如何提高制度执行力
如何提高制度执行力
智联招聘日期： 2005-07-13
由于业务的扩大，需要通过增加人手和工作分工来提供效率和作业质量的支撑，为了使各项工作有序、高效和高质量地展开，组织开始着手制定各种流程规定、管理制度。
制度的建立是为了组织能以更强的能力完成更大的业务量，但在企业实务中，却常常出现，制度很完整，装订得很美观，但放在抽屉里或仅仅挂在墙上给人欣赏，工作人员依然按照各自的习惯开展工作；制度完美有序，工作混乱无序。
ISO9000是最典型的例子，中国目前通过ISO9000的中型以上企业可能已经超过了总量的80%，小企业也有大量的已过或正在通过，但这些企业里有多少能执行到80%呢在进行质量文件编写过程中，企业把内部60%左右的流程、规定都重新审核了多遍，并据此制定了针对性的系统方案，为迎接外审，企业也不遗余力地展开培训和贯标，花了大量的精力，就为了那一纸证书
而当绝大部分企业已获得ISO9000 证书时，证书本身也就像营业执照一样，仅仅是一张基本的文件，不再是品质的象征和竞争力的象征了。
竞争力体现在ISO9000的执行情况，体现在企业流程、制度的合理性，和执行力。
从某种意义上说，管理就是细节和执行力，细节体现质量，执行力体现效率。
制度为什么不能得到很好地执行呢？
在《从基层员工需求看执行力改善实务》一文中，笔者曾经探讨过基层员工的需求成因，其他成因可以列举如下：
1、制度不合理（包括不公平、不流畅、太复杂、太难、漏洞多等）
2、固有文化与新制度差异很大（如宽松的习惯和过于严格的新制度，引起大范围抵触）
3、未培训就执行后的反复（被执行者说不知道，收回执行或减轻执行都会对后期工作埋下阴影）
4、缺少监督执行人（没人愿意做恶人，执行时一再迁就，制度逐渐弱化）
5、领导不执行（领导的例外原则和企业政治交易，抵消或抹杀制度）
首先必须具备小事处理能力，才能谈到以上几个方面问题的解决。
比如工卡的佩戴，除了操作工在工作时间外，进出厂、其他员工的上班时间，必须挂工卡，未挂者一律罚款10元/次，专人执行，检查人应该发现而未发现或未处理的，处检查人双倍罚金，首先讲明佩带工卡的意义和作用，然后强力推进，每周公布，形成执行习惯，也就会形成行为习惯；
再比如办公环境的维护，某企业曾制定一个规定，离座超过15分钟的，必须将椅子靠在桌子指定划线位置，否则，每次处罚10元，连续执行3个月，处罚了10多人次后，习惯产生了，连新人进来几天也受氛围影响，很快养成习惯。
一、制度不合理
制度不合理引起的抵触，进而产生的过于频繁的修改-执行-修改，使企业的制度逐渐失去权威性，员工的无所适从产生的困惑，会导致企业文化形成应付和无所谓的态度，一个好的制度应该在制定者离开组织后3到5年，还能健康地运行，后期的改变也只是在原有基础上少量地调整，这需要对企业业务流程现状的深刻理解和对企业发展的前瞻性把握。
二、文化与新制度差异冲突大
流程是合理的，制度也是科学的，但不能适应企业或行业现状，行业有自身的业务组织和运营特点，行业的运营特点决定了企业对资源组织的方法和对资源管理的手段，如软件开
发业与流水线生产制造也业就差别很大。
而企业固有的行事风格、价值观等对新制度的制定和执行，也起着范围介定的作用，新制度太过超越原有文化，会产生灾难性的后果——员工离职、企业权利斗争、消极怠工等，延伸到客户，空降兵将被逼宫、老板威信会降低等一系列连锁反应。
三、准备不足的执行反复
即使制度考虑了原有文化，但新制度执行前的宣贯依然重要，新制度的宣贯必须由企业的实际影响力人员带头，不然后遗症影响深远。
在处理类似事件时，可以在宣贯文件中附带一笔，如：由部门主管负责将文件内容传达到每个人（会议签名），如未通知到，员工违反规定，并认为未接到通知，主管又不能拿出明确证据证明该员工已获知的，由主管承担责任。
严格避免执行制度后，收回处罚令或减轻处罚，会引起后期不断的讨价还价。
四、缺少执行人
监督执行人缺位，是很多企业制度执行不到位的主要原因，制度监督执行人的挑选和任用支持，是企业制度能否贯彻的关键。
监督执行人特征：顽强的意志，原则性强，很强的沟通协调能力，超越一般的正直人品，无亲属在企业，熟悉企业所有业务环节。
执行人必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施（如有意遗漏的双倍处罚），执行人必须获得企业最高长官的支持。
五、领导不执行即使企业设置了制度监督执行人，但与其平级或上级领导人违反制度后，如何处理，特别是当该领导人为元老或实力派时，除了要考验监督执行人的协调手段外，企业政治在此种情况下会毫不掩饰地体现出来，该有效地利用企业政治还是规避企业政治，
其实最后将考验企业最高长官的管理能力倾向。
强化制度执行力保障转型落实
一个企业要想取得成功，三分在战略七分在执行。的战略目标及实施举措已经确定，当务之急就是如何执行的问题。保障执行落地的重要手段之一，就是建立一套有效的执行制度体系，或者说，建立完善的管理执行制度体系并予以精确地贯彻执行，是提高战略目标执行效率和效益的根本所在。客观来讲，自重组上市以来，逐步建立并完善了公司化法人治理结构及科学管理体系，也不断出台了许多行之有效的管理制度和办法，但执行落地过程中，各级企业仍或多或少存在着制度执行力的缺失，存在着执行效果方面的某些偏差。主要表现在以下几个方面：
第一，执行意识不强。在制度执行力方面，各级电信企业存在着“虚与浮”、“散与软”现象，令行不止的情况时有发生。从综合管理方面看，以“文山会海”虚与浮的问题为例，各级企业虽然年年喊紧缩，但仍然会议不断、繁文频发。许多制度要求提高管理效率，但很多专业性会议、一般性工作安排却不太善于利用我们自己的会易通、新视通等网络系统，实行点对点的布置安排、端到端的沟通交流，而非要频繁地集中开会当面布置。可见，企业的效率和效益意识不强，制度执行力的硬度与刚性不够。要提高制度执行意识，不妨从会议制度改革开始“破题”，可以借鉴日本太阳工业公司的会议成本分析制度，以降低会议成本、提高会议效率。从内部运营看，制度执行力的“散和软”问题也不罕见。以前后端联动协调为例，虽然业务流程重组（BPR）已经明晰了前后端服务支撑流程，签订了内部SLA水平服务协议，但执行起来却常常出现相互推诿的情况：后端怪前端A类加急工单多，前端怨后端响应市场不及时，等等。水平服务协议执行力被分散，执行意识被弱化，执行效果趋向软化。
第二，执行制度不规范。管理、业务制度滞后于业务、技术的发展，且缺乏规范的执行流程与管控措施。以商务领航等业务为例，这些综合信息化的集成项目涉及企业前端业务、后端技术、管控支撑各个部门，延伸到内部价值链各个环节，并且关系到社会信息、设备供应、系统集成等合作商，亟须建立一条管理制度链与作业流程链来规范实施。然而，商务领航类业务的制度链与流程链至今还没有形成，更谈不上规范执行。而传统的业务产品如固话、互联网、小灵通等业务也没有建立规范的制度流程链，存在着营销政策交叉多、
套餐组合协议不严密、变化调整快等问题，政策连续性不强，执行制度刚性不足。内部制度执行不规范可能带来市场营销执行力的缺失，也容易使用户对电信产品信誉产生认识偏差，导致社会对电信服务形象不良的“晕轮效应”。
第三，执行沟通不畅。电信企业导入BPR实施组织架构重组后，内部管理链条基本实现扁平化，业务流程管理效率也有一定提高。但新流程执行起来并不通畅，业务流程统一平台尚未真正形成，客响中心的“窗口”权威还没有完全树立，前后端之间仍缺乏良好的沟通渠道，彼此信任度不高致使整体合力减弱。从信息化建设来看，内部信息孤岛多，管理信息化系统平台建设滞后；管理制度流程仍存在条块分割的现象，执行过程缺乏有效的信息沟通，导致信息反馈不畅。此外，管理层与员工之间缺乏多层面的有效沟通，言路不畅通等等。不仅造成企业资源浪费，执行效果也大打折扣。
第四，执行督查不够。电信企业这几年重组、上市、，改革力度大、变化快，基层工作头绪多，针对执行实施过程的具体督促、检查和考核频率却不够，工作布置多过程检查少，检查前松后紧、督促前紧后松的现象时有发生；有的对既定目标重点工作缺乏有效监督和持续跟踪考核；有的工作抓落实停留在照本宣科，督察缺乏力度，以致工作执行力难以到位。
第五，执行素质不齐。各端、各部门之间，员工之间对制度执行的认知与态度有偏差，执行水平、能力有高低，执行素质参差不齐。有的部门能以大局为重，执行任务雷厉风行；有的部门本位主义思想多一点，执行起来瞻前顾后；有些员工对制度执行缺乏敏感，对计划任务的认识不统一，流程作业行为也不尽规范，制度执行难以收到预期效果；有的员工主观能动性不够，反复请示汇报影响了执行的进度和质量；等等。
通过上述分析，提高制度执行力可以从以下四个方面入手：
首先，着力优化内部运营制度执行流程。内部运营流程通畅与否是提升执行力的基础。优化内部运营构面制度体系，可导入现代管理的平衡记分卡（BSC）管理方法。BSC方法构建了完整的企业执行体系，由财务、内部运营、客户、学习成长四个构面组成。据悉，世界财富500强企业中已有80%运用了这个方法。将BSC这一科学方法有机运用到电信企业目标管理考核体系中，能获得良好的执行效果。用BSC方法分析，电信企业内部运营构面的执行流程不畅，是当前最薄弱的管理短板之一，因此优化企业内部运营制度流程成为当务之急。目前，各级企业要在战略目标的牵引下，不断优化以客户为中心的企业运营架构，
规范业务流程制度体系。原则上管理制度体系要服务、融合于业务体系，如融合传统业务固话（小灵通）业务体系、融合商务领航等业务体系等等。在每个制度体系里，明晰各部门、各岗位的责权与执行时限、质量与数量等指标，形成完整的指标制度链及流程体系链。工作流程链要精确细化无边际，管理制度链则必须简单明了，便于操作执行。要善于把复杂的流程简单化，用流程制度化来推动执行者的工作。让执行者通过流程链就知道自己该做什么以及怎么做，从而提高内部运营执行效率。
其次，全面提升企业员工整体执行技能。员工技能是提高制度执行力的前提，构建员工学习成长构面也是BSC的主要内涵之一，它着重强化人的创新力与行动力。首先要抓好企业管理层建设，培养职业化经理，提升管理层执行意识与技能。中层以上管理人员既是执行者，又是企业各级领导者，在执行过程中起着上传下达的作用。要提高中层以上人员的执行力，关键要做到任人唯贤、量才适用，营造能上能下、能进能出的竞争环境。同时要加强职业化经理培训，提高职业化执行意识，搭建职业化经理阶梯队伍，夯实企业持续执行力的组织基础。其次，抓好普通员工队伍执行力建设，培养职业化员工，提高员工队伍的执行意识与技能。职业化员工最基本的技能，就是把本职工作做好。各级企业要以人为本，加强职业道德教育和岗位技能培训，进一步优化员工队伍结构，营造和谐的企业文化氛围，让各类人才发展有机会、干事有舞台，最大限度地激发员工的创新热情和工作能动性，确保各项工作目标执行落地，促进企业稳健有序推进。
再次，不断完善企业奖惩机制与监督机制。管理大师西蒙指出，人的行为模式分为两种，一种是“刺激-反应”型习惯模式，一种是“犹豫-抉择”型逻辑模式。他认为，人们的大部分行为是由习惯模式支配的，是被条件限制的适应性行动，也就是说，人们需要机制、制度约束的“刺激”，才能形成良好的行为习惯。因此企业各项活动都要实现制度化管理，使各项工作有章可循、行为有据可依，从而规范员工的行为方式，使之遵循既定的规则操作执行。奖惩机制建设要以完善岗位竞争、薪酬改革、绩效考核、培训提高、职业发展五项机制为内核，重点以绩效考核为轴心，有机融合各项机制，理顺其内在关系，继而转换成制度，清晰地描述各项工作奖惩考核标准，形成企业奖惩机制管理闭环系统。监督机制建设要做到民主监督与行政监察结合，形成执行力保障体系。首先要强化集体合同执行结果监督，强化职代会的民主监督与大力推行司务公开，同时要强化企业依法经营搞好法制监督，使企业目标制度的执行合法有序。行政监督检查方面，不但要对工作执行结果进行检查，对执行过程也要进行监督，这样才能及时发现偏差并予以纠正。总之，在目标清晰权责明确的情况下，要不断加强对各级管理人员的监督和考核，把员工待遇与其执
行过程、执行效果挂钩，实行人员绩效考核动态管理，形成监督保障企业目标执行效果的长效机制。
最后，注重强化责任感与有效沟通。企业要加强员工价值观责任心的教育培训，使企业价值责任与员工价值责任趋同、企业价值与客户价值共升，凝聚成企业成长的合力。通过学习型组织制度的建立与企业执行文化的牵引，引导员工自觉树立责任意识，担负起企业和员工荣辱与共的使命，不折不扣执行企业各项制度办法，将各项工作落到实处。有效沟通是提高制度执行力的法宝，各级职代会、职工座谈会、总经理接待日、博客交流等都是有效的沟通渠道。例如湖南电信办公信息网最近开通了员工论坛网页和员工电子信箱，员工可以通过网络畅所欲言。通过交流，实现了各级管理者与广大员工的直接沟通，达到言路畅通、集思广益的效果，同时增强了员工之间的信任和合作，从而不断扩张企业制度整体执行合力，使集团战略目标执行落地更加畅通无阻。(欧阳伟人民邮电报)
编者按：曹操在自己坐骑践踏麦田时，想到了“割发代首”的“变通妙计”，既保全了自己的脑袋，最终也达到了“杀鸡给猴看”的目的。
先说说两个“三国”小故事。
建安三年夏四月，曹操出征张绣途中，下了一道命令，各位将士经过麦田时，不得践踏庄稼，否则一率斩首。一日曹操正在骑马行军途中，忽然一只班鸠受惊从田中飞出，曹操坐骑因此受惊蹿入麦田，踏坏一大片麦子。
曹操立即叫来行军主簿，要求军法处置，主簿十分为难，曹操却说：我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢当即抽出随身所佩之剑要自刎，左右随从急忙解救，这时谋士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”为其开脱。此时曹操便顺水推舟，说一句“既《春秋》有‘法不加于尊’之义，吾姑免死”，但还是拿起剑割下自己一束头发，掷在地上对部下说：“割发权代首”，叫手下将头发传示三军，将士们看后，更加敬畏自己统帅，没有出现不遵守命令的现象。这就是曹操“割发代首”的故事。
第二个故事更加广为人知。就是“诸葛亮挥泪斩马谡”的典故。诸葛亮命马谡镇守街亭，马谡妄自尊大，刚愎自用，街亭失守。为了严肃军纪，诸葛亮下令将马谡斩首示众。马谡被斩后，诸葛亮大哭不已，宛惜痛失智囊好友，并上表后主自贬三级。
细细思量，两个小故事对现代管理者也有不少启示。
启示一：好制度“贵”在执行
管理制度本身是由人来制定和执行的，管理制度制定应尽量做到科学全面；在制度执行面前人人平等，一视同仁，谁都必须遵守；特别是企业中高层管理员工必须模范执行。不然的话，管理制度将成为“一纸空文”，成为粉饰自己的“花瓶”。
可以说，曹操“割发代首”和“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事都是军中制度执行的楷模。想像一下，如果曹操的“禁令”仅停留在口头上，而当曹操自己违反时，却出尔反尔，朝令夕改，又如何叫下属做到令行禁止呢诸葛亮把马谡的“军令状”停留在纸上，当马谡违反军令时，却饶人不死，网开一面，其后又如何统帅三军，攻城克敌呢
启示二：制度变通也有“度”
由于受事物发展主观和客观条件的限制，凭借以往经验和知识积累基础上制定出的制度，必然有一个完善过程，加之事物是不断发展变化的，在管理实施过程中，会出现很多新情况、新问题。如何克服制度本身存在的缺陷，不断适应管理环境发展变化，这就要求管理者能随机应变，但又在不违背科学管理基本原则的情况下，“变通”某些具体管理实施措施。这些基本原则主要包括目标定位、价值取向和管理方法操作基本原则。但领导者在实施管理“变通”过程中，必须掌握好一个“度”，在不违背管理制度的一些基本原则前提下，尽情展示自己管理艺术才能。
曹操在自己坐骑践踏麦田时，想到了“割发代首”的“变通妙计”，这样既保全了自己的脑袋，又迎合了《春秋》“法不加于尊”的“微言大义”，最终也达到了“杀鸡给猴看”的目的。
启示三：“严法”也有“柔情”面
在制度制定和执行过程中，领导者是否就一定要以“铁面”、“狰狞”的形象出现呢回答当然也是否定的。制度是约束人的行为的，制度本身必须体现“人性化”。要使人们在接受制度管理时，能够乐于接受，心甘情愿，管理者必须掌握好“执法”的技巧。当一项制度严重不符合实际情况时，管理者就应考虑修改其具体条款内容；对违反制度的人进行处罚时，必先晓之以礼，动之以情，使每个被处罚者内心受到震动。
在执行处罚时，一个“挥泪”把诸葛亮斩马谡时复杂心理描绘得淋漓尽致，使得诸葛亮与马谡“义同兄弟”之情，惋惜“智谋之臣”之心，“深恨已之不明”之意，全部得到真情流露，自然释放。马谡被斩后，诸葛亮大哭不已，亲自临祭；将马谡家小加以抚恤，按月给与禄米。《三国演义》中，诸葛亮寓情于法形象被作者描述得活灵活现，跃然纸上。
在执行时代再好的制度不执行等于零
再好的制度也须在执行的基础上才有意义，否则就是一堆废话。事实证明，制度制
定以后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。
管理上切忌只喊口号不做事。有的公司制度制定得比较完善，并把制度编制成
册，或经常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样
做是给公司内部人员工时时提醒以求入人心，还是摆个样子给外人看看而已，因此，
制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度实现有序管理，使管理有法
可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳
保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
安德鲁·罗文奉总统的命令将信送给加西亚，安德鲁·罗文顺利完成了这个使
命，如果安德鲁·罗文不能完成任务，这个任务的价值就等于零。因此，制度的制订同样如此，如果不去执行，同样分文不值。制度本身要不折不扣地被执行，是公司正常运作的前提。制度是用来规范约束公司员工行为的工具，只有有效的制度才能保证公司的正常运行。
三国时期，诸葛亮挥泪斩马谡，杀人的权力在他手上，当然，他可以选择不斩。但是马谡还是被斩了，因为计诸葛亮认识到：马谡被斩虽然让蜀国失去一员干将，但是军法一旦被视同儿戏，所造成的后果将更恶劣。公司的制度如同诸葛亮的军法，必须被不折不扣地执行，公司的制度一旦不被重视，很可能会一步步走向失控的边缘。执行力也日渐衰微。
可以认为，公司制度能否被不折不扣地执行是公司执行力强弱的表现，反过来，公司的执行力越强公司的制度就越能被贯彻。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选择其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡吓猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。
例如：
纽约有家大型国有公司因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前的制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样不到一年，公司就扭亏为盈了。
毋庸置疑，制度的制订必须科、合理，然后在去大力执行。通常，管理者出台管理制度一定要严谨，要经过认真地论证。一个不严禁的制度朝令夕改，会让员工无所适从，最后导致真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。
深圳公司总裁任正非有个非常有名的的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。这个思想用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，即使认为它不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动，至于进行结构性改动，那是10
年之后的事，正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。
一般地，关于制度执行的情况有两种，一种是执行，另一种就是不执行。毋庸置疑，制度本身有针对性和可行性，简单明了利于执行。一些公司通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度来达到改善公司执行力的目的，但往往是事与愿违，公司每下一个制度就是给执行者头上戴一个金箍咒，也进一步增加了执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使公司的规定流于形式，说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。
所以，公司在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是不了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。
制度的制订必须依据公司的具体情况，不能照搬照抄，这样会影响执行效果的。经常看到有些公司把所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须考虑的两个原则。
·所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。如果制度对员工来说是一种负担，那必然受到员工某种程度的抵制，最后影响到公司的执行力。
·科学、合理的制度不仅能够推动执行的力度，而且能够完善公司的管理体系。
有这样一个故事：科学家将四只猴子关在一个笼子里，并在笼子上面的小洞里放下一串香蕉，一只猴子立刻冲上去，就在它快拿到香蕉的时候，预设机关喷出的热水把这只猴子给烫伤了，其他三只猴子也被烫了一次。
结果可想而知，每只猴子去取香蕉，四只猴子都要被烫一次。后来，实验者用一只新猴子取代了上一只“老”猴子，当新猴子想去拿香蕉时，其他三只猴子就会把它暴打一顿。
当所有的猴子都换成新的以后，尽管没有猴子被烫过，但每当有猴子去取香蕉
时，其他三只猴子就会把它暴打一顿。
任何公司的可持续发展都需要一个良好的机制，同时任何公司制度也都有一定的强制性，因为制度要维护的是整个公司的利益，整个集体的利益。一旦制度被长期地执行，它就会变成公司的有机组成部分，也就变成了公司文化的一部分。
中国经济时报：为啥制度执行难
一个国家，法律为大；一个企业，制度为先。法律面前没有特殊公民；制度面前也没有特殊员工。制度就是企业的“法”。企业要搞好内部管理，就必须做到“有制度可依，有制度必依，执行制度必严，违反制度必究”。国有企业改革２０多年来，新旧体制变换，它们既忙于“脱胎换骨”，从企业制转为公司制；又要应对市场挑战，做大做强。在市场激烈竞争的情况下，企业普遍比较重视市场开拓和经济效益，而对制度建设重视不够，出现了制度执行难的问题。
制度执行，难在哪里
一曰难在无制度可依。“无制度”不是绝对地没有制度，而是没有适合企业新体制的制度。有的企业虽然已经改了制，换了装，但制度还是老面孔；换汤未换药，此药不对症也。表面上看这些制度、办法、措施足有几大本，但到用时方知适合的少。具体操作中只好马马虎虎，得过且过，“睁一只眼闭一只眼”。
二曰难在有制度不依。企业如果与时俱进，按照新体制的要求健全了管理制度，就该不会有执行难的问题了吧当然，有制度总比没有强，有制度起码会考验一下想违背它的人的胆量。但有制度不等于人们就会自动地依制度办事。一些企业资金管理混乱，其总经理个人置财务管理制度于罔闻，擅自调动资金盲目进入期货、股票、外汇炒卖等高风险领域；或是将专项资金不入大账，而立小账，供少数人或既得利益者“专管专用”，等等。由此可见，制度虽大，却大不过人的胆量；制度虽有，
不执行也等于无。
三曰难在执行制度不严。为啥制度不如人的胆量大呢关键在于执行制度不严，即制度执行缺乏监督。制度是定了，怎么去执行呢两种方式：强制执行和自觉执行。强制执行就必须有监督，不愿执行也得执行，不理解那就在理解中执行；自觉执行嘛，那就看个人的觉悟了。我们国家的企业文化总是有这样一种倾向，即把每个人都假设为觉悟很高的人，所以往往把制度执行有意无意地看作道德范畴的事：党员嘛，老同志嘛，干部嘛，带头人嘛，团员嘛，新同志嘛，等等等等，他们都应该会自觉遵守制度的嘛。如果一个员工不遵守制度，那首先想到的是这个人思想有问题，道德有问题，觉悟有问题，工作作风有问题，而不是首先从体制安排的角度去考虑如何进一步健全。所以，在这种情况下，制度就只对老实巴交遵守它的人管用，而对不遵守它的人就失去了效力。还有一种情况是，制度执行有监督，且执行较严，但只对员工有效，而对企业领导人无效，特别是对“一把手”无效，让人颇有“刑不上大夫”之感。何也原因有二：一是出资人缺位时，经理层自己给自己定制度，难免会有“趋利避害”之嫌。往往是激励多一些，约束少一些；权利明确点，责任模糊点。二是出资人到位后，企业建立了董事会、监事会，但与经理层之间交叉任职过多，利益纠缠在一起，没有形成有效的制衡机制，监督也就失去了效力，制度的执行也就大打了折扣。
四曰难在违反制度不究。违反制度当然该究，但具体怎么究，认真起来还真有一定难度。一是只有行为准则，没有奖惩标准，只能“定罪”，无法“量刑”，制度缺乏操作性。二是集体违反制度该究谁特别涉及到风险投资方面，往往利益巨大，诱惑极强，明明有制度规范，但仍不惜一试。决策时集体讨论，一旦失误则“法不责众”。即使主要领导人承担主要责任，但由于责任被大家分解，落实到领导人身上也就轻多了。三是“法外有情”，而且似乎还合理。一个人违反了制度，理所当
然要追究。但考虑到他毕竟是初犯，要“治病救人”嘛；他已经是老领导了，毕竟为企业做过贡献嘛；他已经是老同志了，把半辈子都交给了企业，没有功劳也有苦劳嘛；他还是党员，党内教育为主嘛；他还年轻，人生的路还很漫长嘛；事情都已过去一两年了，不要翻旧帐嘛……我们总能找出一大堆理由来辩护，而且听起来还合情合理。四是缺乏责任追究的主体。违反了制度谁来追究这看起来是个简单的问题，其实在国有企业中并非如此。大家都愿意唱“红脸”而不唱“黑脸”，表扬和奖励时出面，追究责任时缩头。
制度执行如此难，那该咋办
其实很简单，就照制度办。一是认真清理、修订、补充、完善企业内部管理的各项规章制度，使其与时俱进，具有可操作性。二是真正形成用制度规范行为，靠制度管人，按制度办事的机制。规章制度是企业生产经营过程的规范，是企业运行各个环节畅通无阻的保证，是企业发展规律的具体体现。企业作为生产经营单位，遵循的是生产经营规律和市场法则，分离企业办社会的目的就是要突出其真正的市场主体地位。只要企业“板起脸来”，只要出资人“板起脸来”，制度执行自然不难。（钟成）
在增强制度执行力上下功夫
现实中常常遇到这样一种现象：一方面是各种新的制度不断出现，另一方
面是新制度出台后往往是热闹一阵就归于沉寂。
制度是靠人来执行的，如果执行总是打折扣，再健全再完善的制度也只是
墙上画虎，成为摆设。
相对而言，我们不缺乏制度建设与创新的能力，但缺乏制度的贯彻与落实
的本领。大致来看，原因有三。其一是利益的驱使，对自己有利的就执行，
不利的就推三阻四。其二是那些上不得台面的“潜规则”，常使违反制度
者得益，执行制度者受损。其三是讲关系、遵旧俗的习惯，难免使那些讲
规则、讲公平、讲公正的制度，遭遇各种麻烦。
迈向现代化，没有与之相适应的制度创新不行，而制度执行不力更不行。
制度执行与制度创新都不可偏废。在某种意义上说，制度的执行力，同样
是一个国家一个民族的软实力，它是一种对规则、制度的高度认同、忠诚
与敬畏，是制度文化的核心。有了制度执行力的强大，才会有制度创新生
命力的强大。
对制度的遵从，往往是从慎重进行制度建设开始。草率地建与废，常常导
致人们对制度的不敬畏与不尊重。现实生活中出现了问题和矛盾，应该通
过制度建设加以规范。有的地方出台的法规和规定，未能充分考虑客观条
件、前因后果，结果往往是朝令夕改，这本身就是对制度的不尊重，削弱
的是制度的严肃性与权威性。
制度建设的相对较长的过程，恰恰是倡导人们放弃旧思想、接受新观念的
过程，也是让人们在制度文化氛围中接受熏陶的过程。制度建设的慎重，
受其本身所必须遵从的程序、规则的制约。比如，制度不能“闭门造车”，
而应当建立在充分调查研究的基础之上。公共制度建设要有公共决策的机
制，制度建设必须最大限度地做到科学化、民主化，最广泛地听取各方面
意见，允许充分讨论。制度建立生效前还必须有一个缓冲期，这正是让新
制度成为普适价值的重要时期。实践证明，这样建立起来的制度，执行的
效果会好得多。
制度具有根本性、全局性、稳定性和长期性。因而，无论是某一行业、领
域，还是某一单位、部门，我们都应当充分遵从制度建设的特点和规律，
既要建立和健全完善制度，又要在培育制度执行力上下功夫。这样，制度
才会产生真正的威力，对我们的生活产生久远的影响。（陈家兴）
有一段时间对制度与执行力间的关系思考得比较多，同时在诸项计划的执行过程中喜欢制定出明面上的制度，用来推动与维系计划的顺利实施，尤其是团队成员执行力的强化培养与持续维持。
但到后来，又经历了许多事情，最近选取了一家处于创业成长阶段的新经济技术企业觅法网络做为样本，同其中高层管理者与基层员进行了多次对话，并这家公司的信息三部做了持续的尝试，对制度与执行力之间的几个问题产生了不少思考点：
比如，在一个微型事业部或公司里如何通过计划、管理协调、制度等三项因素确保执行力细节化，以及确保执行力不因高强度而受到折损，这个问题不是理论可以解决的，通过理论可以演化出太多的结论，而这么多结论会因为缺乏实践经验的支撑而丧失其本来的意义。
微型，一般是二十个人以下，初创阶段的公司，这样的实体如果谈及文化，恐怕有点夸大，况且文化的约束力能产生有效作用的环境并不是多，所以一直不敢太过相信，除非有一种江湖文化的存在。要说能够发挥大的作用，恐怕也是执行力文化，而这个名词有点牵强了。此前在带领主航道电子商务团队时做过了不少这方面的尝试，收效尚可，但囿于成员在商战与心智上的不成熟，导致在关键时刻也未能帮上大忙，也即缺乏独当一面者，而独当一面的人才并不是随处都能“拾”到。
文化未成，能在软约束上发挥作用的一般以自发的信任、权威与制度加以保障。这时又会引起一种悖论，过于刚性会造成人员流失，微型实体对人员流失的成本承担起来也是痛苦的。过于柔性，一般又难以塑造一种执行力文化，难以保证高强度的执行力，在刚性与柔性之间寻找一种平衡，这种平衡如何准确的寻找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往总是难以快速推动一件事情的，尤其是从零组合起来的团队。
上面的思维来源于这个信息三部，信息三部是从事一种叫“企管通”的企业管理软件研发的，组成成员都比较年轻，多数处于80年代左右。
又比如严谨、刚性的制度与管理风格对造就高度执行力的作用是正的，还是反的一般而言，狼性经理人都比较喜欢严谨的制度，相对刚性的管理。而这种严谨是缺乏普适性的，
好象华为喜欢用练兵的方法带企业员工，但并不是人人都能走通华为这条道路。而华为能否继续将这条道路走下去，也未为可知。但作为一种很时髦或者说很有影响力的管理性存在，一方面造就了诸多狼性经理人的诞生，也促成了执行力呼声一浪高过一浪，被众多企业视为“九阳真经”；另一方面也导致了一些后遗症的产生，比如员工的高流失率、归属感缺乏、压抑、个性难以张扬、缺乏活力等，但无庸置疑的一个问题是，由于某些业务模式的特殊性，却不能不构建一个严谨的体系出来，以适应市场与客户需求。
再如执行力来源于组织与个人性格的契合，还是来源于制度的问题。这也是说某个人愿意跟一个组织、某一个人做某一件事情，那么，这种组织性格与个人性格就达到了契合，在执行力方面往往都由这个带头人决定了，而制度的影响力在成长期显得很脆弱。
最后提出一点的是执行力是否就只是执行，不关注战略与策略问题。从《致加西亚的一封信》到《赢在执行》等书风縻各类企业，不难看出高层要的是中层无条件执行某一个命令与决策，中层要促成的是基层员工一往无前地执行经过分解的任务与使命。实际上是否由更多基层、中层也参与到某个项目、某个目标的讨论决定中，是一个不容易采取的策略。因为这里面存在几个很难解决的问题，一是谁是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的三是基层员工看不到全局，无法提供有价值的方案等等。但让更多人参与某一项决策的建议过程，已经有不少企业愿意开放地一试。