以员工为中心,以奋斗者为本精编版
以员工为中心,以奋斗者
为本精编版
MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】
以员工为中心，以奋斗者为本孟子曾说过“得其民，斯得天下。”古代思想家一语道破了人对于治国的重要性。其观点促使我们思考到治企也应如此。时下，就我们金玉普惠公司来说，如何有效地提高“员工满意度”，使我们金玉普惠公司能够有序发展，我认为：
提高“金玉普惠员工满意度”就要维护员工的知情权。
就必须扩大员工知情范围，企业任何一项改革措施，发展目标、任务、人事任免、考核分配、评优评先等职工关心的敏感问题应及时地向员工公布。公布的内容要真实可信，不走过场，不做表面，对存在的问题应及时补充完善，力求最佳效果，做到公平、公开、公正的竞争和改革，让员工心服口服。同时要拓宽员工参政议政渠道，落实职代会、民主管理、公开竞聘、合理化建议等制度，丰富员工知情的形式，让员工知其所以然，这样员工就容易理解，乐于接受，心往一处想，劲往一处使，使广大金玉普惠员工的积极性充分发挥出来，形成合力，推动金玉普惠企业快速健康发展。
提高“金玉普惠员工满意度”就要创造一个宽松的环境。
美国IBM半个世纪的发展，正处于市场竞争日激烈的时期，他们能够取得令人瞩目的业绩，其主要决在于总裁沃森注重用人所长，尊重员格，启发员工自尊心。同样我们金玉普惠企业在为员工创造一个良好的工作环境和条件的同时，要努力搭建一个可以让员工施展才华的舞台，给员工选择最适合的工作机会，让员工真正感受到“工作着并的”。金玉普惠企业领导者要发扬从群众中来，到群众中去的优良传统，经常深
入生产第一线，加强调查研究，虚心听取员工的意见和建议，对持不同意见的员工要胸襟开阔，坦然处之，切忌耍两面手腕，当面一套，背面一套，这样及易挫伤职工积极性，只有将他们的冷暖铭记在心，替员工排忧解难，在政治上关心他们，在生活上体贴他们，为员工创造一个良好的工作环境，让员工感受到金玉普惠企业大家庭的温暖，使员工地工作，让每位员工都有一个施展才华的舞台，实现自我全面发展的价值。
提高“金玉普惠员工满意度”就要调动员工的积极性。
人都是有精神的，每个人都希望在工作岗位上作出成绩，体现自我价值。记得海尔有这样一句：“如果你是领导者，那么你领导的目的就是为了你的员工工作，帮助他们实现目标”。因此，金玉普惠企业在制定各项业务发展激励政策，各类奖惩考核办法时，要立足于员工坚持从员工中来到员工中去，充分考虑广大员工的利益，把员工的需要同企业的效益联系起来，增强企业对员工的吸引力，使员工力有所为，才有所展，功有所奖。只有这样，才能调动广大员工投入到企业改革、发展、稳定的各项工作中去的积极性，才能做到事半功倍之功效。
金玉普惠企业员工发展，员工依靠金玉普惠企业生存，企业强调的就是人本管理，其核心就是确立员工在企业的主体地位，尊重员工的人格和尊严，培养和开发员工的潜质，充分调动员工的工作热情，提升员工的满意度，使员工有归属感、荣誉感，才能有助于企业在激烈的市场竞争中和谐发展。
以奋斗者为本第一、二章读书总结
以奋斗者为本读书总结 序言 1、华为为什么在世界高科技领域后来居上？华为靠什么成长起来的？——核心竞争力、核心竞争力来源于核心价值观，即以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 2、华为公司是一个重视继承的公司，华为基本法修订的目的：一是要对自己的管理理念和政策进行系统性的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理系统的继承性。——即以管理的思维一劳永逸的解决问题，而非依靠于某个领袖。 3、一个企业的经营说到底还是利益驱动机制，因此企业的价值分配体系必须是合理的，而企业分配价值要想合理的前提是价值评估必须是公正的。必须坚持价值评估的原则不动摇，评估准则必须是积极向上的，从而实现价值评估和价值分配相辅相成共同驱动价值创造。 第一章全力创造价值 1、企业的最低纲领是什么？活下去才是硬道理，能够长期存活下来的企业肯定是好企业，企业要想长期存在的关键因素就是能够满足客户需求，因为只有客户才会给华为钱，只有客户需要你，才能够生存下去，为此企业存在的存在必须是能够为客户创造价值，满足客户需求； 2、利他主义：企业或者个人越是从利己的角度出发，越是打不成利己的目的，相反越是从利他的角度出发，反而是自己活得更好，因此为客户服务是华为存在的唯一理由；
3、企业价值是靠什么创造的？一切的自然资源都是会有枯竭的时候，唯有人的思想是没有限制的，重视企业文化的创造与传承，才能造就伟大的企业。 4、价值创造、价值评估、价值分配三者形成价值闭环，而正确评估价值和合理分配价值是人力资源的关键，同时也是每一个管理者需要关注的问题，价值评估解决的是公正的问题，价值分配解决的是公平的问题，所以说作为人力资源部或者各层级领导必须要解决的公正、公平的问题。 1-1围绕价值创造开展人力资源工作 1、企业的发展必须注重客户、资本、劳动者共赢； 2、战略目标与短期目标：在两者目标之间，华为更加关注的是企业的短期目标，活下去才是硬道理，但同时近期目标的进步必须依靠远期目标的指引； 3、华为没有任何可以依赖的外部资源，只有靠全体员工的勤奋努力与长期艰苦奋斗，不断清除影响内部保持创新和活力的东西； 4、不承诺员工一辈子不失业，也绝不容忍懒人的存在，因为这是对奋斗者和贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制；团队管理也是如此，优胜略汰、末位淘汰，奖罚分明就是在营造长期艰苦奋斗之风； 5、华为的商业模式：深淘滩、低做堰，追求的不是一时的利润最大化，而是追求合理的利润的前提下，让利更多给客户，为客户创造更多的价值，为客户服务；
以奋斗者为本(读后者)
《以奋斗者为本》 ------读后感 读罢《以奋斗者为本》一书，回顾华为的成长发展史”1987年成立，2014年10月9日，Interbrand发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为排名94名，这是中国大陆首个进入Interbrand top100榜单的企业公司。2015年3月，华为宣布与百度地图合作。2015年7月25日，华为在几内亚铺设4000公里光缆，发展高速互联网服务。2015年8月，华为宣布一项全新的手机回收计划，2015年9月，华为智能手表开售。2015年9月17日，华为消费者业务获得第二届“最佳品牌”颁奖典礼“最佳快速成长品牌”奖项。2015年9月，《财富》(中文版)正式发布2015年“最受赞赏的中国公司”排行榜，华为排名第三”。追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 一个企业不管是基层职员、中高层领导，都要有明确的目标---做一个奋斗者。《以奋斗者为本》一书阐述了： 一、什么是奋斗者？ 二、奋斗者的方向： 三、如何奋斗？ 四、共同奋斗： 五：奋斗者价值： 一、什么是奋斗者？ 每个人对奋斗在不同的层面有不同的理解。在华为，奋斗不是以工作时间长短来衡量，奋斗的关键不是员工做什么，而是为什么做？华为的奋斗的定义是有无创造价值、提升自己，体现人生的价值。 二、奋斗者的方向： 以客户为中心，全心全意为客户服务，客户的需求是企业的生存指南。服务好客户、赢得客户的信任、使企业与自己具有竞争力，是企业长盛不衰的秘诀。 三、如何奋斗？ 不做无效的辛苦劳动。工作的关键是业绩，要强调成效。要尽力做事，更要提倡尽心做事；要有责任感，关心自己的工作绩效，点滴的提高与积累，才能创造更大的贡献。 四、形成共同奋斗的群体： 一个企业要发展，就要建立均衡的价值体系，强调公司的整体的核心竞争力。公司管理者，要创造有效激发团队战斗力环境和企业文化，形成共同奋斗的群体。 五、奋斗者的价值： 华为的文化，以客户为中心，以奋斗者为本，合理激励奋斗的员工；要使员工有成就感、有改善收入、看得到公司的前进方向、有信心、有荣誉感、体现员工的价值，就要落实到实际考核激励上、流程运作上、干部的提拔和任用上，由企业贡献上升到社会贡献高度，牵引员工的行为到正确的方向上，实现人生的价值。 通过本书的学习，华为以客户为中心，以奋斗者为本的价值观，指导一切的学习活动，更将之固化为管理制度和机制，从而最终成为伟大的高科技企业，这正是我们学习和借鉴的地方。
以奋斗者为本为本
以奋斗者为本 ——华为人力资源管理纲要读后感 华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不得引起人们的关注：华为为什么能在世界的高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？ 从《华为人力资源管理纲要》一书中不难发现，究其根源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。从实际而言，当把15万知识型人才聚集在一起的时候，我们才能深刻地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但最重要的还是人力资源管理。 华为公司是一个注重继承的的公司。人力资源管理纲要起草的目的，其一可以对自己的管理理念和政策进行系统的整理，以备以后后人的发展，温故而知新；其二在于要摆脱对人的依赖，以整体提高管理体系的继承性。 对于华为公司的人力资源管理纲要，我最为印象深刻的就在于其对于文化支撑的深刻认识性。企业的精神粘合性并不在于它严苛的管理体制，而在于其对于企业文化的深刻认同。只有有制约的良好集体奋斗，集体成员对于企业精神的具有较为深层次的理解，才能真正做到认同自己的企业，成为组织的成员，以起到带动效应。作为企业的员工，事实上所扮演的不仅只是劳务的角色，还可以成为企业的无成本的无声宣传。能够将企业文化最大化成这一点，是我对华为人力资源管理最为认同的一点。 供给与需求 ——读生活中的经济学有感 生活中的经济学为美国著名经济学家曼昆所著，是世界上最流行的经济学入门教材，其英文原版已被哈佛大学、耶鲁大学、斯坦福大学等美国600余所大学用作经济学原理课程的教材。迄今为止，已被翻译成20种语言，在世界被广泛采用。 对于生活中的经济学的内容中，最为被全世界的经济学家都认同的就是经济学的十大原理，本书读毕，我最为有感想的就是原理二：某种东西的成本是为了得到它所放弃的东西。人们在生活之中面临着权衡取舍，而我们将为了得到某样东西而放弃的东向成为机会成本，因而在生活之中，当做出任何一项决策时，决策者应该认识到每一种可能的行为所带来的机会成本。以我自身举例，我现在在就读于首都师范大学，理论上经过本科阶段四年的学习，我应该能够获得不同于其他学科的专业知识学习，以及不同于其他学习阶段的理论知识。相对于我所获得的好处我也付出了自己的机会成本，其中不仅包括了所见的我在四年之中的作为最基本的劳动力所能获得的四年的基本工资的显性成本，还包括了我四年所付出的时间作为我的隐形成本。显性成本与隐形成本的相加之和，才为我所有的机会成本。在我们的现实生活当中，随时在行动的时候进行决策，而决策的依据就在于机会成本与所得的比较，以此才能比较理智的进行价值判断。
以奋斗者为本(第一章)
1、1 围绕价值创造展开人力资源管理 1、1、1 什么就是价值 我们通过保持增长速度,给员工提供了发展得机会,公司利润得增长,给员工提供了合理得报酬,这就吸引了众多得优秀人才加盟到我们公司来,然后才能实现资源得最佳配置。只有保持合理得增长速度,才能永葆活力。 (来源:《华为得红旗到底能打多久》,1998) 企业得发展要情调客户、资本、劳动者多赢。因此,我们要强调要真正努力实现客户得需求,要培养对客户需求有激情、有干劲,并孜孜不倦去实现得员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬,以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本得贡献价值,在这个价值下,每增加一个人,就要增加一部分增值价值。办企业一定要客户满意,这就是生存基础;也要使股东满意,这就是投资得目得;同时,也要使贡献者满意,我们决不让雷锋吃亏,这就是持续发展得推动力。 (来源:《关于人力资源管理变革得指导意见》,2005) 我们十几万人聚在一起就是为了把华为做成一个更有价值得公司。公司价值就是公司各种要素与能力得综合反映,销售额在大小不能代表一切,当期财务报表也不能完全反映公司价值。在公司持续经营得条件下,这个价值应表现为公司现实得获利能力与未来潜在获利机会得货币化表现。因此,华为对公司价值得追求,只能就是持续有效增长。 (来源:电邮文号【2012】05号,《做好公司价值管理,追求公司有效增长》) 1、1、2 活下去就是企业得硬道理 我们首先得生存下去,生存下去得充分且必要条件就是拥有市场。没有市场就没有规模,没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量,就难以参与竞争,必然衰落。 (来源:《再论反骄破满,在思想上艰苦奋斗》,1996) 整改干部队伍得目得,就是要公司活下去。要想活下去,只有让那些障碍公司发展得人下去,或者说把那些不利于我们发展得作风彻底消灭,公司才能得以生存。这也就是我们整改得宗旨。 (来源:《能工巧匠就是我们企业得宝贵财富》,1999) 华为公司得最低纲领就是要活下。 (来源:任正非在IPD动员大会上得讲话,1999) 对华为公司来讲,长期要研究得问题就是如何活下去,积极寻找活下去得理由与活下去得价值。活下去得基础就是不断提升核心竞争力,核心竞争力提升得必然结果就是企业得发展壮大。 (来源:《活下去,就是企业得硬道理》,2000) 对于我个人来讲,我并没有远大得理想,我思考得就是这两三年要干什么,如何干,才能活下去。我非常重视近期得管理进步,而不就是远期得战略目标。活下去,永远就是企业得硬道理。近期得管理进步,必须有一个长远得目标方向,这就就是核心竞争力得提升。公司长远得发展方向就是网络设备供应商,这就是公司核心竞争力得重要体现。有了这个导向,我们抓近期得管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展,我们得近期发展与远期发展就不会发生矛盾,我们得核心竞争力就会得到提升,我们也就有了生存得理由与生存得价值。 (来源:《活下去,就是企业得硬道理》,2000) 企业能否活下去,取决于自己,而不就是别人,活不下去,也不就是因为别人不让活,而就是自己没法活。活下去,不就是苟且偷生,不就是简单地活下去。活下去并非容易之事,要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外在不断地改进与提高得过程中才能活下去。(来源:《活下去,就是企业得硬道理》,2000) 企业不就是要大,也不就是要强,短时间得强,而就是要有持续活下去得能力与适应力。
以奋斗者为本读书笔记-华为公司人力资源纲要终版.docx
华为公司人力资源纲要 序言 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗 上篇：价值创造、评价与分配 企业的价值评价、分配体系必须合理，企业的价值观系统，文化系统必须是积极的，蓬勃向上的。 价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题。 狼的三大特性：1、敏锐的嗅觉。2、是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。3、群体奋斗。 第一章全力创造价值 越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的。相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。 为客户服务时企业存在的唯一理由。 顾客的利益所在就是我们生存和发展最根本的利益所在。 使客户满意是生存基础；使股东满意是投资目的；使贡献者满意，不让雷锋吃亏是持续发展的动力。 活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。 幸福不会从天而降，只能通过劳动创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。 要是奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并长期保持健康。 劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。 以奋斗者为本不只是讲劳动者，也包含投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来参与到里面，要承担风险和责任。 思想上的艰苦奋斗时勤于动脑，身体上的艰苦奋斗只是手脚勤快。 效率低下的加班是不提倡的，钱都是客户出的，却没有为客户创造价值。 每周只工作40个小时，只能产生普通劳动者，不能产生音乐家、科学家、商人。
8小时之内求生存，8小时之外求发展。 企业家要有大无畏的精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气和信心。 领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。 领袖不要停留在管理方法上，而要上升到管理哲学层面，要规划未来战略格局。 信任的力量是无穷的，取之不尽，用之不竭。 领导者最重要的事情是创造管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。 资源会枯竭的，唯有文化才会生生不息。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 氛围是一种宝贵资源。 没有一流的管理，领先的技术就会退化，有一流的管理，二流的技术也会进步。未来的竞争时管理的竞争，要在管理上与竞争对手拉开差距。 衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。 外国人才流动大得多，两三个月出差回来办公室一坐，三分之一都是新人。 公司能打多久的关键因素——机制和流程。 第二张正确评价价值 员工在本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 要坚持结果导向的考核机制。优秀的员工是考不走的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。 考核主要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存和发展。单纯的销售额增长时不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。 需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有序的工作，一切要以创造价值为基础。 管理的三个重要环节：提高质量、降低成本、提高效率。
以奋斗者为本
“以奋斗者为本” ——华为高层关于人力资源价值分配的会议纪要 任正非：我们这次提高了饱和配股的上限，其目的是，让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会，这是一个大的战略，我非常担心这个战略落实不好。因为，有使命感，努力贡献的人，不一定是乖孩子，华为的文件过去许多是管乖孩子的。 如果这些努力贡献者没有得到利益，这是我们的战略失败。并不是己达到上限的一般的贡献者，也要跟风。他们跟了风，获得了不该获得的配股，或者升职快了些，也是我们的战略失败。我担心有些优秀的贡献者由于我们这次的排他条件及其他东西使他们失去增股的机会。 而胡厚崑担心，由于总的可用额度增加了，管理团队手太松，机械的应用了条款，并不是对个人做认真分析，使一般的奋斗者超分配了，那么也是战略性的失败。为了不让歪嘴和尚把经念歪了，我们将多次作较大面积的与管理者沟通。我们今天沟通的主题是怎样与奋斗者分享利益。 不是简单的按照条文来区分，而是实事求是的评价他的贡献，真实让那些干得好的人得到利益？我们最近出了很多导向性的文件，这些文件也可能会产生一些影响，这些影响到底是积极的，还是不积极的？需要你们告诉我们。 我对人力资源对象的政策理解分成三类： 第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。 这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。 第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。 刚好我们就有一个小岗位在这个地方，那他可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。对于这一部分人，我们有适合你的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。 第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。
《以奋斗者为本》学习体会五六章
《以奋斗者为本》学习体会 《以奋斗者为本》第五、六章，分别讲述了对干部的要求和干部的选拔与配备。第五章对干部提出了要求。干部就要坚持长期的艰苦奋斗，杜绝任何形式的惰怠；干部要有敬业精神和献身精神，而不是只懂技能；干部要团结一切可以团结的人，而不是拉帮结派；干部要不断改进思想方法，掌握好灰度；干部要实事求是、敢讲真话，而不是唯唯诺诺、明哲保身；干部要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后，以身作则，不断提升自身的职业化水平；干部要有自我批判精神，发扬民主精神，增强包容心；干部要有危机感、使命感、饥饿感；干部的个人利益要服从组织利益。第六章干部的选拔和配备提出，干部从实践中来，从成功团队中来，从主攻战场、一线和艰苦地区中来，从影响公司长远发展的关键事件中来，从高品德和优良作风中来。 通过学习，结合自己的工作岗位，自己仍有很多需要提高的地方。从个人思想上，应提高艰苦奋斗精神、敬业精神和献身精神；从工作作风上，要实事求是、敢讲真话，敢于吃苦、敢于冲锋；从职业规划上，要改进思想方法、不断提升职业化水平。要想工作有成绩、个人有提升，对此提出以下要求。 到实践中去，不断积累实践经验。实践是增强业务能力的基础，没有实践任何的计划和方案，都只能是纸上谈兵。领导安排的每一份工作，都是对自己的一次锻炼，任务越多，学到的东西越多，只有尽心尽力、尽职尽责的做好做好每一件小事，工作才能出成绩。同时要勇于接受有挑战性的工作，挑战越大，能力的提升越快。 团结同事，加强团队协作。一个人能量再大，离开团队孤军奋战也很难有成绩，团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。工作中要积极的做到信息的共享和成绩的共享，要有奉献精神，团队的核心是共同奉献。只有所有人都有共同奉献的精神，才能实现团队的目标，才能为福胶的发展贡献更大的力量。“三人行必有我师”，要善于向身边的人学习，这样才能不断提升自己。 不断提高个人品德和磨炼自己的工作作风。要善于沟通、精于合作、闻过则喜，勇于接受批评并能真正纠正过失。要吃苦耐劳、敢于挑战、无私奉献。在工作中不断磨练自己的品德和作风。既要能做事、也要会做人，成为一名合格的福胶人。
以奋斗者为本第一章
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 1.1.1 什么是价值 我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。 （来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998） 企业的发展要情调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。 （来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005） 我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额在大小不能代表一切，当期财务报表也不能完全反映公司价值。在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。 （来源：电邮文号【2012】05号，《做好公司价值管理，追求公司有效增长》） 1.1.2 活下去是企业的硬道理 我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。 （来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996） 整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些障碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。 （来源：《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999） 华为公司的最低纲领是要活下。 （来源：任正非在IPD动员大会上的讲话，1999） 对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000） 对于我个人来讲，我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是企业的硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。 （来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000） 企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
以奋斗者为本
读《以奋斗者为本》一书有感 读罢《以奋斗者为本》一书，才知道为何华为能取得如此辉煌的成绩。整本书的每一个章节、每一个段落，都能让人充分感受到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。毋庸置疑，该书是一本并不晦涩但字里行间却处处饱含哲理的精神食粮，每一页展开而论，都会让人有所思、有所得，它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。可以这么说，华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。下面，我谈谈学习该书后的几点心得。 华为认为，“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗”，“奋斗这个词的含义很丰富的，不光讲劳动者，投资者也在奋斗、承担风险和责任”。而华为掌门人任正非虽然将华为的员工归类为三个层次：普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者，但他强调了政策必须向后者倾斜，而且他也同时坦言：“只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点”。由此可见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的。所以，通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我愈发感知到华为的“奋斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心尽力、无私无畏敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。毋需赘言，通过对华为“奋斗者”群体的研究，我更多体会到的是，奋斗的核心就是以价值论。 虽然我们在社会、在单位，貌似都在工作，但是否都可以称自己为奋斗者？答案当然是否定的，关键还要看自己是否具备奋斗者的基本要素和特质，自身行为是否有利于自我的提高、团队的发展和社会的进步等。那么，如何让自己能成为一名公认的奋斗者呢？通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我认为必须遵循三条路径：爱学习、成为“狼”、讲作为。首先是需要具备刻苦学习精神。身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生；
以奋斗者为本第三章读后感
以奋斗者为本第三章读后感读了张总写的《以奋斗者为本》后，我感受颇多，作为易流新员工的一员。我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更大的利润，为我个人职场生活添彩，就必须努力再努力，奋斗再奋斗。 作为新员工的我们都很年轻，有一定的冲劲，由于工作经验不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。其实这在我看来再正常不过，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。我想易流的"奋斗者"应该是那种有工作激情，并不断接受挑战，通过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。 易流的"奋斗者"首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观；易流事业的"奋斗者"必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感；易流事业的"奋斗者"应该将本职岗位价值最大化，并坚持以"结果为导向"的行事风格；易流事业的"奋斗者"应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进；易流事业的"奋斗者"应该具有钻研、学习、不断创新的精神。这是张总对易流"奋斗者"的要求，这五条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就要求我们每个易流人要有责任感、有使命感，
以主人公的心态为公司的利益着想，同时还要有"危机意识". 用心用智慧，给力给机会。我想我们每个人对"奋斗者"的理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着我们在奋斗的路上向前迈进。易流给予每个人的机会都是平等的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。 最后，我们必须将"以客户为中心、以奋斗者为本、坚持"转变、创新、服务"的经营理念，全面提升公司整体竞争力！"的经营方针做为我们奋斗前进的指导思想。以公司的长远发展为目标，而团结奋斗！ 作为易流一名员工，拜读了张总这篇文章感受颇深，这篇文章每字每句都表达了张总对公司每位员工殷切的期许，非常感谢张总提供这样一个交流机会。 首先对于"最关键的因素是员工"这句话我想谈一下我的感受。员工是工作在第一线的人，我们才是真真切切面对客户第一人，员工个人素质代表公司整体水平，可以毫不夸张的说，员工工作状态直接影响公司经营状况，所以我们作为面对客户第一人应该把自己最好的状态、激情统统拿出来，让客户真切感受到这家公司是有活力的，是可以合作的，尽自己最大努力让客户体会到我们在为他的公司负责。我们敏
《以奋斗者为本》摘要
《以奋斗者为本(华为公司管理者培训教材)(精)》目录 序言 上篇：价值创造、评价与分配 第一章全力创造价值 1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 1.1.1 什么是价值 1.1.2 活下去是企业的硬道理 1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功 1.2 价值创造的来源 1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功 1.2.2 价值创造的辩证关系 1.3 价值创造的要素 1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值 1.3.2 劳动 1.3.3 知识 1.3.4 企业家 1.3.5 资本 1.4 价值创造的文化支撑 1.4.1 以奋斗者为本 1.4.2 胜则举±相庆，败则拼死相救 1.4.3 "狼性" 1.5 价值创造的两个轮子 1.5.1 管理第一，技术第二 1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花" 1.6 摆脱三个依赖 1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖 1.6.2 从必然王国到自由王国 第二章正确评价价值 2.1 价值评价的导向与则 2.1.1 责任结果导向 2.1.2 贡献导向 2.1.3 商业价值导向 2.1.4 突出重点、抓主要矛盾则 2.1.5 分级、分类则 2.1.6 向目标倾斜则 2.2 价值评价的方法与标准 2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立 2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标 2.2.3 贡献大于成本 2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长 2.3 价值评价的误区
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 2.3.2 辛苦的无效劳动 2.3.3 产品开发的技术导向 2.3.4 长官导向 2.3.5 以考试定级 第三章合理分配价值 3.1 价值分配的指导方针 3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜 3.1.2 导向冲锋 3.1.3 不让雷锋吃亏 3.1.4 利出一孔 3.1.5 保障企业的可持续发展 3.1.6 促进组织的均衡发展 3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁 3.2 正确处理价值分配中的矛盾 3.2.1 凝聚与耗散 3.2.2 企业与利益攸关者 3.2.3 个人与集体 3.2.4 短期与长期 3.2.5 刚性与弹性 3.2.6 平衡与打破平衡 3.2.7 劳动与资本 3.2.8 劳动者与奋斗者 3.2.9 历史贡献者与当前贡献者 3.2.10 公平与效率 3.2.11 公平的相对性与绝对性 3.2.12 期望与现实 3.3 价值分配政策 3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系 3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜 3.3.3 各种济利益的分配要体现各自的报酬定位 3.3.4 工资分配实行"以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪" 3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划 下篇：干部政策 第四章干部的使命与责任 4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评 4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
以奋斗者为本92972
……………………………………………………………最新资料推 荐………………………………………………… 今年公司最流行，提到最多的几个词分别是“承诺”、“兑现”、“狼性精神”、“以奋斗者为本”；他们不但是公司今年的流行词，同时也是我们良中行公司在转型升级的过程中应该坚守和倡导的一种文化，要营造出一种氛围，在“以奋斗者为本”精神的指导下，结合“狼性管理”，“兑现”我们的“承诺”。今天结合对以上几个词语的理解，谈一下自己的感悟。学习《以奋斗者为本》，让我印象尤其深刻的一句话是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，当我第一次看到这句话的时候，就被深深的震撼到了。不论谁胜了，都是我们的胜利，大家一起庆祝；不论谁败了，都是我们的失败，大家拼死去救。“以奋斗者为本”告诉我们这是一个群体奋斗、群体成功的时代，不论成功与失败都是我们这个团队的奋斗结果，我们一起去面对，这就是群体意识。然而说道群体意识就不得不说一说“狼性精神”。狼性理念的最基本特征在于它的团队精神，在于高度的组织性、纪律性，敢于战斗、敢拼能赢的气概共同铸就的强大合力。“狼性精神”所展示的狼的精神，其实可以概括为不屈不挠、勇敢顽强的进取精神和相互信赖、齐心协力的团队精神。所以“以奋斗者为本”为我们企业的成功指明方向，“狼性管理”为我们企业的成功提供方法。而“承诺”是我们通向成功的路上的不同阶段的目标，“兑现”则是对各阶段成果的分享；这里的“承诺”和“兑现”不仅仅是指企业和员工某一方，而是指企业和员工双方面对企业不同阶段目标承担的相应责任和收益。企业承诺并兑现给员工收益和成长，员工承诺和兑现为完成企业阶段目标所承担的责任。在企业目标不断兑现的过程中，涌现出一批批在思想上由狼性精神武装起来的奋斗者，逐渐完成我们企业的文化积淀，使“以奋斗者为本”、“狼性精神”、“承诺”和“兑现”成为我们企业走向成功的精神动力源泉。
《以奋斗者为本》学习心得
《以奋斗者为本》学习心得 初次翻阅《以奋斗者为本》，是刚进入中天的第一个月，公司领导一直提倡学习这本书，便开始带着好奇的心开始阅读，当看完一部分内容，便感觉华为所提倡的"狼性文化",给我带来了不少启发。 1 绩效考核中如何充分利用"狼性"? 1 书本原文 企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗，企业要扩张必须要有这三要素。公司在研发、市场系统必须建立一个适应"狼"生存发展的组织和机制，吸引培养大量具有强烈求胜欲的进攻性、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切的捕捉机会，扩张产品和市场。 1 启发 首先，公司需要激发员工应该有的狼性。正如古总所言：过去公司发展的一些成功经验在一定程度上让我们的一部分干部滋生了自我感觉良好、惯性运作、进取创新意识不强、创业激情持续下降等"温水煮青蛙"现象的产生。而我们行业又正面临着一种"新常态".倘若这种情形下，员工没有忧患意识，没有危机意识，没有一种"狼性",实现公司的第二次创业，实现"转型强企"的目标就非常艰难。 其次，必须将狼性文化与羊性文化巧妙的结合运用，形成一种动态平衡。我认为狼性和羊性各自有有优缺点，有适用的部门，它们是一个团队或者一个人不可或缺的相互依靠又相互矛盾的两个方面。狼
性更多的应该是代表攫取、进攻的冒险精神，羊性则是温和的一种状态。当羊性占据主导地位的时候，人会显得和蔼而亲近，但缺乏勇气与冒险精神；相反当狼性占据主导地位时，人会显得富有侵略性，但缺乏与人和善的交流。这两种情况都是我们需要避免的。 最后，在不同的部门，通过绩效考核充分发挥"狼性"和"羊性"的优势。《奋斗者为本》原文中提到：公司在研发、市场系统必须建立一个适应"狼"生存发展的组织和机制。在我看来，这就给予我们狼性文化更适合哪些团队建立提供了参考思路。对于一线创造利润的部门应侧重于"狼性"的培养，面对激烈的竞争市场，激发团队进攻、拼搏、同仇敌忾，为公司的业绩而奋斗的精神。而对于后勤保障部门，应充分发挥羊性温和而亲近的服务态度。 2 如何做到"以客户为中心"? 1 原文 办企业一定要使客户满意，这是生存的基础。顾客的利益所在，就是我们生存和发展最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。 2 启发 2.1 认清形势，提高服务意识 首先，认清我们行业现阶段面临的挑战。我们应该清楚的认识到我们行业所面临的新常态，那就是古总说的：房地产业由过去政府的有形调控逐步过渡至由市场来调节，开发商对产品的个性化需求明显增强，小业主的质量意识、维权意识不断提升，劳动力成本攀升，行
以奋斗者为本(理念分享版)
以奋斗者为本 导读 《以奋斗者为本》的主编黄卫伟说，华为公司的价值分配制度是建立在劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司全部价值的基础上的。生产力决定生产关系，价值创造要素的贡献决定价值分配结构，其中重要的是处理好按劳分配与按资分配的关系。 11月，华为首本官方著作《以奋斗者为本》正式面世，该书高度聚焦于华为独特的价值创造、评价、分配政策的形成过程以及干部管理之道，全面而深刻地体现了任正非在人力资源方面的管理思想。现摘录部分观点分上下篇呈现给大家。 华为如何合理分配价值（上） 《以奋斗者为本》一书主编黄卫伟老师说：华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗、并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。 价值分配向奋斗者、贡献者倾斜——给火车头加满油 对华为来讲，对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，使职工看得着，也就是不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报。 公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。 如果你们像扁鹊长兄一样，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧，最终不会吃亏的，以后一定会崛起的。 不让雷锋吃亏——才会促进千百个雷锋不断成长
以奋斗者为本
以奋斗者为本 华为的核心价值观：“以客户为中心,以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。“其是有内在联系，且相互支撑。以客户为中心是长期艰苦奋斗的方向,艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径;以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。 倡导:高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化。 （1）高层:不以物质利益为驱动力,必须强烈的事业心,使命感. （2）中层:完不成任务，凝聚不了团队,斗志衰退,自私自利,将被挪窝,被降职。 （3）基层:对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功渴望。华为文化的精髓:开放、妥协、灰度 1、开放：开放合作，坚持开放政策,不开放就不能吸收外界的能量,不能使自己壮大,同时以批判性思维来正确对待自己,否则开放不会持续。学习是进步与发展的唯一阶梯。 2、妥协:（1）妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧,要懂得在恰当的时机接收别人的妥协，或者向别人提出妥协,生存要的是理性，而不是意气。 （2）它并不意味着放弃原则,一味让步，明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。明智的妥协是一种让步的的艺术，也是一种美德,而掌握这种高超的艺术，是管理者必备的素质。 (3)只有妥协才能共赢。聚焦客户,而不是对手。 （4）宽容是领导者的成功之道，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你正确的目的。 3、灰度：任何黑的,白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或者是白的，我们需要灰色的观点.介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平。 没有完美的人，一个人的优点与缺点相互对冲又相互生存，一个组织的辉煌与衰落也是同宗同源,互为因果的。干部政策是灰色一点的，不把功过搅在一起，不要嫉恶如仇,黑白分明，干部有些方法或存在一些问题很正常,没有人没有问题,所以要在坚持原则的情况下有宽容的政策．
以奋斗者为本刚要
《以奋斗者为本》 上篇：价值创造、评价与分配 第一章全力创造价值 1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 1.1.1 什么是价值 1.1.2 活下去是企业的硬道理 1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功 1.2 价值创造的来源 1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功 1.2.2 价值创造的辩证关系 1.3 价值创造的要素 1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值1.3.2 劳动 1.3.3 知识 1.3.4 企业家 1.3.5 资本 1.4 价值创造的文化支撑 1.4.1 以奋斗者为本 1.4.2 胜则举杯相庆，败则拼死相救 1.4.3 “狼性” 1.5 价值创造的两个轮子 1.5.1 管理第一，技术第二
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花” 1.6 摆脱三个依赖 1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖 1.6.2 从必然王国到自由王国 第二章正确评价价值 2.1 价值评价的导向与原则 2.1.1 责任结果导向 2.1.2 贡献导向 2.1.3 商业价值导向 2.1.4 突出重点，抓主要矛盾原则 2.1.5 分级、分类原则 2.1.6 向目标倾斜原则 2.2 价值评价的方法与标准 2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立 2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标2.2.3 贡献大于成本 2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长 2.3 价值评价的误区 2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 2.3.2 辛苦的无效劳动 2.3.3 产品开发的技术导向
《以奋斗者为本》精选经典语句72条
导语 组织的核心竞争力，来自于组织的核心价值观。华为“以奋斗者为本”的企业文化，为组织的健康发展注入了强大而积极的正能量。华为公司的任正非先生是最能深刻理解稻盛哲学精髓的人。 人和组织真正的衰退，是从停止奋斗的那一刻开始的。人生永不逊色的风景就是奋斗，奋斗是对生命的一种赤子之情。推荐全体干部阅读《以奋斗者为本》，选出经典语句72条，并注明页码，帮助大家学习。秉承为社会创造价值，为行业创造活力的理念，我们需要长期奋斗，以奋斗者为本。 1、在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。(P.4) 2、我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。(P.5) 3、唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。(P.8) 4、尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。(P.13) 5、企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。(P.21) 6、我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉。(P.47)
以奋斗者为本读后感10篇正式版
《以奋斗者为本读后感》 以奋斗者为本读后感（一）： 读了张总写的《以奋斗者为本》后，我感受颇多，作为易流新员工的一员。我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更大的利润，为我个人职场生活添彩，就务必努力再努力，奋斗再奋斗。 作为新员工的我们都很年轻，有必须的冲劲，由于工作经验不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。其实这在我看来再正常但是，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。我想易流的奋斗者就应是那种有工作激情，并不断理解挑战，透过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。 易流的奋斗者首先就应是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观;易流事业的奋斗者务必对工作充满激情，并对于易流的发展富有职责感、使命感;易流事业的奋斗者就应将本职岗位价值最大化，并坚持以结果为导向的行事风格;易流事业的奋斗者就应时刻具备危机意识，并在工作中持续改善;易流事业的奋斗者就应具有钻研、学习、不断创新的精神。这是张总对易流奋斗者的要求，这五条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就要求我们每个易流人要有职责感、有使命感，以主人公的心态为公司的利益着想，同时还要有危机意识. 用心用智慧，给力给机会。我想我们每个人对奋斗者的理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着我们在奋斗的路上向前迈进。易流给予每个人的机会都是平等的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。 最后，我们务必将以客户为中心、以奋斗者为本、坚持转变、创新、服务的经营理念，全面提升公司整体竞争力!的经营方针做为我们奋斗前进的指导思想。以公司的长远发展为目标，而团结奋斗! 以奋斗者为本读后感（二）： 在认真的阅读了张总关于以奋斗者为本的文章之后，我又忍不住反复的读了几遍，并对奋斗者思想的定义及其实现和好处进行了思考，对于什么是奋斗者、什么是以奋斗者为本以及如何让自己成为奋斗者并实现自己作为奋斗者的价值有了必须程度的认识，在此进行了一些学习心得的总结。 什么是奋斗者？ 首先，我们都会问：什么是奋斗者这个问题张总在文章的最开始部分就给出了答案：