浅析餐饮业员工流失问题

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：浅析餐饮业员工流失问题

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浅析餐饮业员工流失问题

摘要：随着国家经济总量和国民收入的提高，直接带动了我们餐饮行业的发展，但同时也考验着餐饮业，在与遍地布满的同行竞争下，同时又如何在高流失率下“健康”的持续生存？本文通过对该产业人才流失的影响因素分析，结合作者所了解的行业情况，提出了控制人才流失的三大要求。

引言

“二十一世纪什么最贵？人才！”《天下无贼》黎叔这句诙谐而经典的话语留给企业管理者深深的思索。企业经营与管理的第一要素是人，人是世界上最宝贵、最重要的资源，但也是最复杂、最难用好的资源。

由于餐饮工作的辛苦，薪资的低下、员工个人素质的一般以及餐饮企业管理体制不健全等因素使得餐饮业员工流失率远远高于其他行业。而高流失率直接带来的后果就是：影响餐馆服务质量，导致餐馆竞争力下降，使餐馆信誉大受折扣。

因此，员工流失问题已经严重影响到餐饮业的生存和发展。如何留住人才，控制员工流失率已经成为各个餐饮业老总案头的头号文件。

一、餐饮业员工流失现状

（一）杭州餐饮业现状

据相关数据显示，2008年杭州餐厅总数已经超过了6000家，为杭州的“饭桌”文化带来了多种选择，而细心的人们可能会发现，如今在这些餐馆为大家端茶倒水、点菜送菜的服务生，不再是清一色的年轻面孔，反而多了许多“阿姨”、“叔叔”级的中年人。

走在杭城闹市区，随处都可以看到类似的招工启事，“急需服务员、传菜生、厨师等，底薪+提成，待遇优厚。。。”招聘单上除标明招聘岗位外，年龄、性别、是否需要经验等条件一概都没有写。

“我们三家店的招聘启事都贴了一个多月，无人问津。不论条件放宽到什么地步，就是招不到人。”禾记三鲜汤菜馆负责人介绍说1。

杭州名人名家餐饮管理有限公司则面向全国发力，跟一些省外的院校联系，招聘学生，专业则不仅仅局限于酒店服务专业。

杭州新开元大酒店有限公司的服务员，两年以上的员工月薪已经超过2000元，新员工月薪在1500元至1600元。新开元负责人介绍：“之前公司要求服务员的年龄要在25周岁以下，现在30岁的人也招。”“最近，我们在向学校招聘钟点服务员，学生可以到我们这里勤工俭学。”

不过，这仅仅是杯水车薪。“这次去四川、江西，一共才招了30个人。要招到200人，才能和我们的需求持平。”名人名家相关负责人说。业内人士表示，随着秋冬季餐饮业旺季的到来，餐饮员工的缺口还将继续扩大。

（二）员工流失现状

根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对酒店人力资源的调查显示，酒店员工平均流动率高达24%，只有五分之一左右的酒店控制在10%以下，其余酒店员工流失率在基本在15%-30%之间，其中大学生员工的流失率高达70%。一般来说企业员工流动率应控制在5%-10%，酒店员工流失率应在15%左右尚可。而作为酒店业中的一个分支——餐饮业的员工流失率基本都在20%左右，甚至有些餐馆达到了30%以上，远远超过酒店业的平均水平。

二、餐饮业员工流失原因

（一）产业特点决定员工的高流失率

在许多中国的传统意识中，餐饮业是服务性行业，这些员工是吃“青春饭”的，过了30岁，尤其是女性，就面临转岗、转行的问题。而且餐饮工作基本上是千篇一律，缺乏挑战性，工作时间长、工作量多，劳动强度较大，员工容易对这种长期的服务工作产生厌倦；同时注①张蓉蓉．杭州餐饮业遭遇用工荒．杭州网，2010.12

由于是服务性行业，面对的服务对象均为人，因此有时候在一线的服务工作中还会碰到有些素质低下客人的无理取闹、刁难等情况，因此许多员工都是“身在曹营，心在汉”。当时机一旦成熟，这些员工就会毫不犹豫的跳入其他企业或单位。

(二)餐饮业员工特点决定员工流动率高

餐饮从业人员有两个最为突出的特征，一是年龄普遍较小，独生子女较多；二是文化素质普遍偏低。

在目前从业大军中，“85后”、“90后”已经逐渐成为劳动力大队的主力。作为劳动型密集产业，餐饮业首当其冲成为这些劳动力的主要服务对象。

但是相比“60后”、“70后”，甚至“80后”而言，“85后”“90后”由于年龄的关系，决定了他们在性格上还没有完全成熟，具有较强的随意性和可塑性，并且年轻人少有家庭责任感，对企业依附性差，而自身适应性强，有更多机会和发展空间。

另外“85后”“90后”在择业时更加自我，他们追求个人的休闲和感受，工作不再是生活的全部。这一代年轻人大都是独生子女，哪怕是来自农村，生活上父母也很少亏待他们，使得他们没有沉重的家庭负担和强烈的危机意识。常常有“85后”“90后”员工在店里最繁忙的时期辞职，也不事先商量，说走就走。还有的员工想请假未得允许，就索性消极怠工，故意和顾客闹矛盾，哪怕扣光工资也无所谓。以前的服务员，还能用不发工资来留住他们，但“85后”、“90后”则不稀罕，在他们眼里，跟工资比起来，自由的“价格”更高。

同时根据专业数据调查发现，餐饮从业人员中专、大专及大专以上学历只占所调查人数的40%，而本科及本科学历以上占所调查人数的比例更为低下另外，因此大部分员工没有明确完善的职业发展规划，对自己的职业生涯认识能力有限。

以上的一些因素，导致这些员工频繁的跳槽已成为一种习惯，致使餐馆的流失率居高不下。

（三）餐饮业薪酬福利待遇普遍低

国外学者分析发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。同时在对员工辞职原因的调查中发

现辞职的员工普遍认为工资水平低下。从被调研的餐馆中得知，餐饮从业人员平均工资为每月1200元－1500元，一些临时工、学徒就更低。一些员工寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。餐饮业的整体薪酬与其他行业相比缺乏竞争力，而随着肉蛋菜等原材料价格普遍上涨，餐饮行业利润已经被挤压到一定限度，而为了维持营业，餐馆自然要控制成本，减少员工薪酬就是一个方面，这样造成员工大量流失，入职员工门槛降低，普遍素质降低，造成服务水平下降，这样会形成一个恶性循环圈。

其次许多餐饮业内部建立的薪酬体系往往也没有体现公平公正的原则，餐饮业薪酬体系等级复杂，同工不同酬，有的餐饮企业甚至都没有提供基本的福利待遇，导致员工的流失率相当高。

（四）缺乏有效培训，员工职业生涯期望得不到满足

当前，员工都比较注重自身的职业发展，这应该成为我们人力资源管理的一个方向。员工进入企业后，大多会考虑在单位内的一定时期内发展目标，考虑自己未来的发展前途，如果单位内缺乏有效的晋升体系体系和政策，那就可能会打击到员工的积极性。

但在餐饮业中，由于本身产业特点存在的高流失率，很多餐馆的培训都流于形式，认为培训人是需要花钱的，增加了成本。而且花代价培训后，员工极有可能跳槽或被挖走，因此面对员工的流动性和不确定性，餐饮业对员工的培训往往注重短期效果和培训形式及数量，希望产生立竿见影的使用效果，而忽视了长远的效果和培训内容及质量，压根就没注重过员工的持续性培训及员工职业生涯规划的培训。甚至有些餐饮企业连培训都没有。

（五）餐饮企业缺乏公司文化，内部沟通不畅

餐饮业由于入行门槛较低，操作者、管理者的要求都不高，大部分餐馆都是学历一般甚至文化水平较低的私营主以“夫妻店”形式白手起家，自私自利的私营老板的特性，决定了单位的企业文化为老板文化，很多的管理观念不仅陈旧而且较为自私。只用人，不育人；把员工看作是一种成本，而不是资源或无形资产；管理者只重视营业收入，忽略员工的个人感受，员工感觉不到存在的价值，普遍缺乏成就感和归属感。

由于是老板文化，因此很多指令往往是单向性的被传递到下面，而缺乏了指令被往上反馈的环节。但沟通是双向性，既包括上对下的传递，也包括下对上的反馈，有效的信息沟通是决策的基础，也是实施科学管理的基础。

因此长期以往在这种单向性的被沟通环境中，很多员工往往感觉失去了尊重感和言语权，同时也失去了员工对企业的归属感和忠诚度，导致员工一有不满，不是往上沟通反映问题，而是直接一张辞职报告。

三、改善餐饮业员工高流失率的措施

员工的高流失率，导致的消极影响比较明显，员工心理不稳，影响员工对企业的信心，破坏企业的凝聚力和向心力。而且由于员工高速流动，尤其是熟练员工的流失导致服务质量下降，还会增加其它员工的工作量。

同时餐厅花费大量的精力和财力培训新员工，等他们成熟后却跳槽，餐厅成了免费的培训机构。

因此为避免上述情况的出现，降低员工流失率，餐饮企业可以从以下几个方面来考虑：

（一）建立合理的薪酬体系

薪酬福利是指雇员因完成工作而得到的内在与外在的奖励。一个有效合理的薪酬制度有助于吸引和保持有才能的员工，它也是企业实现使命和目标的必然要求。由于大量的是人工劳动力的使用，餐饮业的工资体系可以以绩效为导向，注重薪酬的内部公平，切实提高员工的个人收入。

1.基于技能的薪酬方案和灵活的适时的激励制度

在传统的餐馆里中，员工是按职务头衔决定薪酬高低的，这很容易让大多数的基层员工产生不公平感。而基于技能的薪酬方案则按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平，即使是一线服务人员如果技能高超也可以拿到相当于中高层管理人员的工资。这样不管在哪一职位只要努力提高工作技能，薪酬就会相应提高。这样的薪酬制度可以留住不同层次的优秀人才，并且可以激发员工努力提高自身技能，同时能消除员工原有的不公平感。

不管是马斯洛的需求层次理论还是赫茨伯格的激励保健理论，它们都更加注重精神方面的激励因素。在餐饮业中，要从精神上满足员工需求，可以更加注重员工工作地认可和表扬，同时给一线员工授权，让他们在工作中拥有更大的自主权。这样的激励方案，充分体现以人为本的思想，让员工真正的体会到主人翁的地位，当员工把自己当做餐馆的主人时，他就不会轻易放弃。

2.弹性的福利制度2

弹性福利制度是一种有别于传统固定式福利的新型员工福利制度。弹性福利制即员工可以从企业所提供的一系列包含不同福利项目的组合中自由选择其所需要的福利制度。实行弹性福利制度可以使员工依照自己的需要选择福利组合，这种福利制度强调“员工参与”的过程，可以更好的了解员工的不同需求，体现企业人本管理的理念。

实行弹性福利制度，可以使企业的福利资源得到优化配置，灵活的配置方式既能避免福利资源因配置不当而造成浪费，又能使企业有限的福利资源得到有效利用。如果酒店合理利用弹性福利制度，会使本企业员工的福利需求得到最大化的满足，增加员工的忠诚度，并且在外部人员面前有足够的优越感，无形中提升了企业形象。

(二)加强企业文化建设

1.确立以人为中心的人性化管理思想

它要求企业把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对单位的满意度和忠诚度。当我们把“以人为本”融入管理时，就已将人力资源作为企业的最大资源和财富。

怎样发挥人力资本的最大价值或发挥人的积极因素，“员工第一”做出了答案。各种项目的培训，为员工创造出工作、学习、发展的环境和机会，给了员工明天的“饭碗”；“服务之星”的评比，激励了员工敬业、爱业；“委屈奖”的设立让员工感受到饭店的温暖。

注 詹岚．浅析酒店员工流失现象．迈点网.2008

餐厅向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者--各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施人本管理，应是餐饮业的必然选择。

1.建立以“心治”为主的企业文化氛围

企业文化是现代化的管理科学，是企业经营管理的上层建筑，它作用于企业经营管理的全面内涵及生活的一切方面，渗透于企业的物质、精神、制度等各个方面，是企业经营管理的动力和灵魂。

企业管理从“人治”走向“法治”，现在要逐步走向“心治”，“心治”靠的就是文化管理。毛泽东说过：没有文化的军队，是愚蠢的军队；而愚蠢的军队必然要打败仗。同样道理，一家没有文化的企业，是野蛮的企业，野蛮的企业在经营中必然失败。因此，餐饮企业必须要建立适合自己餐厅的文化，利用这些无形的企业价值观，管理层自上而下，以身作则，把它渗透到餐厅的每一项规章制度中去，使员工潜移默化的接受这些价值观，并逐步用以指导自己的行为。2．加强培训，帮助员工制定合理的职业发展规划

单位可以为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑餐厅发展的需求，使自己的特长及发展方向符合餐饮业变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，能够促进员工个人和饭店的共同发展，降低员工的流动率。

同时餐厅员工培训不能仅局限于工作技能的培训，对于企业文化、员工工作态度及长远发展等方面也应加强培训；培训也不能仅局限于内部培训，应鼓励员工与外界交流，给员工提供去高校或其他同行学习深造的机会。

人力资源培训是企业人力资源再生和增值的一条重要路径，酒店必须重视员工的培训，人力资源培训可以增强员工个人素质，提高员工工作技能，为员工个人发展提供机会，从而有利于保持员工队伍的稳定性，减少离职率。