中天集团安全管理制度及理念
中天集团安全管理制度及理念
管理方针：优化创新机制
人人学会自我管理
制度第一总经理第二
创新是企业持续、健康发展的动力。我们以不断地改进管理带动创新机制的
优化，进一步提升战略管理能力、精细管理能力、诚信创新能力，完善中天人的
自我管理能力。
制度是企业行为的规范。在全体成员行为规范的前提下，以理性完善的制度
为依托，领导者独特的人格魅力才会发挥最大的能量。中天欲成就品牌企业，必
须树立制度的权威，让每件事、每一个人都按制度规范运作，惟此才能保证效率
的最大化。中天的每一位成员，都没有凌驾制度之上的权利。
公司发展简史
中天建设集团有限公司（简称“公司”，下同）前身是一家创建于1949年的
老牌建安施工企业。改革开放以来，特别是1996年之后，公司乘改革春风、抓发展机遇，以“真心缔造美好家园”为使命，秉承“诚信、务实、创新、领先”
的核心理念，紧紧围绕拓市场、强管理、创品牌三条主线，逐步走上了健康、快速发展的轨道。
如今，公司已成为一家以房屋建筑为主营业务，集装饰、安装、交通路桥、地基基础、钢结构、消防智能、建筑设计、监理、建材贸易等于一体，具备对外
经济技术合作权的大型建设企业集团，是中国企业500强之一、民营企业50强之一、全国文明单位、全国质量奖单位、中华慈善奖企业、全国重合同守信用单位。
公司的历史沿革：
1949年11月，公司创建于浙江省东阳县，定名为“东阳县建筑工会”；1960年6月，公司改称“东阳县建筑公司”；
1988年5月，东阳撤县建市，公司改称为“东阳市建筑工程公司”（简称：“东建公司”）；
1989年1月，公司与东阳建筑总公司合并重组，并更名为“东阳市建筑安装
工程公司”（简称：“东阳建安公司”）；
1996年11月，公司在东阳市委、市政府的支持下实行第一次改制，公司
更名为“浙江中天建设工程集团有限公司”；
2000年6月，经国家工商局无区域注册登记核准，于2001年1月1日正式启用“中天建设集团有限公司”名称。
公司发展的三个阶段：
第一阶段：迷茫、困惑（1949年－1992年）
公司于 1949 年成立于东阳，在计划经济时代，曾是建筑之乡东阳县最大、最强的建筑企业；但改革开放以后，公司没能及时适应环境变化，受困于激烈的市场竞争，直至在杭州的建筑队伍因为质量问题被逐出当地市场，在上海的建筑队也因为质量问题吃了“黄牌”警告，公司的发展遇到了前所未有的挑战和困难，
第二阶段：求生存、求发展（1993年－2001年）1993年6月，楼永良同志出任公司总经理。楼永良总结经验教训，狠抓工程质量，拓市场、强管理、树品牌，使公司转危为安。深感受限于体制、机制、人
才等问题，难以在市场经济时代脱颖而出，在东阳市政府的支持下，公司分别于1996年、2001年进行了两次改制，使中天集团成为一家市场化、股权结构合理的新型公司，突破了企业发展的束缚，彻底解决了阻碍企业发展的体制问题，极大提高了企业的活力。公司由此获得了新生，不仅走出了困境，而且逐渐走上了健康、快速的发展道路。第三阶段：又快又好发展（
2002年至今）为2002年，公司制定了“三年再造一个新中天”的中期发
展战略，首次以清晰的战略规划公司的发展。
2003年，公司提前一年完成了“三年再造一个新中天”规划的主要经济指标翻番的目标，公司的综合实力有了质的飞跃；此后，公司又分别于2004年和2007年制定了“竞争力工程”、“可持续发展报告”两个
三年战略规划。这段时期，是公司历史上发展最快的一段时期，在规模、人才、资金、管理、品牌、文化等各个层面，都有跨越式的发展。
今天的中天正朝着建设“具有国际竞争力的大型建设集团”的企业愿景阔前进。
第一章企业文化
企业文化对于企业的发展具有重要的影响。公司早在1996年就开国内建筑
业之先河，建立了独具特色的企业形象识别系统（CIS系统）；
2001年，公司又在原有基础上进一步梳理、总结，推出了沿用至今的新版CIS系统，形成了公司企业文化的重要基础。
2004年，公司隆重召开了企业文化建设大会，正式颁布了公司的《企业文化建设纲要》。2008年，公司又编制下发了《企业文化手册》，全面系统地阐述了中天企业文化的特质和内涵，以文化引领企业成长。
公司企业文化体系的主要构成：
公司核心理念：诚信务实创新领先
诚信是中天人的行为准则。我们以诚实守信为处世立业之根本。我们谨记
“无
信不立、失诚不行”，在所有企业活动中坚持诚信为上，做到言必信，行必果。
务实是中天人的从业品格。我们重实干、求实效，不尚空谈，不图虚名。我
们谨记“千里之行，始于足下”，始终坚持从我做起，从现在做起，从点滴做起，铸就中天辉煌。
创新是中天人的活力之源。我们以创新为企业发展的不竭动力。我们勇于闯
禁区，敢于否定自我，永不满足于昨天的成功，坚持不断求变、求新、求活，在创新中谋发展。领先是中天人的共同追求。我们始终坚持艰苦奋斗、虚心好学、锐意进取、锲而不舍的创业精神。我们立志求高远，做事求更好；愿采百家之长，敢领同业之先。
公司使命：真心缔造美好家园
我们提供的产品，无论是承建的房屋，开发的楼盘，还是修筑的路桥，都是
事关国计民生的恒久性产品。我们以“公共产品制造者”的身份，肩负起时代与历史所赋予的责任和使命。我们以诚信诚心的行为，不仅要建设美好精致的物质家园，更要建设理想和谐的精神家园。
公司愿景：具有国际竞争力的大型建设集团
企业目标：品牌中天
走品牌之路是中天的战略选择。“品牌中天”是我们矢志追求的目标。诚信
铸就品牌，质量铸就品牌，中天品牌应体现产品品牌和服务品牌的双重性。我们只有坚定品牌之路，坚持“每建必优”的方针，才能使企业保持持续、健康的发展。品牌不是唾手可得的，而是在坚定的信念之下点滴积累起来的。
价值观：诚信经营阳光收入
我们只有坚持诚信的经营法则，才能体现中天人光明磊落、健康向上的形象，
才能体现中天企业和中天人存在的真正价值。
我们鄙夷一切通过不正当手段获得的利益，我们相信中天过去、现在和将来
的一切收入都经得起岁月的考验。
公司精神：立志中天争创一流
中天有着强劲的发展潜力，中天有着强烈的发展愿望，中天的目标是远大的。
中天人基于对企业的高度认知和忠诚，以勇立潮头的精神气概，共同为实现
“具有国际竞争力的大型建设集团”的愿景而努力拼搏。
第二章公司组织架构
公司组织架构包括公司治理机构、日常运营机构两大部分，目前架构如下图
所示。
治理机构：体现公司决策权力制衡关系，由公司股东会、董事会、监事会、高管层组成。股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照《中华人民
共和国公司法》的规定行使职权；董事会是公司的日常决策机构，对股东会负责，董事会设立董事长，董事长为公司的法定代表人；监事会监督公司董事会、管理层人员执行公司职务的行为，依照《中华人民共和国公司法》的规定行使职权，对公司股东会负责；公司高管层中的总裁由董事会聘任，副总裁、总裁助理、三总师由总裁提请董事会聘任。治理机构的合理性决定了公司决策的科学性和决策水平。
日常运营机构：由公司的管理层和业务层组成。
公司的管理层：由公司高管层及其下设的总部管理部门组成。总部管理部门
作为高管层的参谋和办事机构。管理层是公司董事会决策的执行载体，其设置合理性决定了公司决策执行的及时性和有效性。
业务层：由区域公司直属分公司、二级分公司组成，是公司生产运营的一
线机构，直接为公司创造产值和利润。管理层、业务层的各项职能通过流程系统连接成一个有机的整体。
第三章公司制度体系
中天建设集团有限公司制度体系如下图所示：说明：第一层次—《中天建设集团有限公司管理大纲》是公司制度体系的总纲，概述公司的基本情况（包括企业历史、企业文化、组织架构、核心运营模式、内部管理体系），是概要介绍公司内部管理的原则性文件，也是公司制定制度的基本依据；公司任何制度的制定和修改都应遵守《大纲》所规定的管理方针、策略和原则。
第二层次—为公司具体管理制度，具体按职能系统划分为市场经营、工程技
术管理、财务管理、人力资源管理、行政管理等若干部分；分别以“管理程”
和“管理办法”两种名义颁发，凡符合流程管理原则的、成熟的操作性制度均以“管理流程”名义颁发，反之，则以“管理办法”形式下发，或先以“管理办法”
形式下发待成熟后再改成流程形式。第三层次—为区域化运作下区域公司的内部管理制度，包含集团公司制度的细化、区域公司内部管理流程和管理办法三个部分。
第四章核心运营模式
中天建设集团管理大纲管理流程管理办法
第一层次：建设集团通用管理原则
第二层次：集团—区域公司管理
第三层次：区域公司内部管理
按照职能系统集团—区域公司流程与管理办法细化区域公司内部管理流程
区域公司内部管理办法总部审核、备案
4.1 区域化运作模式
区域化运作是公司管理模式的核心组成部分之一，是公司在不断的发展过程
中结合现代企业集团运营模式与公司实际，自行探索、总结并创新而成的一种组织管控模式。所谓区域化运作，是指集团公司将全国建筑市场按区域划分，以重点大型城市为中心建立区域性业务基地，按照“模拟法人化”理念进行授权管理的基本组织结构模式。“模拟法人”是区域化运作的核心思想，公司对非法人性质的区域公司按照独立法人公司的定位进行授权管理，在合理的范围内赋予其生产经营自主权，并在核心制度与业务流程统一的基础上赋予其管理自主权，根据各区域公司管理成熟度高低，合理划分集团公司与各区域公司间的责、权、利，建立起适应和面向市场经济的经营管理体制，使区域公司成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的、充满活力的市场主体。区域化运作授权管理按照“下放生产
经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权”的基本原则，区别不同区域公司团队的整体作战能力、经营管理层的团队素质、人力资源配置、管理运作规范程度等，实行一年一度的经营授权，区域公司在《经营管理授权书》设置的权限范围内进行运作和管理。区域化运作模式对公司的发展起到了重要的作用。随着公司的不断发展，区域化运作理念和管理模式、策略也需要不断地创新和完善，以促进公司持续、快速、健康发展。
4.2 项目部经济责任承包模式
工程项目部是建设企业最基本的生产单位，项目部经济责任承包模式和公司
直营模式是两种最基本的项目运营管理模式。公司主要采用项目部经济责任承包制模式，同时也积极探索和推行直营模式。
项目部经济责任承包模式，是公司上世纪八十九年代末，依据建设部“项目
法管理”的基本原理，结合企业的实际，以施工项目为对象，以单位工程为目标，组建项目经理部，实行项目经理负责制。公司与项目部签订《工程项目经济责任合同》，公司授予相应的权限，由项目经理在授权范围内进行管理，公司对项目部的质量、工期、安全、综合治理等方面按照国家法律、法规、行业标准以及公司制度给予业务指导和过程监督控制。
项目部经济责任承包模式，目标、责任明确，易理解好操作，更重要的是极
大发挥了生产一线管理人员的主观能动性、积极性和责任心，在公司近十多年发展中作出了应有的贡献。但是随着公司规模和品牌提升，高、大、难、尖项目越来越多，客户要求越来越高，市场环境的变化以及市场竞争加剧，单一的项目部经济责任承包模式已很难满足市场和客户需求，需及时地探索新的项目管理模式，以适应市场环境的变化和公司稳定持续发展的需要。
4.3 流程化管理
流程化管理是现代企业管理发展的必然要求。随着企业规模的不断扩大，传
统的职能管理模式导致的弊端被不断放大，如条块分割、沟通不畅、机构臃肿、创新思维僵化、大企业病等，给公司的经营管理带来了风险。流程化管理是一种注重企业经营管理各个过程连续、顺畅、高效运转的管理模式，它能打破传统职能管理模式造成的部门间的“壁垒”，使管理的创新和改进成为常态。公司于2004年获得了全国质量奖。为了在获奖的基础上进一步提升管理水平，持续实践卓越绩效模式，公司导入了流程管理理念，对关键业务流程进行了系统识别和梳理，构建了比较完善的流程系统，在此基础上，公司全面推行流程管理。
公司现有流程体系由五大模块组成，分别为关键业务体系——经营管理流程
和工程管理流程，核心支持体系——财务管理流程、人力资源管理流程和
行政管理流程，基本涵盖了公司主营业务经营、管理的各个层面。流程在公司管理体系中的重要性如下图所示：流程化管理有利于公司战略的系统分解和有效实施，推行流程化管理是公司发展的需要，也是公司向更高层次迈进的必由之路。
第五章内部管理体系
5.1 战略管理
战略管理的方针策略战略管理是确立公司使命、根据公司外部环境和内部经营要素设定公司目标、保证目标的正确落实并使公司使命最终得以实现的一个动态过程，同时也是将公日常业务决策同长期计划决策相结合的过程。战略管理旨在促进公司各层管理人员保持对内外部经营环境的敏感性，始终保持公司经营活动的适应性、有效性和效率。制定公司战略是一个高度系统的工作，不仅需要充分考虑公司外部经营环境的现状及其变化趋势、公司内部资源及其能力，还要考虑公司长期积累的运营经验、公司文化、公司各主要相关方（股东、经营团队、员工、顾客、政府、社会等）的利益诉求等多种因素，一个好的战略能够让公司充分利用市场机会、确立自身难以替代和模仿的市场地位，并达到公司各主要利益相关方满意和共赢的卓越经营结果。
公司战略的实施和监控必须建立在对公司战略详细展开和部署的基础之上，
并与公司的日常运营紧密结合。
战略管理的原则全面分析，系统策划
逐层分解，责任落实战略管理的内容
公司的战略包括长期战略、中期和短期战略，长期战略旨在明确公司的方向
和一些大致的战略选择；中期战略是公司长期战略的阶段性展开，一般每三年制定一次；短期战略即年度行动计划，力求细致和可操作性。
公司的战略分为两个层次——集团公司整体战略和各区域公司、子公司、关
键职能战略，区域公司、子公司、关键职能战略应服从于集团公司的整体战略。各区域公司、子公司还应就不同的细分目标市场分别制定针对性强、可操作的竞争策略，以有效支撑各区域公司、子公司的战略实施。
制定战略时应首先就下列关键因素收集和分析相关的数据和信息：公司的优
势与劣势、机会与挑战；技术、市场、顾客、竞争环境或政策法规方面发生重大变化的征兆；公司的持续经营能力；公司的战略计划执行能力等，公司战略制定的过程也是公司上下反复讨论、论证的过程。战略的展开和部署是公司战略能否得到有效实施的关键，也是公司战略执行力和精细化管理的前提。公司应用方针管理方法详细展开公司各层次的战略，将目标和战略举措细化落实到所有相关的流程、职能和关键岗位，并与公司的组织
架构和岗位调整、日常运营、绩效评价和考核等方面有机统一起来。
5.2 市场经营管理
市场经营的方针策略司的基本经营方向是以房屋建筑为核心的大建筑行业，包含建筑行业纵向产业链的多个产业领域，同时按照总承包的发展方向，横向发展投融资、设计、施工、交付等一体化运营能力。公司产品定位于中高档领域，以中档业务为主，向高档业务拓展。
公司过去的成功经验表明，只有大市场才能孵化大企业。公司以“市场网络
化，业务基地化，经营规模化”为基本经营策略，力图以全国各大核心城市为基地，按照“核心市场、中心市场、后备市场”的梯度布局，全面进入各省级市场，打造长青基业。以国内为基础，面向海外，着重开拓非洲、中东、东南亚等国际市场。市场经营的原则
诚信、合法经营
市场经营管理的内容市场经营是公司经营的核心和龙头。公司各级市场经营管理机构是实施市场经营管理的主要职能部门，负责市场开发、业务拓展、客户关系管理等主要经营管理职能。
市场经营管理旨在控制公司各层次、各环节的市场经营活动，促进公司的市
场经营过程规范有序、高效健康运行，顺利实现公司使命和经营目标。市场经营的过程同时也是客户关系管理的过程。集团公司视客户口碑为最有效的营销，推行客户满意战略，在市场经营过程中针对不同地区、不同行业细分市场的不同客户群，系统策划和实施客户需求调研、客户沟通、客户关系提升、重点大客户忠诚计划、项目施工全过程客户关系管理、客户投诉管理、客户满意信息调查与改
进等活动，坚决兑现对客户的承诺，持续获得客户认可，通过客户满意和忠诚实现公司永续经营。
公司高度重视经营过程中的风险防范，通过构建完善的经营风险防范体系，科学评价和严格控制经营风险，保证公司业务经营的可持续性。
5.3 工程管理
工程管理的方针策略
公司以“真心缔造美好家园”为神圣使命，承担“社会公共产品制造者”的
历史责任，通过科学、严格、系统的工程管理，为客户和社会提供超值的产品和服务。工程管理是公司生产经营管理的核心环节，也是公司的主要价创造过程之一。质量、安全、环境是工程管理的三大主题，围绕这三大主题，公司确立了“每建必优，精细管理”的工程管理方针，其涵义是业
务要优、队伍要优、组织要优、管理要优、质量要优、精心组织、精心管理、精心施工、精益求精、安全文明、顾客满意、创造价值；全面推行质量、环境、职业安全健康管理三大体系，通过控制和优化过程达成满意的结果。
工程管理的原则每建必优，精细管理安全第一，平安是福文明施工，构建和谐社区工程管理的内容公司各级工程管理机构是实施工程管理的主要职能部门，负责公司工程管理队伍建设；建立和不断完善各项工程管理制度及推行质量、环境、职业安全健康管理体系（三体系）；通过监督检查、评比表彰等手段推动国家、地方与行业标准、法规以及公司各项工程管理制度、三体系、公司形象识别系统（CIS）等的有效落实，确保公司工程管理目标的达成。项目部是实施工程管理的最基层单位，在项目实施过程中具体落实上述各项工程管理制度和要求。
5.4 技术管理
技术管理的方针策略科技兴企是公司的重要发展战略之一，通过实用技术的研发和应用，提高施工技术含量，提升公司的技术竞争力。
公司的主要技术研发方向为绿色节能、成套施工工艺、特色工法等，注重经
济性的同时，切合企业实际，适度先进，提高效率和效益。公司在注重企业自身技术积累的同时也高度重视从外部引入适用的先进技术，并推广使用。
技术管理的原则适用、先进、科学、经济技术管理的主要内容公司各级技术管理机构是实施技术管理的主要职能部门。技术管理旨在为项目施工提供技术服务，为公司发展提供技术支撑，其主要内容为：根据行业和企业发展的实际需求，制订和落实公司的技术发展规划；建立、健全公司技术管理体系，包括各级技术管理机构的建立、专业技术人才队伍建设、技术管理制度建设等；贯彻国家、地方、行业的法律法规、技术标准和规范等，建立和实施公司技术标准体系；研发引进和推广应用“四新”（新技术、新材料、新设备、新工艺）技术；日常技术改进管理等。
5.5 人力资源管理
人力资源管理的方针策略人是中天最宝贵的资源，以人为本是公司人力资源管理的基本方针。公司致力于建立具有良好的竞争氛围、能充分发挥员工能力、充分体现员工价值的企业平台；致力于建立合理、科学的激励约束机制，实现优胜劣汰，保持员工队伍的活力，为公司的健康、持续、快速发展提供保障。共同的价值观是公司择人、用人的前提，能力和业绩是职位晋升的唯一标准。公司员工皆需遵守“四心六不”（全心全意的事业心；迎难而上、竞争取胜的自信心；不断进步永不满足的进取心；务实求新，讲效率求效益的责任心。不因循守旧，结合实际创造性工作；不自我封闭，学习新知识，树立新观念；不浮躁浮夸，修身立志成业；不急功近利，重素质求持续发展；不光看别人的缺点，找自己的不足；不光种自己的责任田，从整体出发，创中天伟业）的职业素养要求，树立主人翁意识
和责任意识，保持艰苦奋斗的创业精神，诚信、务实、自律、自省，不断提升自身能力和素养，不断改进工作作风，立足岗位，发挥才能。人力资源管理的原则人是中天最宝贵的资源
公司各级人力资源管理部门是公司实施人力资源管理工作的主要职能部门，
负责制订和组织实施各项人力资源管理制度，组织实施人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工职业发展、人事等一系列人力资源管理活动；负责培训和指导公司各级主管履行职责（包括参与招聘、培训、薪酬、考核等人力资源管理活动，培养下属员工等），保证公司人力资源管理工作的充分落实。
5.6 财务会计管理
财务会计管理的方针策略财务会计管理是公司运营的重要组成部分，科学、合理、完善的财务管理体系是保障公司健康发展的基础。财务会计管理的主要目的是在国家法规政策的指导下，通过科学地组织公司的财务活动和会计核算，以尽可能少的资金和耗费，努力追求企业价值最大化。
财务会计管理的内容公司各级财务会计部门是实施财务会计管理的主要职能部门，负责制订和实施公司的各项财务会计管理流程和制度。
公司财务会计管理工作的主要内容包括资金筹集、资金运用、资金回收与分
配、会计核算、成本管理、预算管理、薪酬管理、资产管理、公司理财、财务分析、税务筹划、内控监督等。
5.7 法律事务与监察
法律事务与监察的方针策略法律事务工作旨在通过审查公司内部制度的合法性，合理防范和规避公司运营过程中的法律风险；通过及时处理经营过程中的相关法律纠纷和诉讼，保障公司的合法权益。
监察工作旨在通过对职务违规行为的调查和处理，确保公司内部制度的严肃
性。法律事务与监察的原则
预防为主
专
兼职法律干事是公司从事法律监察工作的主要职能部门。法律事务与监察
的主要工作内容包括：建立法律事务与监察专业队伍，提高专业队伍素质；为公司业务经营及内部管理提供法律咨询、指导和检查；代表公司处理经营过程中产生的相关法律纠纷和诉讼；对公司各项制度的合法性进行审查；调查、处理职务违规行为，追究违规责任，保证制度的严肃性；公司的保卫工作。
5.8 内部审计
内部审计的方针策略内部审计旨在监督公司各级单位的财务收支、经营活动和内部控制系统的适当性、规范性、合法性和有效性，规范公司各级单位的经营管理活动。公司实行严格的内部审计制度，审计活动应系统策划、方法得当、人员专业、作风严谨、措施有力，在全面审计的基础上突出重点，确保内部审计工作的作用得以充分发挥。
内部审计的原则科学、公正、严谨、规范内部审计管理的主要内容公司审计部是执行内部审计的主要职能部门。内部审计管理的主要内容包括审计人员队伍建设；建立、健全内部审计制度体系；履行内部审计职能等。内部审计分为财务审计（例行审计、专项审计、离任审计）和工程造价审计两大类，审计范围主要包括经济责任制、财务收支、投资效益、工程概预算、内
控制度有效性等涉及公司资金运行的各个方面。
5.9 行政管理
行政管理的方针策略行政管理是公司运营得以顺利进行的润滑剂，对内立