区七月开业的佳世客以及市中心在建的阳光100商业地产都是郁森国际的直接竞争者。

3.政府规划将天府街建成商业街，即将在商业街上建成的商业单体一方面会凝聚人气，有利于整体商圈的形成，另一方面，个性化的商业单体也会对郁森国际消费群产生分流的负效应，以“替代品”身份与郁森国际瓜分市场。

4.作为郁森国际的最核心商圈，福山地区居民整体收入水平不高，消费不

活跃，市场培育期将会比较长。

郁郁森森国国际际购购物物中中心心运运营营诊诊断断报报告告——项项目目建建议议

项项目目建建议议

1.要具有魅力和独特性

定位是商业房地产的脊梁骨，没有主题定位的商业房地产就好比人没有了魂。商业的成功与否并不是通过规模多大来衡量的，即它成功的关键并不在于让消费者感觉“有多大”，而是要让这一多业态的综合体体现出鲜明的“定位”和独特的魅力。

商业房地产模式定位模型包括三部份内容：做什么？如何做？在哪里做？对于郁森国际购物中心来说，已不涉及在哪里做的问题了，当务之急是首先要确定做什么和怎么做。主题定位是为了创造产品的差异化。有了鲜明主题定位的房地产，才能起到三方面积极的作用。一是可以了解自己的特色和项目鲜明地个性，将自己和众多商业房地产区分开来。二是才能起到聚众效果。三是锁定目标消费群体。功能组合定位也称为“综合性定位”。综合性定位是指融合多种功能业态，以一站式服务为顾客创造方便的策略。商业房地产的功能定位的其中一个重要原则就是“错位经营，优势互补”，使商业房地产中的几个功能模块产生协同效应，而不是几个功能模块的简单垒加。

2.对目标消费者进行清晰定位

目标消费者定位要解决的问题为：在研究消费者购买能力、年龄结

构、性别比例、职业特征、分布区域、消费偏好、消费习惯、消费动机、消费倾向、消费潜力等的基础上，按分类特征，确定消费者构成。特别

要解决两大问题：一是清晰界定主体消费者；二是清晰界定第一商圈。主体消费者可理解为60%的消费者，这部份消费者来自哪里?这是目标消费者定位首先要解决的问题，也是项目后期成功经营的最根本的前提。主体消费者判断失误，将直接导致项目的巨大风险；第一商圈可理解为60%的消费者来自这一区域，第一商圈定界定不准，同样会导致项目运作出现较大问题。

3.对各楼层业态布局进行科学分配与调整

地下一层至地上四层，每层基本功能定位是什么，每层内部业态如何细分，这种功能定位及细分方式是否符合整体的主体定位，是否符合消费者消费习惯。在业态布局方面，有两点值得予以关注：

?尽可能引进符合项目地实际需要的新业态，以造成对原有业态的

强烈冲击，颠覆旧有商业格局；同时，所确定的业态必须有足够

大的规模，形成规模上的强势地位，将项目打造成新的商业中心；

?要有主流业态和核心店，保证项目开业后对周边商业物业形成竞

争态势，销售力强，以吸引人气，积聚商气；但又强调多业态经

营，以使各业态之间优势互补，降低整体经营成本，提高利润率，

预防风险。

4.重视控制高中低档品牌的比例

即使在北京、上海这样一线城市的消费者中，重视高端品牌的消费者比例也是很少的，所以作为一个超级大型商业设施，相对高端的品牌，引入的比例要进行控制，应当更加重视实惠、质量以及服务。同时赢得

高端消费者的青睐也需要时间。如果一味追求高档，将会导致人气极低。为此，一是项目品牌的业态分布要全，能满足消费者一站式消费的需要；二是高、中档次的品牌相结合，价格定位适当地考虑消费者的实际消费能力。

具体到郁森国际这一项目，建立摒弃“高端品牌”，引入o u t l e t s。奥特莱斯是专门销售名牌过季、下架、断码商品的商店组合，折扣可以低至七折以下，被称为“品牌厂家直销购物中心”。美国的奥特莱斯购物中心一般位于市郊。值得一提的是，美国奥特莱斯绝大多数商品属于品质一流的当季商品，断码、过季商品仅占整个奥特莱斯商品的15%以下。

奥特莱斯能在远离城市的地带吸引大量的顾客群体，必定有它独特的优势。奥特莱斯的优势之一是名牌商品。奥特莱斯的商品多是名牌下架商品、过季商品及断码商品。这些全新商品，由高档专卖店或商场下架后直接转到奥特莱斯销售。奥特莱斯的另一个优势是购物环境。每一个奥特莱斯中心的购物面积都很大，以美国为例，奥特莱斯中心的面积由一万平方米到十几万平方米都有。而每一个购物中心都有自己的特点和环境，有配套的服务设计和便捷的交通，因此成为人们购物休闲的理想场所。奥特莱斯最大的优势是令人心动的商品价格，奥特莱斯的商品与市

中心的百货商场比较，同样的商品在价格上普遍低60%，甚至更多。

奥特莱斯之所以受到如此热捧，主要原因是由于它的良好的市场表现和广阔的市场空间。以北京燕莎奥特莱斯为例，该店于2002年开业，目前营业额已经从最初的3亿元发展到2006年的94亿元，年度效益增长率高达40%，日均客流量达三万人次。而且，北京燕莎奥特莱斯选址于典型的非传统商业区域，开业时周边还没有住宅，人烟稀少，但就是在这种位置，奥特莱斯展现出了旺盛的生命力。因此，奥特莱斯在整体表现平平的现有商业中，由于其新颖性、辐射力、盈利性而散发出惹眼的光环，受到市场的热捧是情理中的事。

5.建立自身的商业模式。

说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。它包括：

价值主张：能给消费者提供何种价值（包括价格、方便性、购物环境、服务质量、全新体验等）。

消费者目标群体：公司所瞄准的消费者群体。

分销渠道：如何开拓市场。

客户关系：公司同其消费者群体之间所建立的联系。

价值配置：资源和活动的配置。

核心能力：公司执行其商业模式所需的能力和资格。

合作伙伴网络：公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。

6.变招商为选商

招商是一个过程，是商业地产的一种手法、形式，选商才是真正的结果，怎么选择你需要的品牌、经营商家，符合你之前制订的商业规划、商业定位，这是一个核心。片面把招商交给中介，自己不管，忽略运营团队的介入，这是很多开发商存在的问题。这也就是说，如果无视整体定位，仅仅为了招商而招商，则虽可能带来一时的繁荣，但从长远看，势必对项目的长远发展造成致命影响。

7.推广运营

推广运营同样是商业房地产项目运作的关键环节，能否系统做好推广运营工作，在很大程度上决定着整个项目的成败。要根据项目整体定

位、消费者定位和本地媒体特点，选择推出高效适用推广运营手法，通过系统化的包装提升项目品牌知名度及品牌价值，通过市场无形的手提升商业地产价值，拓展商业机会。

8.机构设置

根据商业地产项目较成熟的机构设置模式，一般设一个总经理，下面分四个部门：一个部门是营销业务部门，通常包含选商、招商、策划推广以及客户管理工作等；一个工程技术部门，这是保障日常的机电设备的运营，照明系统、空调系统，交通组织系统等等的正常运营，以及商铺的装修管理等等；一个安全管理部门，负责保安、消防和卫生保洁工作；一个后勤财务部门。

9.统一管理，统一形象

商业地产项目一定要统一运营管理，整合营商资源。包括统一形象、统一视觉系统（V I S）；统一招商品牌的审核管理，统一完善租约管理；统一经营主题；统一业态规划，统一商品布局；统一策划；统一物业管理；统一进行建筑空间环境管理与设备设施的维护保养；统一指导、协调、监督商户经营活动；统一咨询平台；统一提供服务咨询。

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