宝钢经营现状与核心竞争力分析报告
宝钢经营现状与核心竞争力分析
一、宝钢总体经营现状分析——SWOT分析
一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。
（一）分析方法简介
宝钢总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
（二）宝钢经营现状分析
◆S:优势（Strengths）
优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面
．．．．所具有的不可
匹敌、不可模仿的独特能力
．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。
宝钢优势分析：
（1）宝钢管理比较规范。宝钢沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝钢于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。
（2）宝钢业务高效。宝钢拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。
（3）仓储规模较大。在规模上，宝钢处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库
应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。
（4）宝钢服务功能比较齐全。除仓储外，宝钢已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管
理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。
（5）宝钢每年的储运来源较为稳定。宝钢每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成
品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%
以上。
（6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝钢项目组与宝钢领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝钢的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于
冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝钢的进一步发展承
担责任和风险。
（7）设备能力较同行业的民营企业强。宝钢是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。
（8）宝钢拥有良好社会信誉。宝钢是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝钢十年来兢兢业业的努力，宝钢已在客户的心目中树立了良
好的形象。
（9）宝钢是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝钢资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝钢提供了一项重要的无形资产。
（10）宝钢具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。
宝钢在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝钢给宝钢股份提供便利快捷的
物流服务提供了优惠的条件。
（11）宝钢拥有部分素质的较高的员工。宝钢有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成
品储运质量要求且经过严格考核上岗。这是宝钢优良的人力资源。
◆ W: 劣势（Weakness）
所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面
．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。
宝钢劣势分析：
（1）设备利用率不高。以仓库为例，宝钢仓库利用率仅为60%，如果以人均作业量来计算，宝钢人均作业量为1000吨/月，而宝钢股份为1000~1200吨/月，
还存在一定的差距。
（2）仓库管理人才缺乏。目前，宝钢正处于传统物流企业向现代物流企业转型的时期，其内部人才结构不合理，尤其是与现代物流企业相匹配的管理人才奇
缺，相关专业的本科生寥寥无几。
（3）企业在产权体制不健全。宝钢作为一个国有企业，其一股独大的现象仍然存在，这将导致对企业的中下层干部激励不力，使得中下层干部责任心不强，
影响企业的长期发展。
（4）业务结构比较单一。宝钢是一家以仓储为主的钢材物流企业，加工业务刚刚起步而且比较简单，能为用户提供的服务还很有限，服务的产品目前仅局限
于钢材产成品。
（5）信息化程度不高，影响了为用户服务的质量。宝钢在为用户服务的流程中，大部分采用人工操作，无法满足客户随到随取的要求，这影响了为客户服务
的质量和速度。
（6）设备老化现象严重。以运输设备为例，原值为32万的17吨位的厢形自卸货车，94年开始使用，现折旧后的净值仅为1.3万。
（7）工作人员素质不高。有些工作人员工作责任性差，不按标准化作业操作，发生几起违章操作，给公司带来了一定的经济损失。
◆O:机会（Opportunities）
机会，就是外部环境变化趋势
．．．．中对本企业生存与发展有吸引力的、积极的、正向的方面。企业若能把握和利用机会，就可以取得捷足先登之效或增强企业的竞争优势。
宝钢面临的机会：
（1）宝钢股份欲剥离非主营业务——储运。企业发展战略的关键是培育和发展能使
企业获得长期竞争力优势的核心竞争力。宝钢股份的核心竞争力是优质钢
材生产，因此，宝钢股份欲转让铁路库和码头库以剥离自己的非主营业务
——储运。
（2）IT技术的发展。新兴的IT技术的发展为物流企业创造了基于网络的物流模式。
上海信息港主体工程已经基本建成。进行连通数据网、宽带IP城域网、集
约化信息管线、宽带信息交互中心、有线电视网双向改造。
（3）宝钢集团钢材产成品量稳定增长，对物流需求空间较大。宝钢集团是“世界钢铁十强”之一。根据预测，宝钢集团的钢材产成品量在未来几年仍将
稳定增长，这会相应地带动钢材物流的需求增长。
（4）宝钢国际钢材贸易量稳定增长，对物流需求也将稳定增长。随着我国加入WTO,钢材进出口贸易的环境将逐渐得到改善，根据趋势分析可知宝钢国际
钢材贸易量将稳定增长。
（5）宝山地区物流基础设施的改善。目前，宝山地区已经形成了集海、陆、铁及内河等多种交通功能互相衔接的综合交通枢纽。
（6）物流作为上海的十大支柱产业之一，物流市场会得到进一步的规范。上海政府和监管机构逐步健全管理方式、提高运作效率，完善公开、公平、公
正、高透明度的市场环境。
（7）教育界和社会加大了培养物流专业人才的力度。各个高校已相继开设物流管理专业；社会上各种职业培训中心也加快了对物流人才培养的步伐，以
缓解当前物流人才紧缺的现象。
◆T:威胁（Threats）
威胁，就是外部环境变化趋势
．．．．中对本企业的生存与发展不利的、消极的、负向的方面。企业若不能回避或恰当地处理威胁，就会动摇或侵蚀企业的市场地位，损伤企业的竞争优势。
宝钢面临的威胁：
（1）国外潜在竞争者带来的冲击。随着我国加入WTO，我国政府放宽了外资企业进入中国的种种限制，外资物流企业将逐步进入中国，这些外资物流企业在
技术和管理上处于领先地位。
（2） 国内潜在竞争者的加入。物流作为一个新的经济增长点，国内很多非物流企
业都将涉足这个领域。
（3） 就宝山地区而言，钢材仓储运输供给能力有所剩余。宝山区域内众多制造企
业和储运企业各自为政的管理体制引发了低水平重复投资，导致仓储运输资
源严重浪费。
（4） 行业中的企业竞争激烈。宝山地区各个钢铁物流企业为了击败竞争对手，提
高市场占有率，大打价格战。
（5） 国有企业体制方面的限制。国有企业固有的弊病导致了国有企业内部的一些
官僚习气，使得企业公平竞争受到了限制。
（6） 客户对物流服务要求越来越高。从20世纪90年代起，他们已经成为了商界
不可争辩的主角。客户不仅要求产品完好无损，而且要求服务方便快捷准确。
（三）分析结论
综合以上分析得图3-1，我们大致上给宝钢制定几种可以选择的策略：
◆
的依据宝钢
◆ O2,O7,W2,W6,W7。利用先进的物流技术，宝钢可以导入条形码管理技术，改变由于信息系统落后给客户服务带来的负面效应。同时，对于宝钢工作人员素质不高的劣势，宝钢要调整公司员工的知识结构，一方面要引进物流专业人才，另一方面要培训现有员工，包括作业工人，加大对他们进行职业和安全教育的力度。
◆优势——威胁（ST）战略
这种战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。宝钢采用这种策略的依据S1,S2,S3,S7,S8,S9,T1,T2,T4,T6。在市场竞争中，企业的客户不仅仅要看服务的价格，更看重宝钢的信誉和它的设备能力，宝钢是宝钢国际的子公司，沿用宝钢集团的管理模式，因此在市场上有良好的信誉。宝钢虽然也存在设备老化现象，但相对一些小型企业，或者民营企业来讲，宝钢还具有一定的优势。利用这些优势，宝钢可以抗衡外部的竞争者。
◆劣势——威胁（WT）战略
这种战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。
综合宝钢优劣势以及其面临的环境，交大欧姆龙宝钢项目组认为，接受宝钢股份两库对宝钢做大做强核心业务具有重大的战略意义。宝钢应抓住股份公司剥离两库的机会，和自身的优势宜采取优势——机会（SO）战略。
实际上，优势、劣势、机会、威胁是相互联系的一个整体，联接四个方面的纽带是竞争（图3-2），终极目标是顾客。
钢在发展时，不能故步自封，要分析认识到自身的优势劣势，密切关注面临的机会威胁，与时俱进，才能抓住机会，才能化险为夷，在竞争中立于不败之地。
二、宝钢核心竞争力分析
企业核心能力是企业持续竞争优势的源泉，一个企业是否具有核心能力就要看该企
业是否具备核心能力的三大特征。
?价值特征
核心能力的价值特征表现在三个方面：
（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显着提高企业的运营效率。
（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。
（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
?资产特征
对企业核心能力的投资是不可还原的投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。
?知识特征
知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，也就是说核心能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、而又自成体系，所以隐性知识具有“普遍模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。
具备了上述三大条件的企业才称得上具有核心能力，从表现形式上看，核心能力应该具有难以模仿、资源互补、持久使用的特性。
（一）宝钢核心能力的识别
核心能力的表现主要体现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。
1、核心能力的外部识别
核心能力的识别可以从企业外部着手，即从宝钢竞争对手和顾客的角度分析，宝钢之所以具有核心能力，是因为它提供的产品和服务是顾客所看重的价值，并且有的服务内容是宝钢的竞争对手所不能提供的。也就是说，探索宝钢核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。
（1）核心能力的顾客贡献分析
顾客贡献分析是从宝钢公司的外部出发，分析在带给宝钢顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力。从这个角度看，顾客购买宝钢的服务，是由于宝钢公司在仓储管理方面的能力确实为顾客提供了如下好处：信息的迅速沟通，灵活的价格安排，及时的运输服务。顾客愿意付钱购买的是因为宝钢能够以有竞争力的价格提供完善的仓储和运输服务。在顾客的存货入库期间，宝钢能够妥善的保管好顾客的货物，并按照顾客的指令，按时准确的配送相应产品。“安全放心、快速迅捷”是宝钢留给客户的声誉。
（2）核心能力的竞争差异分析
一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位。也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性资产。
从与竞争对手的差异性角度分析宝钢的核心能力可以分为两个步骤：
a、宝钢与其他同行业竞争者都具有可以存储的空间，以及基本的装卸和运输工具。由于宝钢主要致力于钢铁业的物流，因此，宝钢内部的专有设备，经过专门训练的员工，是从事其他行业物流的潜在进入者难以在短期内复制拷贝的，这就成为进入钢铁物流业
的壁垒。
b、宝钢及其竞争对手的市场和资产表现不同，特别是宝钢不同于其竞争对手的外在表现。宝钢注重企业信息化，可以为客户提供产品的即时摆放位置和运输位置，有利于客户计算货物的收发时间。这一点使得宝钢与传统的仓储企业区别开来，这是宝钢具有的战略性资产，是其核心能力外化形式。即使是钢铁物流行业的现存的竞争者，在信息系统的建设上，宝钢是具有超前性的。这使宝钢可以在不增加顾客附加成本的前提条件下提供满意服务。
2、宝钢核心能力的内部识别
（1）价值链分析
核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力。核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。
宝钢的价值链分析（如图3-3，在下页）。
从宝钢目前的经营活动来看，宝钢的一单式全套服务，不仅减少了顾客的手续麻烦，而且提高了宝钢内部资源的充分利用。宝钢的仓储业务在整个价值链的流动过程中处于主导地位，以此为基础的加工以及运输的配套服务能力，使得宝钢在将自己的非核心业务外包时处于有利的谈判地位。
人力资源
准备
技术开发
采购
内部后勤生产经营外部后勤市场和销售服务
图3-3 宝钢公司价值链分析图
（2）技能分析
大多数竞争优势源泉根植于出众的技能。没有一个企业在各种职能上都有出众的技能，但成功的企业是因为其在某些职能上具有一定技能优势。宝钢具有先进的仓储管理经验，这不是简单的实施信息联网技术所能够实现的。产品的存储中涉及的入库、搬运、堆放、出库，剪切加工等等具体的业务行为，宝钢在多年实践的基础上总结出一整套管理技能。这些技能分散的存在于宝钢的各个部门之中，并不是其他竞争者短时间内可以学习到的。从公司的管理层来说，不断总结和发掘企业的核心管理能力，并不断完善企业的内控机制，这为宝钢在战略上进一步发展打下了坚实的基石。
（3）资产分析
资产专用性越强，可占用的准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化。因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。
从有形的资产来看，宝钢创建于1992年，由上海宝钢运输有限公司为主要发起人，联合上海铁路局货运服务公司、宝山农机公司发起成立，公司注册资金1320万元，现有员工557人。目前，宝钢的经营范围涵盖了：仓储、堆存、货物包装、汽车运输、货
运代理、金属材料切割加工、贸易、机电设备零售批发业务、汽车修理、以及起重机械安装维修等等业务。从企业资源来看，宝钢的室内仓库有5.6万平方米，可存放钢材12万吨以上，露天仓库6.2万平方米，可存放热轧卷材坯材18万吨以上。配有行车、龙门吊36台计802吨位。其中最大吨位行车50吨，最大移动吊车95吨。金属加工热轧9条生产线（其中2条即将上马），冷轧3条生产线，酸洗3条生产线，年加工能力达60万吨。汽车运输：556车吨位，具有大吨位平板车等满足不同钢材产成品运输工具，还拥有宝钢集团1420产品和高速线材成品的出厂运输及宝钢股份部分工艺运输和产成品出厂运输的专用设备。92年至今，是宝钢股份销售部门产成品厂外委外仓储、铁路发运唯一指定企业，也是宝山地区、上海地区钢材存储规模最大的仓储单位。
可以说，门类齐全的有形资产是宝钢的硬件基础，当然我们应该清醒的认识到，尽管需要大量的资金投入才可以进入，但是对于有资本实力的潜在进入者来说，这并不能形成障碍。而宝钢赖以不断发展和领先的在于其在无形资产上的不断更新和投入。这使得宝钢的竞争优势并不是仅仅体现在现代化的厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中：
a、市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。
宝钢的前身是宝钢集团的卫星企业，因此宝钢与宝钢集团的各个关联企业具有长期的友好合作关系。这是其他竞争者所不具备的。在宝钢股份不断的发展自己核心能力的过程中，宝钢股份会不断调整出一些非核心业务，其中会包括物流方面的资源。如果宝钢在自身能力允许的条件下，敢挑重担，敢于发展，不仅仅有利于发挥规模效益，而且有利于包括宝钢股份在内的其他协作伙伴获得更多的消费者剩余。
b、人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。宝钢拥有一个搭配合理的管理团队，注重科学管理。就员工结构层次来看，主要是以具有多年从业经验的熟练职工为基础。从职工的年龄结构来看，宝钢的员工大多年富力强，处于职工能力生命曲线的鼎盛期，还具有扩大自己管理和工作半径的潜力。
c、知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。宝钢在现有技术开发人员的努力下，开发出在价格上具有竞争优势的拖拉机配件，这是以专有技术的方式体现价值。尽管，从目前来看，知识产权的资产并不完全反映在宝钢的资产负债表之中，但我们不能忽略的宝钢员工所拥有的非
专利的专有技术。如果宝钢能够充分重视分散在员工之中的创新能力，并在机制上构建出有效的激励体系，知识产权资产会在宝钢的未来发挥越来越巨大的作用。
d、基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。宝钢注重管理的基础工作，对公司内所有岗位都制定了详细的工作规范和操作流程，尤其在仓储方面多年的从业经验使得宝钢具有很强的仓储管理的整合能力。
（二）宝钢核心竞争力评价
交大欧姆龙宝钢项目组根据竞争力三元结构体系，从规模、技术和机制三个方面入手，采取层次分析法和加权平均法对宝钢所处的钢铁物流行业做出了详细的定量分析，主要指标体系如下图：
图3-4 核心竞争力评价指标体系
分析的结果表明：
宝钢的综合得分处于行业的先进水平，高于同行业平均水平30个百分点以上。在规模上宝钢处于行业的竞争者地位，具有挑战行业领导者的能力。宝钢的技术转移和技术整合能力在同行业中处于领先地位，由于该企业具有科学完善的管理体制，所以该企业具有强劲的发展潜力。此外，规模曲线函数表明该企业仍未达到最优的经济规模，这意味着宝钢在规模上仍然具有进一步发展的空间，如果宝钢采取积极的兼并战略，其完全可以在未来的几年内成为行业领导者。需要指出的是，该企业在产权体制方面不完全符合完美的企业模式，一股独大的现象仍然存在，当然，在企业发展的现状来看，这并没有对宝钢产生太多不利的影响，不过我们仍然应该认识到在企业发展到成熟期时，其可能会带来的不利影响。此外，企业在组织模式上也具有进一步优化的空间。交大欧姆龙宝钢项目组将会在分战略部分提出宝钢发展的具体战略措施。
（三）宝钢的战略选择模型
以下是交大欧姆龙宝钢项目组集体智慧而成的战略分析框架，有助于宝钢更好地了解自我，并与动态的环境结合起来，它使企业不再仅仅关注于已有的核心竞争力，而使企业站在一个更加广阔的舞台。它尊重企业已有的核心竞争力，但它更尊重选择，它让企业在知己知彼的情况下，作出自己的选择：要不要进入新的市场，要不要为了新的市场培养自己的核心竞争力，新的有利可图的市场所需要的核心竞争力，是不是我们已经具备的？通过一系列问题的回答，使得企业对自己的核心竞争力有个全面的理解。
图3-5 宝钢战略分析框架
?在物流行业的发展空间。
? 寻找空白
图中左下方的象限向我们提出了另外一个重要的问题：我们需要建立那些新的核心竞争力才能保护和拓展我们已有的市场？我们把它定义为“寻找空白”。在中国市场上能够挑战宝钢的应该是外国的第三方物流公司，包括马士基物流、美集物流、泛亚班拿、丹扎斯、天地、辛克、联邦快递、ＵＰＳ和敦豪等等。但是宝钢在国内钢铁的物流业这个具体的业务单元是具有相当竞争能力，具备了和这些跨国公司争夺市场的能力。当然，宝钢应该进一步强化信息技术的应用，将自己纳入核心业务伙伴的供应链之中，为这些企业提供库存管理的支持性服务，这不仅有力宝钢拓展业务量，还有利于宝钢提高客户的忠诚度。 市场 现有的 新的
?延伸
图中右上角的象限，表明了这样的一个问题——我们的核心竞争力是否还有进一步发展的空间？通过创造性的整合，合理的部署，我们能否进入新的富有前景的市场？我们把它定义为“延伸”。企业能否拓展新的空间取决于核心竞争力的弹性，而核心竞争力的弹性是相对于核心竞争力的生产性而言的。所谓核心竞争力的生产性是指：企业利用核心竞争力在现有的市场上提供产品与服务，如果需求增加，企业可以相应的提供更多的产品和服务。从这一点来说核心竞争力的生产性主要指的是量上的变化。而核心竞争力的弹性阐明的是企业能否将核心竞争力予以泛化，开发出新的产品，投放到新的市场。与生产性相比，核心竞争力的弹性体现了一定程度上的质的变化。就物流这个服务型行业而言，宝钢同样具有延伸的潜力，宝钢不仅可以在一定程度上实现水平化，而且可以将运输作为另一个价值增长点在战略上给与足够的重视。如果宝钢能够将自己的多年积累的学习曲线拓展到钢铁以外的物流运作，同样可以取得相应的成功，当然这一点需要宝钢的决策者保持足够的谨慎。
?机会
图中右下角的象限代表的是一种全新的“机会”。它要求企业在深入的分析市场状况以后，明确自己需要培育的核心能力，以便抓住这种机会。由于这是一个全新的市场，企业拥有的能力与新市场需要的能力并不匹配，这就要求企业格外的谨慎。当企业综合考虑了机会成本，自己的已有能力和风险的情况下，这种机会依然有特别的意义和吸引力时，企业可以考虑进入这一新型领域。采取的战略方法可以是通过一系列的，有目的的并购，合营，或自身的转轨，通过这些方法，企业能够获得和理解本企业需要的能力，并开始学习这些能力的应用。宝钢应该充分利用自己与宝钢集团的长期协作关系，利用自己的创新能力，为宝钢股份及其他企业提供一些配套的产品，寻找新的增长点。
综合分析宝钢面临外部机会和威胁，内部优势和劣势，宝钢应该采用集中战略，将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的钢铁物流上，力求在该业务上取得最优业绩。采取集中战略有利于宝钢在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性及对该市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手；使企业较易采取科学的管理方式，以最高效益和最经济的价格提供高质量产品；企业的方向、目标都很清楚和明确，能充分利用人员的专业知识，发挥学习效应；此外，对追加资源的要求较低，最能发挥
企业的现有能力等等。
当然宝钢在不断强化自己在仓储方面的核心能力的同时，可以实行纵向一体化战略。宝钢可以适当实行前向一体化的战略。宝钢可以向自己业务链的前方发展而采取相应的战略措施。前向一体化使企业更接近消费者，提高企业对运输的控制能力，发掘新的经济增长点。这有利于宝钢通过进入业务链的上游节约相关交易成本，更好地控制生产经营的全过程，提高协同效率，从而取得一体化的经济。
在集中战略和前向一体化战略的基础上，宝钢可以从容的实行低成本战略。其目标是获取比竞争对手相对低的成本，以吸引广大顾客。成本领先战略是一种使用最为普遍的战略，在现阶段的钢铁物流行业也是竞争的主要手段。成本领先战略在于取得相对低成本，而不是绝对可能低成本。宝钢的管理者必须认真考虑购买者认为是至关重要的特色和服务，一种产品如果过于追求低成本而丧失了特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。
当然，任何行业都存在一个生命周期的问题，避免单一经营的风险，进入新的产业领域。出于对宝钢未来发展的战略考虑，宝钢应该充分利用自己的客户资源，利用现有的研究开发能力，将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营，为自己的客户尤其是来自宝钢内部的客户提供一些配套的设备和部件。这不仅使企业一定程度的实现了多样化，还有利于宝钢的信誉的强化。当然，需要注意的是，在这个方面的投入不能成为企业的运营重点。
有几个战略性课题会永远伴随宝钢的发展，需要宝钢的决策者不断的去思考。它们是：
（１）如何把全部企业管理纳入以培育企业核心能力为主的轨道，再造和提升宝钢公司的大战略思路。
（２）如何更为全面、深入、系统地认定企业核心能力的主导地位和作用，由此构造宝钢未来三年乃至更长的企业发展战略规划。
（３）如何把“领先半步，进入无竞争领域”的经营理念和“领先时代，挑战传统”的企业精神，在变企业为事业的价值取向上结合起来，并使之不断地迈上新的更高的发展阶段。
（４）如何以构建核心能力为本质追求在解决多元化、专业化战略形式关系中，把整个企业战略乃至组织形式推进到一个新的发展平台上。
（５）如何从企业核心能力体系不断优化的视点上，加快企业制度创新的步伐，优
化人力资源开发的机制，提高企业R&D的效率。
（６）如何从企业核心能力体系不断优化的视点上,更有效地、更大幅度地提升顾客满意度、员工满意度和宝钢的无形资产价值，提高宝钢企业文化建设的首创性、有效性、科学性，以造就更高的人格基础。
更多免费资料，尽在
宝钢区位分析报告
宝钢区位分析 宝钢集团公司是目前中国最大、最具有实力的钢铁联合企业。 宝钢集团是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组冶金控股（集团）公司和梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢集团发展史： 宝钢的前身是日寇侵占期间，由日亚制钢株式会社于1938年11月建立的吴淞炼钢工坊。在1949年5月解放，厂名为“钢铁公司第一厂”。 1957年3月更名为“第一钢铁厂”。随后的文化大革命失败后，中国政府在1970年代开始改革经济，计划在港周边建造一个大型钢铁厂。 郊区之一宝山区被选中成为建设地址，政府争取到了日本协助以便建成当时最先进钢铁工厂。作为政府的旗舰钢铁公司，当时的宝山钢铁（集团）公司得益于其雇佣的最好工程师和管理人，使用尖端技术，并得到政府有力支持。 经过20多年的发展，在1995年12月完成工厂制向公司制改制，联合新沪钢铁厂、矽钢片厂，兼并第八钢铁厂，组建成立“第一钢铁（集团）”。随后，1998年11月，宝钢、冶金和梅山联合重组，成为宝钢集团公司的子公司之一。属国有大型钢铁企业。 区位分析： 1、自然地理条件优势： 宝钢第一钢厂位于宝山区南部。 由于不同的工业类型要求不同的土地条件：大规模工业生产活动尤其是生产工艺与制造工程连续化的钢铁、石油冶炼等，都要有地势平坦、面积大且土地称压力强的土地，这种土地一般在市区尤其是市中心很难找到，再加上这里地价昂贵，导致它们一般都布局于郊外地区。 宝山区区境地势平坦，基底岩石埋藏南浅北深，基岩面由南向北倾斜。境盖层第四系的厚度受古地形控制，与基底岩石的埋藏深度有关。由于县境濒临长江，地区更新世时期的五期河流相堆积在本区发育良好，构成了五个承压含水层。而且本区耕层土壤质地比较均一，粉砂含量高，对形成
提高企业核心竞争力调研报告
.精品文档. 提高企业核心竞争力调研报告一、实践调查内容 （一）引言企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球化的潮流中，企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。那么，驱动技术、、人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。它来源于企业独有的创新力（包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等）。从动态的经济理论来看，在经济增长
过程中，企业能够在实现利益相关者平衡发展的同时提升竞争力，其关键的解决方法是企业文化创新。企业文化创新是培育和提升企业核心竞争力的保证一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，而且还能极大地提高企业员工工作的积极性和主动性，增强员工的团队精神和企业的凝聚力，使员工的潜能得到最大限度地挖掘。一方面，在企业文化中弘扬创新精神，使全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，就能使企业各种得到最佳配置、效用得到最好发挥，企业的市场竞争力自然会发挥到最强。另一方面，通过不断地学习借鉴，来改善和丰富企业文化的内容，实现企业文化的创新，使企业更具活力和竞争力 （二）公司的企业文化 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。 企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球
财务报表分析网上作业答案
财务报表分析网上作业答案一 （1）在业务承接时，没有开展恰当的初步业务活动或评价专业胜任能力。审计组负责人及组内成员均缺乏计算机系统方面的专业技能。会计师事务所应当委托具有必要素质、专业胜任能力的员工，按照法律法规、职业道德规范和业务准则的规定执行业务，以使会计师事务所和项目负责人能够根据具体情况出具恰当的报告。会计师事务所委派的项目组负责人A 及其项目组其他人员均不具有甲公司审计工作需要的计算机信息技术知识，应该选派有专业能力的人员来承担该项工作。 （2）聘请专家张先生缺乏独立性。为鉴证客户提供属于鉴证业务对象的数据或其他记录会产生自我评价的不利影响。张先生是参与甲公司计算机信息系统设计工作的人员，如果参与审计工作对甲公司计算机信息系统进行评价，属于是自己评价自己的设计成果，会产生自我评价对独立性的威胁。 （3）审计小组人员之间互相复核无法达到要求。复核人员应当是拥有适当的经验、专业胜任能力和责任感，因此，确定复核人员的原则是，由项目组内经验较多的人员复核经验较少的人员执行的工作，这样才能够达到复核的目的。A注册会计师安排项目组人员内部的交互复核，没有按照复核的要求选择恰当的复核人员，存在问题。 （4）审计项目组成员之间存在意见分歧尚未解决就出具审计报告是不恰当的。在业务执行中，存在意见分歧是正常的现象，只有经过充分的讨论，才有利于意见分歧的解决，会计师事务所应该制定切实可行的政策和程序来解决分歧，只有在意见分歧问题得到解决，项目负责人才能出具报告。如果在意见分歧问题得到解决前，项目负责人就出具报告，不仅有失应有的谨慎，而且容易导致出具不恰当的报告，难以合理保证实现质量控制的目标。在甲公司审计业务中，在存在专业意见分歧的情况下，仍然出具了审计报告是不恰当的，可能会导致出具不恰当的审计报告。 （5）出具审计报告后进行质量控制复核是不恰当的。需要进行项目质量复核的业务，应当要求在出具报告前完成质量控制复核。且对于复核提出的重大事项得到满意解决的基础上，项目负责人才能出具报告。甲公司的审计业务被评价为高风险业务，应该进行质量控制复核，对于复核时间的确定，应该是在出具审计报告前，而不是在出具审计报告后。 财务报表分析网上作业答案二 苏宁云商集团股份有限公司（以下简称"苏宁"），原苏宁电器股份有限公司，创立于1990年，2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。经过23年的创业发展，成为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2009年5月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有850多家连锁店，员工12万名。2008年销售规模突破1000亿元，品牌价值423.37亿元，名列中国企业500强第53位，入选《福布斯》亚洲企业50强。 2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。 苏宁本着稳健快速、标准化复制的开发方针，采取"租、建、购、并"立体开发模式，在中国大陆600多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。 与此同时，苏宁开拓性地坚持线上线下同步开发，自2010年旗 下电子商务平台"苏宁易购"升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，
宝钢战略成本管理的案例分析
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
宝钢股份2020年三季度财务分析结论报告
宝钢股份2020年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年三季度利润总额为530,505.81万元，与2019年三季度的 365,711.01万元相比有较大增长，增长45.06%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 二、成本费用分析 2020年三季度营业成本为6,119,960.51万元，与2019年三季度的 6,832,576.89万元相比有较大幅度下降，下降10.43%。2020年三季度销售费用为66,551.45万元，与2019年三季度的83,049万元相比有较大幅度下降，下降19.86%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年三季度销售费用大幅度下降，营业收入也有所下降，但企业的营业利润却不降反增，企业采取了紧缩成本费用支出、提高盈利水平的政策，并取得了一定成效，但要注意收入下降所带来的负面影响。2020年三季度管理费用为98,506.18万元，与2019年三季度的97,726.19万元相比变化不大，变化幅度为0.8%。2020年三季度管理费用占营业收入的比例为1.4%，与2019年三季度的1.28%相比变化不大。企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出水平正常。2020年三季度财务费用为31,793.17万元，与2019年三季度的69,443.76万元相比有较大幅度下降，下降54.22%。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长的同时收入却在下降，资产的盈利能力明显下降，与2019年三季度相比，资产结构偏差。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，宝钢股份2020年三季度经营活动的正常开展，在一定程度上还要依赖于短期债务融资活动的支持。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 宝钢股份2020年三季度的营业利润率为7.87%，总资产报酬率为6.31%，内部资料，妥善保管第1 页共3 页
XX经营现状与核心竞争力分析报告
更多免费资料，尽在 宝钢经营现状与核心竞争力分析 一、宝钢总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝钢总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝钢经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝钢优势分析： （1）宝钢管理比较规范。宝钢沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝钢于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。
（2）宝钢业务高效。宝钢拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝钢处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝钢服务功能比较齐全。除仓储外，宝钢已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝钢每年的储运来源较为稳定。宝钢每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝钢项目组与宝钢领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝钢的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝钢的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝钢是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝钢拥有良好社会信誉。宝钢是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝钢十年来兢兢业业的努力，宝钢已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝钢是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝钢资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝钢提供了一项重要的无形资产。 （10）宝钢具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝钢在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝钢给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝钢拥有部分素质的较高的员工。宝钢有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质量要求 且经过严格考核上岗。这是宝钢优良的人力资源。 ◆ W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
华为的竞争策略分析开题报告.doc
华为的竞争策略分析 ——研究现状与发展趋势分析 一、国外研究现状 1933年，“战略因素”一词最早出现在康芒斯(Commons，John Rogers )的著作《制度经济学》中，这是人们最早接触战略因素一词。1937年，巴纳德(Barnard)在《经理人员的职能》中第一次把将战略的概念引入管理理论，他提出，战略主导因素不仅仅存在于管理活动和交易活动中。战略因素是企业组织者在做决策前必先考虑的。巴纳德这一观点引发了理论界和业界的双重重视，使企业战略理论得研究的得到了新的发展。1966年，现代企业战略理论研究的起点起源于安索夫的《公司战略》一书，这开启了企业战略理论的研究的新阶段。他发表的《战略管理思想》一文，也提出了战略管理的概念。企业战略管理一词在安索夫的《从战略规划到战略管理》一书中第一次被提出。他认为战略的构成要素包含三个方面:一、产品与市场范围，二、企业经营的方向和趋势，三、资源的整合效果和匹配关系。1972年，安德鲁斯(Kenneth R Andrews)在《公司战略概念》中提到:战略是由四个重要要素构成的，分别为:市场机会、公司实力、个人价值观和社会责任。其中外部环境因素包括市场机会和社会责任，内部环境因素包括公司实力与个人价值观。战略构造包含两个阶段:战略制定和实施。战略制定阶段的主要工作则是分析组织的优劣势、提供的机会和会出现的风险环境等。20世纪80年代初，迈克尔.波特(Michael E.Porter)教授在所著两本书《竞争战略》和《竞争优势》中，对于战略分析的重点做出了明确要求。他特别强调了外部环境的重要性，其中提供的行业竞争地位、行业竞争力、环境危机分析等技巧，对企业的经营帮助都起到了很大的作用。20世纪90年代初，明茨伯格教授提出，战略具有多重含义，如下:企业战略是一种计划，一种计谋、一种定位和一种观念；即是一种有意识的、有预谋的行动程序、处理局势的方针，是威胁和战胜对手的具体手段。这个定义从不同角度整合了“企业战略”的内涵，它较好地全释了企业战略的七大特点:总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、
【免费下载】宝钢公司案例分析
宝钢公司案例分析 一、公司背景介绍 1、公司简介 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。 公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。 公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。 公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过BSI英国标 准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS 9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。 宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。 2、公司主要产业 （1）资源开发 公司追求国际化合作共赢，着眼于矿产资源的全球化配置，致力于为客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢原料、废钢铁、物流等优质产品和增值服务。 （2）生产服务 在宝钢集团生产服务业的构成中，宝钢发展净资产约占40%，销售收入约占75%，利润约占60%，是宝钢集团生产服务业发展的重要平台。经整合、重组后，宝钢发展将其业务划分为三大核心事业部（资源再生事业部、工厂作业事业部、工厂物业事业部）和一个支撑业务板块（上海中允投资发展有限公司）。 （3）技术服务 致力于研究、应用和推广先进的钢铁工艺技术和冶金成套设备输出，服务领域从钢铁业延伸至有色、轻工、化工、机械、交通、能源、环保等多种行业。 （4）煤化工业 以冶金化工产品的生产、销售、科研为主营业务，是宝钢煤化工业的核心企业，在与宝钢钢铁主业配套发展的同时，开拓高技术含量、高附加值下游煤化学品领域。 （5）金融业 华宝信托有限责任公司（简称华宝信托）成立于1998年，是宝钢发展金融产业的主
宝钢财务报表分析
宝钢股份财务分析 金融1403班 盛佳慧 周旋 秦赟 邵江南 鲁明州 杨凡
1.公司概况 公司简介（历史发展及经营范围） 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国（以下简称“中国”）法律在中国境内注册成立的股份有限公司。该公司经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司（前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”）独家发起设立，于2000年2月3日正式注册成立。宝钢股份主要经营钢铁冶炼、加工，电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务，汽车修理，商品和技术的进出口，其中有色金属冶炼及压延加工，工业炉窑，化工原料及产品的生产和销售，金属矿石、煤炭、钢铁、非金属矿石装卸、港区服务，水路货运代理，水路货运装卸联运，船舶代理，国外承包工程劳务合作，国际招标，工程招标代理，国内贸易，对销，转口贸易，废钢，煤炭，燃料油，化学危险品（限批发）限分支机构经营。 基本财务状况 截止2015年12月31日，宝钢股份总资产23,412,300万元，其中流动资产6,990,300万元，非流动资产23,412,300万元；负债总额为2,011,690万元，其中流动负债9,185,980万元，非流动负债11,197,700万元；所有者权益总额为12,214,600万元；2015年度实现营业总收入收入16,411,700万元，净利润101,287万元。 公司战略 战略定位 公司以“创享改变生活”为使命，以“诚信、协同”为价值观，以“成为钢铁技术的领先者，成为环境友好的最佳实践者，成为员工与企业共同发展的公司典范”为愿景，以“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司”
10大管理创新以及案例分析
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
行业核心竞争力分析报告
金融行业现在正处于中国的朝阳行业由于人均gdp的提高，公民投资理财投资理财需求逐年上涨，但由于传统投资行业规则的单一与规则不完善导致新生投资品种的发展带来契机，人们的投资目光也从传统的股票，基金，债券转向T+0双边交易品种现货。 现货行业四大核心竞争力 1.选市场：由于现货在中国尚属发展期，国家对新兴行业一贯本着先发展后规范的方针， 发展期特点市场家数多，新市场要做出赚钱效应（送钱）来竞争投资者，其中有地域广泛的通用品种如黄金主力操盘方法多采用盯住外盘只挂单等待散户群体犯错已获得对手盘价差，还有一些地域性较小的品种如溴素多是由主力根据市场人气来控制行情，需要聚集人气时以花小的成本画出规律性较强图形来做出潜在赚钱效应，等到散户多空悬殊过大时选择主动击倒对手盘从而获利，要么是散户交易系统趋于一致时（如华贝和亿尔的成熟交易员都以平止抄单手法交易），那么主力就会多洗几下已达到对手盘趋于一致，那么选择市场最好以新开市场和同类交易手法参与较少的市场，相同交易手法的交易员达到一定数量必须加开市场，否则自己人杀自己人的现象很明显，公司很难获利。 据我调查我公司现货领域在此环节保持市场领先。 2.招聘：目前此类公司主要采用方式报纸、网站、招聘会、在校毕业生以及内部推荐，由 于公司无底薪，报纸、网站招聘存在应聘人员零散不便与组织培训的弊端，在校毕业生招聘存在时间限制不能全年采用，内部推荐对时间要求不高但需建立相应制度方能促进，招聘会也有淡旺季之分。结合我公司前期招聘环节也无落后竞争对手之意。在现在时点建议1网站招聘要求半年操盘经验2招聘会暂且选择费用低或参与优惠活动的且离我公司较近处，会次上暂且放缓，到10月份后省体与西安人才市场一起同时参加以降低人均成本3建立内部推荐制度可选取前期返佣提成的形式。（实施人：李阳文员及交易部长工作时间：周三、周五、周六、周日） 3.培训：培训可分为入职培训、基础知识培训、交易部内训、外来讲师培训与交易员外派 培训之分。入职培训与基础知识培训内容：行业背景、公司简介、市场规则、入市流程、图表识别、分析方法、软件使用等。（实施人：李阳工作时间：周一、周二、周四、周五）交易部内训是指基础培训通过笔试的交易员培训，其内容主要是基础知识部分在市场实战应用能力，利用日系统效力评估表发现问题。组织有针对问题，有针对对象的培训。如技术知识李阳，心态知识刘甲也可建立内部老师机制一带一，可从被带人员身上提成，或月收益比前三名设计课程经部长认可后给如课时费。（实施人：李阳刘甲工作时间：下午盘后）。外来讲师要找有成功历史者，交易绩效高，且忠诚度高的员工可享受外派培训的福利。总之在培训上我司还大有提升空间，只有在此领域成熟才可摆脱整体团队，效提升不前和对老人依赖度高的造成没有薪酬话语权导致公司无利可图的局面，铁打的营盘流水的兵，今天靠熟手，明天靠培训。 4.资金管理：况其他多家公司已有明确的资金管理制度，这样做的好处可以给盘手一个公 开、公平、公正的心理环境，让他们只专心交易，心理学告诉我们未知能引起人们的恐惧，判断错误是交易的一部分成熟的交易员都很清楚，但给交易员带来恐惧的往往是不明确的制度导致他们的赌博心里，停仓，停几天怎么停是要有科学制度的，加仓制度也是一样需要明细话，这些并不是没有办法量化的，复杂的事物简单化。由于日系统效力评估表本身就是交易的解剖数据，我们可已根据日系统效力评估表的若干项来制定仓位制度。 以上是我个人认为公司的四大核心竞争力，根据木桶原理，我们当前最重要的就是补足短板，当然这样分析下来也说明我司有很大的提升潜力。当前我们行业已进入发展期的自由竞争时代，大量传统低收益率行业投资者蜂拥而来，而我们要发挥自身的经验优势开疆拓土，终会迎来行业内公司整合形成寡头垄断之局，让我们拉起手肩并肩在新的形势下再创辉煌。
品牌管理开题报告.doc
品牌管理开题报告 篇一：企业品牌建设开题报告 一、课题的来源： 品牌是一种战略性资产和核心竞争力的重要源泉，成功的创建品牌可以使企业获取竞争优势和高额溢价。品牌是企业个性、产品特性意义上的阐释和延伸，是对企业经营要素的内涵与外延的合理诠释和理解，是企业的生存之道，是企业发展下去的理由。房地产企业作为近十年来国内发展最为迅猛的产业类别之一，品牌在其中发挥了不可估量的作用。品牌建设在房地产行业中的作用随着市场的日渐成熟而显得异常重要，已成为房地产企业发展的一个重要方向。 本课题来源于在国内发展20多年的较成熟的房地产企业——新城地产的品牌建设过程，详细介绍了新城地产的发展、品牌战略的规划及目标，对国内房地产及其他企业的品牌建设提出规划及理论依据。二、课题的研究价值： 我国经济在经过30多年的持续高速增长后，市场已经发生了本质变化，基本上告别了“短缺经济”下的卖方市场，买方市场已经全面形成。买方市场带来的直接结果就是产品供过于求，部分工业企业生产能力过剩。不管是何种企业，要想赢得消费者，就必须更新观念，创建适合当前市场和潜在市场需要，在“质量、性能、价格、营销、服务、声誉”等多方面发展，并具有高科技含量、高文化底蕴的品牌。企业能否培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，将决定一个企业在市场上的竞争力。加强品牌的管理与运营已成为这个时代的要求，成为
企业现代化和成熟程度的重要标志。 就房地产企业而言，近年来随着该类企业规模、产品的竞争日趋激烈，房地产业竞争的日益激烈，国家宏观调控政策的进一步加强，规范了房产、土地等市场，加速了房地产业的成熟及消费观念的理性化。经过十几年的超常规发展后，房地产商要想从纷繁复杂的楼市中脱颖而出，立于不败之地，就必须调整经营思路，实施品牌战略。 新城地产作为一个诞生在常州，扎根并成长在长三角地区的房地产企业，它的品牌影响力正在日益扩大，通过对新城地产品牌建设的研究，我们可以详细地了解一个房地产企业是如何在20年的发展洪流里茁壮成长，它的企业价值和品牌理念对其发展究竟有何意义，探索出国内房地产企业乃至其他企业建设品牌的策略方案，从而为其发展指引道路。 三、国内外研究现状： 1．国外品牌研究现状： 品牌观念的产生源于17世纪的英国，广告代理商首先出现。18-19世纪初，品牌对广告的需求不断增加，并且要求越来越专业。在19世纪初到20世纪中期，品牌的概念最终形成，全球广告的中心转移到了美国。这一时期随着广告意识的觉醒和广告公司的大量涌现，更新更多的技术运用到广告中，品牌得到了专业推广，很多真正意义上的品 牌都在这个时期诞生。与此同时众多的关于品牌建设的理论也应运而生。 品牌资产的鼻祖大卫·艾克对品牌延伸及品牌权益资产理论的研究十分具有导向作用。他的专著《管理品牌资产》[4]引发了众多的学者的
宝钢集团财务分战略及其相关措施分析报告.docx
宝钢财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝钢发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝钢的财务分战略。 一、宝钢2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝钢2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝钢提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝钢公司2000—2002年上半年偿债能力比率
利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝钢基本保持了一个良好的流动比率水平，具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝钢流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝钢公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝钢的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝钢2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。 通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝钢2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝钢的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。 （二）营运能力分析
某公司经营现状与核心竞争力分析报告模版
第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 所具有的不可 ．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．． 方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送
货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50 万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的 领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风 险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。 宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流 服务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运 质量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
工商管理本科毕业论文开题报告
工商管理本科毕业论文开题报告篇一： 题目：民营企业核心竞争力培育以柒牌集团为例 一、本选题研究的主要内容及写作大纲 企业的核心竞争力是企业在生产经营中形成的，具有自己独特的优势，让消费者得到不可替代的产品、服务和文化，是企业推行内部管理和外部优化的结果。 写作大纲： 一、我国民营企业发展的基本情况 二、核心竞争力相关理论概述 (一) 核心竞争力的概念 (二) 核心竞争力的特征 (三) 核心竞争力的内部构成 (四) 核心竞争力的管理 (五) 核心竞争培育的必要性 三、柒牌集团有限公司核心竞争力的培育 (一)柒牌集团简介 (二) 柒牌集团核心竞争力培育的措施 (三)柒牌集团核心竞争力培育的效果分析 (四)对柒牌集团核心竞争力培育的建议 四、我国民营企业核心竞争力的培育 (一)我国民营企业核心竞争力培育的现状 (二)我国民营企业核心竞争力培育中面临的问题 (三)我国民营企业从柒牌集团核心竞争力培育措施中得到的启示 五、总结 二、主要参考文献 [1] 左建军.浅谈企业核心竞争力.长江论坛.2000 [2] 邤莹.河南民营企业人力资源管理问题及应对策略.2006 [3] 詹敏.中小企业要强化核心竞争力.科研管理.2000 [4] 周卉萍.如何提升企业核心竞争.工业企业管理.2001 [5] 中国企业评价协会联合课题组.2005年中国成长型中小企业发展报告.2005 [6]林汉川，管洪禧.我国中小企业竞争力评价与实证研究.中国财政经济出版社.2004 [7]芮东雄，左福勤.现代中小企业发展研究.南京师范大学出版社.2007 [8]林汉川，邱红.中小企业管理教程.上海财经大学出版社.2006 [9]梁文朝.中小企业经营管理.武汉大学出版社.2007
宝钢财务报表分析
宝钢股份财务分析 金融1403 班 盛佳慧 周旋 秦赟 邵江南 鲁明州 杨凡
1. 公司概况 公司简介（历史发展及经营范围） 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国（以下简称“中国” ）法律在中国境内注册成立的股份有限公司。该公司经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改 [1999]1266 号文批准，由宝钢集团有限公司（前称“上海宝钢集团公司” ，以下简称“宝钢集团”）独家发起设立，于2000年2月3日正式注册成立。宝钢股份主要经营钢铁冶炼、加工，电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务，汽车修理，商品和技术的进出口，其中有色金属冶炼及压延加工，工业炉窑，化工原料及产品的生产和销售，金属矿石、煤炭、钢铁、非金属矿石装卸、港区服务，水路货运代理，水路货运装卸联运，船舶代理，国外承包工程劳务合作，国际招标，工程招标代理，国内贸易，对销，转口贸易，废钢，煤炭，燃料油，化学危险品（限批发）限分支机构经营。 基本财务状况 截止2015年12月31日，宝钢股份总资产23,412,300 万元，其中流动资产 6,990,300 万元，非流动资产23,412,300 万元；负债总额为2,011,690 万元，其中流动负债9,185,980 万元，非流动负债11,197,700 万元；所有者权益总额为12,214,600 万元；2015 年度实现营业总收入收入16,411,700 万元，净利润101,287 万元。 公司战略 战略定位 公司以“创享改变生活”为使命，以“诚信、协同”为价值观，以“成为钢铁技术的领先者，成为环境友好的最佳实践者，成为员工与企业共同发展的公司典范”为愿景，以“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司” 为战略目标。 战略重点 宝钢集团未来的基本战略是围绕规模扩张的未来发展主线，实现从精品战略到“精品+规模”战略的转变，从新建为主到兼并重组与新建相结合的扩张方式的转变，大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业的发展。
宝钢集团生产安全事故案例汇编
目录 一、宝钢股份炼钢厂1.25正式员工工亡事故通报 (2) 二、八一钢铁1.23伤亡事故 (4) 三、宝钢工程2.26协力员工工亡事故通报 (7) 四、宝钢不锈福建德盛1.5正式员工工亡事故通报 (9) 五、宝钢股份炼钢厂3#RH 2月15日事故通报 (11) 六、“1.10”宁钢一死一伤事故 (13) 七、中冶宝钢技术第二检修分公司死亡事故通报 (16) 八、中冶宝钢技术第四检修分公司液压设备检修作业事故案例 (17) 九、宝检公司液压设备检修作业事故 (19) 十、“2.23”梅钢公司事故通报 (21) 十一、“3.22”宁钢公司热轧厂事故通报 (24) 十二、“5.7”八钢炼铁厂触电事故通报 (26) 十三、八钢南疆钢铁公司“3.15”触电事故情况通报 (28)
一、宝钢股份炼钢厂1.25正式员工工亡事故通报 事故经过： 2014年1月25日5#转炉炉修设备调试结束，约5:30分准备进行烘炉作业。6：05分协力叉车工陈良超，将移动作业平台叉至5#炉炉口，操作工计划分四次向炉内投入木料。约6:20分操作工孙辉和诸国华站在作业平台上第三次向炉内人工投掷烘炉用的木料，投掷作业结束后，孙辉先行离开作业平台，突然作业平台向转炉炉内方向倾斜，在平台上的诸国华不慎滑入高度落差10.8米的转炉炉下渣坑内，即送上海三人员医院急救，经抢救无效死亡。 事故示意图
事故原因： 1.移动作业平台发生倾倒是造成诸国华高处坠落的直接原因。 2.移动作业平台未完全放置到位，处于不稳定状态，使用前又未检查确认，最终在作业过程中移动作业平台发生倾倒是造成本起事故的主要原因。 3.操作工诸国华在移动作业平台作业时未按照相关规定使用安全带造成本起事故的次要原因。 防范措施： 1.立即开展高空、临边、孔洞专项排查工作，审视现有控制措施的有效性，完善现场安全防护设施及相应的岗位规程。 2.加强员工作业过程的监管，进一步推进现场标准化作业的落实和执行。 3.立即开展自制设备、工器具的梳理工作，辨识出其存在的潜在风险及安全隐患，并落实改进措施。 集团公司安监部 1、宝钢股份要开展有效行动，把岗位安全管理规定和要求落实到员工的行动上，各级管理者要和员工一起识别岗位安全风险，重温安全要领，严格执行标准化作业规范。对烘炉作业制定科学、安全作业方式和管理措施。