新产品设计开发流程培训课件

《培训课程开发流程管理规定》课件.doc

课程开发流程规范为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规范培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。一、课程开发流程培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示：培训需求调查课程确立培训课程设置课程说明课程内容设计调查搜集资料确定课程大纲修改课程开发初步开发（编写讲义初稿）专项小组研讨编写课程资料课程认证讲师试讲课程评估讲师认证课程归档已归档的课程定期更新对流程图的说明： 1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说明3个环节。 1.1、培训需求调查

通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主流的观点）、案例（本企业和外企业的案例）等。 2．3确定课程大纲：确定课程大纲包括以下几个步骤：确定培训目标合理安排教学内容呈现顺序选择培训方法时间分配确定培训所要求的资源：场地、教具等。 2．4初步开发：编写讲义初稿 2．5专项小组研讨：课程开发专项小组（合作开发一门课程的相关人员）对讲义初稿进行研讨，并修改订正。

产品开发流程培训大纲

产品开发流程培训大纲集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

产品开发过程中的角色和职责没有层次化结构化，角色职责不清晰，跨部门协作困难，沟通效率低。产品开发过程没有完全做到并行开发，研发周边部门的参与度不够；同时，可制造性、可测试性、可维护性等问题先期考虑不足。缺乏必要的系统工程技能，设计要素考虑不全，导致后续设计更改频繁。同时没有充分考虑产品平台、公共模块/零件的共享，导致研发效率不高，影响产品开发的进度、质量和成本。缺乏规范的技术规划和技术开发流程，对新技术的开发及预研投入较少，技术积累不够，导致技术问题成为整个项目的拦路虎。开发过程中缺乏规范产品需求管理流程，没有需求跟踪和变更管理，既无法保证需求的有效落实并得到完备的测试和验证；也使得需求变更频繁，开发过程不受控。产品开发缺乏有效的质量控制手段，评审不规范或流于形式，产品测试不充分不规范，部分工作缺失，过程质量无法保障。组织上缺乏QA，产品开发过程缺乏监督，开发流程执行力度不够，流于形式。项目开发过程缺少详细完备的输出文档和项目变更记录，智力资产保存在开发人员头脑中，对研发人员依赖性大，人员流动对项目影响大，没法进行知识传递。需要进行规范有效的配置管理。缺乏有效的研发知识经验积累的流程和手段。没有例行的经验教训总结活动，也没有研发知识经验数据库，研发知识经验的积累

培训课程开发流程

培训课程开发流程一、需求分析及目标确定：根据针对性及实用性原则，培训课程务必要以组织及学员的需求为基准。因此，在进行课程开发之初，针对具体待开发的课程，课程开发人员必须对公司和受训对象进行有针对性的需求调研。比如，要问自己几个问题，学员是谁，他们需要什么，他们的关注重点有哪些，他们希望培训能解决什么问题等，可采用问卷调查法或访谈法向学员了解这些需求。同时，要请领导把关，领导想要学员通过这堂课学习什么，掌握什么，达到什么样的技能水准？通过对课程内容的需求调研和分析，依照“了解、理解、掌握、运用”的不同层次的学习要求，来完成课程目标的撰写，以指导具体的课程开发活动。同时，根据讲课对象的不同，培训课程的侧重点也不一样，这就要求讲师设计不同的版本，如新人培训版、普通员工版、中层经理版，分别用于不同类型学员的培训。各版本的内容侧重是不一样的，如新入职人员版侧重知识的普及，重点解决“知不知，会不会”，对于普通员工，重点解决“熟不熟，精不精”，而对管理者则侧重宏观或全局性问题。二、纲要及逻辑的设定：盖房子时，要先建立骨架，再灌浇混凝土，最后进行装修。课程开发也一样，要先编写大纲，也就是目录，再进行内容填充，最后进行系统优化。根据“系统性与逻辑性” 的原则，编写大纲时要注重整个课程的系统性和各模块之间的逻辑关系。编写大纲的方法是：将课程的主要关键内容言简意赅的列出来，形成培训课程的主框架，在此框架基础上，把每个关键内容的组成部分，即小的关键点再列出来，形成培训课程的二级或三级目录，这样培训课程的骨架就形成了。整个培训的关键性内容就会一目了然，如下图所示：课题主题：一级目录：第一部分、第二部分、第三部分、二级目录：一、二、三三级目录：1、2、3 三、内容的编撰： 1.资料的搜集：课程开发的过程，也就是“采百家花酿自己蜜”的过程，一般说来，开发一份较为完美的课程大约要找寻100份左右的资料，资料越多，工作量越大，但有关的观点、案例、故事等素材也就越丰富，许多不同的观点也可以进行充分的比较和论证。 2.资料的整理：资料的整理方法就是打开每一份资料，将其中通过自己的判断认为有价值的内容复制出来，放在另外建立的文档中去，以备自己接下来再次完善纲要及内容撰写的需要。 3.纲要的再次完善：随着大量有价值的素材被整理出来后，课程的素材内容非常丰富，这个时候，需要对原有的课程纲要进行进一步的完善。另外，我们在整理资料的同时，许多有价值的素材也会冲击我们的思维，拓展我们的思路，引发我们新的思考，

新产品开发管理流程考试题

新产品开发管理流程考试题标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]

新产品开发管理流程培训考试题部门：姓名：得分：一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制《项目建议书》，统一汇总到技术中心产品主管。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、技术储备项目、公司战略规划发展的项目，需进行可行性研究。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》，报技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料BOM表通过 ERP 报技术质量总裁审核、总裁批准后，转给采购部采购试制原材料（注意：已确定新增的存货需进入“增加新编码流程”，及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在51% 以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的产品BOM表，并通知财务部，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的产品BOM表提报ERP 进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。

8、运营总监负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织客服经理和客服人员对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、企划总监负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和网上推广工作。 10、新产品验收合格入库后，库管员通知企划中心，企划中心设计产品上市通知，并安排企划网络管理员在官网与商学院网站上发通知。二、选择题（共13题，每题2分，共26分） 1、（ B ）负责对检验合格后的产品进行储存、配货、发运。（A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部 2、（ C ）负责产品上市前的培训准备工作。（A）企划总监（B）运营总监（C）教育总监（D）营销总裁 3、（ D ）组织市场需求预测，将首次销售推广数量报总裁审批后，安排（）转（）下达生产指令。（A）企划总监企划中心生产主计划员（B）运营总监客服部生产主计划员（C）教育总监营销支持部生产主计划员（D）营销总裁营销支持部生产主计划员 4、（ A ）负责组织编制产品开发或升级的《可行性研究报告》（A）产品主管（B）原材料主管（C）成品主管（D）研发主管 5、（ B ）负责组织技术项目组并任命项目经理，明确小组成员的分工职责、设计开发任务及完成时间。（A）企划总监（B）技术质量总裁（C）教育总监（D）营销总裁

《产品开发流程》培训大纲设计

《产品开发流程高级实务（实战班）》课程大纲课程背景在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。因此，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。然而，很多企业缺乏一套可以操作的产品开发流程体系，在产品开发过程中经常会面临如下问题： ?产品开发流程定义较粗，层次化不够，缺少模板和容示例，可操作性差，还不能真正做到以流程指导工作的程度，不能保证“不同的人/项目组能做好同样的事”。 ?产品开发流程的适宜性不够，没有针对不同产品类型和客户要求的流程裁剪指南，不能在质量和进度之间取得平衡。 ?产品开发过程中的角色和职责没有层次化结构化，角色职责不清晰，跨部门协作困难，沟通效率低。 ?产品开发过程没有完全做到并行开发，研发周边部门的参与度不够；同时，可制造性、可测试性、可维护性等问题先期考虑不足。 ?缺乏必要的系统工程技能，设计要素考虑不全，导致后续设计更改频繁。同时没有充分考虑产品平台、公共模块/零件的共享，导致研发效率不高，影响产品开发的进度、质量和成本。 ?缺乏规的技术规划和技术开发流程，对新技术的开发及预研投入较少，技术积累不够，导致技术问题成为整个项目的拦路虎。

新产品开发管理流程考试题

10、新产品验收合格入库后，库管员通知企划中心，企划中心设计产品上市通知，并安排企划网络管理员在官网与商学院网站上发通知。二、选择题（共13题，每题2分，共26分） 1、（ B ）负责对检验合格后的产品进行储存、配货、发运。（A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部 2、（ C ）负责产品上市前的培训准备工作。（A）企划总监（B）运营总监（C）教育总监（D）营销总裁 3、（ D ）组织市场需求预测，将首次销售推广数量报总裁审批后，安排（）转（）下达生产指令。（A）企划总监企划中心生产主计划员（B）运营总监客服部生产主计划员（C）教育总监营销支持部生产主计划员（D）营销总裁营销支持部生产主计划员 4、（ A ）负责组织编制产品开发或升级的《可行性研究报告》（A）产品主管（B）原材料主管（C）成品主管（D）研发主管 5、（ B ）负责组织技术项目组并任命项目经理，明确小组成员的分工职责、设计开发任务及完成时间。（A）企划总监（B）技术质量总裁（C）教育总监（D）营销总裁 6、技术员依据产品功能属性，按照（ A ）或（ C ）编写产品使用说明书，报技术质量总裁审核。（A）ISO-9000标准（B）ISO14001标准（C）GMP要求（D）OHSMS标准 7、样品制作过程中，（ C ）应配合技术部对样品进行验证。（A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部 8、商学院组织讲师主导新产品的上市推广工作，包括：（C、D）

工艺流程指标控制与工艺培训课件

工艺流程指标控制与工艺工艺流程指标控制与工艺波动查询处理一、压缩机工艺流程指标的规定 1、在合成氨生产过程中，由于需要很多工序（变换、脱碳、碳化（含变脱）），甲醇（含低压甲醇、精炼醇皖化合成），这些工序必须在必要的压力条件下才能顺利的进行，所以需要压缩岗位输送不同的压力级次来对这些岗位进行辅助。于是就需要压缩机控制工艺，主要是太坏力，其次是温度。要想操作好压缩机工艺就必须对相关工段有必要的了解。 2、最主要的工艺指标就是各段进出口压力的控制及对系统压力的控制调节，工艺稳定能耗较低，系统压力规定：（1）变换：我厂采用的中低变换一般压力控制在0.8-0.9kg/cm2之间，原因是低变对煤质要求比较宽松，工艺易控制，与高变相皆可节约触煤，并可减少二出、三进压差，这就等于变相降低了压缩机功耗，提高三进压力，缩少三段压缩比，提高三段扩气量，在三段扩气量提高的同时，又可降低变换压力。（2）脱碳：我厂脱碳分二个压力等级，即18kg/cm2脱碳和27kg/cm2脱碳，此压力等级有利于二氧化碳的吸收，提高气体的净化度。为什么分二年公斤级脱碳？二氧化碳在碳丙中的溶解度随压力升高而增加，提高吸收压力，有利于提高净化度且27kg/cm2在同样操作工艺下比17kg/cm2气体净化度高，碳丙循环量小，不易带液。合成氨联醇生产原料损耗低，故现在我们压缩多选七级压缩，就是此原因。（3）甲醇：提高压力可加快气体与触煤反应，增加甲醇的生成，提高甲醇的质量，抑制副反应，但压力也不能太高，一般中压甲醇100kg/cm2-130kg/cm2之间，若再增高压力，不仅增加动力消耗，而且对设备材料的要求也相应增加。随着技术革新、进步，低压甲醇越来越普及，较中太坏甲醇相比，低压甲醇投资省、能耗低、工艺稳定、操作方便，而且可以在压缩机中间段降低压力，这样就可以节约电耗，这样就可以节约电耗，一般低压甲醇的压力控制在

新产品开发管理流程考试题讲课教案

新产品开发管理流程培训考试题部门：_______________ 姓名：___________ 得分：______________ 一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制《项目建议书》，统一汇总到技术中心 _产品主管_。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、—技术储备项目_、公司战略规划发展的项目，需进行—可行性研究_。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的—《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》报______________ 技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料_BOM表通过—ERP _报技术质量总裁审核、总裁批准后，转给_____ 采购部 ___ 采购试制原材料（注意：已确定新增的存货需进入“增加新编码流程”,及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在—51% —以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的—产品BOM表，并通知_财务部 _，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的—品BOM表提报—ERP进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。 8、—运营总监—负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织—客服经理和—客服人员—对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、 _企划总监_负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和—网上推广工作

课件开发流程

课件开发流程远程培训课件应根据远程培训系统平台要求和企业实际进行开发，充分体现科学性、先进性、实用性、新颖性、实效性和前瞻性，符合企业规范、制度、作业流程等，遵循“统筹规划、分工负责，统一标准、统一发布”的原则。现将课程开发具体阶段详细说明如下： 1.需求分析在这阶段团队应明确需求、对需求进行分析、由专人负责素材收集、进行相关知识储备。 1)需求来源从组织的角度，了解企业对远程培训课件需求产生的主要原因。成熟的现有培训课程，影响力大的品牌课程转换为远程课件新培训项目开发完成，新教材编写完成。 2)分析业务工作在明确课件所涉及的具体业务的基础上，对相应的工作流程与工作要求进行深入分析，确定培训后员工在具体工作流程中所需具备的外在表现。分析员工达到业务要求所需具备的知识、技能或态度，以及目前员工在这些知识、技术或态度方面的实际情况，从而确定培训内容与考核标准。 3)分析受训人员明确培训的主要对象与覆盖范围，分析受训人员在培训内容方面的认知特征、起点水平以及差异程度等相关特征，了解受训人员的计算机网络操作水平以及对于远程培训的态度与经验。 4)分析可用资源从培训管理的角度，明确培训计划中课件开发预留时间以及成本预算，作为课件设计与开发策略选择的重要依据。确定参与课程设计与开发的人员，包括项目管理人员、主题内容专家、受训人员代表、教学设计人员、技术制作人员等。了解企业的网络环境与设施，如是否能保证受训人员都具备通过网络进行学习的可能性 5)确定远程培训课件开发计划

总结培训需求、业务工作、受训人员以及可用资源的分析结果，明确远程培训课件在整个培训项目中的地位与作用，确定远程培训课件所需解决的具体问题。第一阶段目前我们已经基本完成。 2.总体设计：组建团队；开发周期安排；形成开发方案 1)课件开发人员组成课件开发是一个团队合作的工作，包括项目负责人、课程主讲、教学设计人员、美术人员、技术人员。项目负责人：负责课件开发项目实施与全过程管理，协调各种资源，监控各环节的质量和费用，掌握开发制作进度。课程主讲：提供资源、协助完成教学设计、确认内容的正确性。教学设计人员：教学媒体的选择、课件脚本的编写、质量控制。美术人员：页面设计、图形图像处理、动画实现。技术人员：技术实现。 2)开发周期安排根据课件制作时间合理安排进度。 3)形成开发方案在这阶段要明确学习目标、教学策划设计、表现形式的选择。学习目标的确定是通过明确培训对象，说明通过具体学习之后，受训者应能够做什么，说明产生上述行为的条件，指出评定上述行为的标准，进而明确学习的目标。教学策略并不只是简单的罗列出要呈现给学员的内容，更要体现出突出情境创设和交互原则。课件有多种表现形式，比如电子杂志、流媒体、flash动画、三维仿真。本着三个原则对表现形式进行选择。根据不同教学目标决定选择、根据培训内容不同决定选择、根据不同培训对象认知特点进行选择，当然还要还需要综合考虑资金、技术、资源等因素。在此阶段中要完成两个任务：1、教学设计：针对学习内容的特点选择合适的媒体、设计知识点展现形式，形成脚本。2、美术设计：根据脚本做出课件界面。

产品开发流程培训大纲

《产品开发流程高级实务（实战班）》课程大纲在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。因此，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。然而，很多企业缺乏一套可以操作的产品开发流程体系，在产品开发过程中经常会面临如下问题： ?产品开发流程定义较粗，层次化不够，缺少模板和内容示例，可操作性差，还不能真正做到以流程指导工作的程度，不能保证“不同的人/项目组能做好同样的事”。 ?产品开发流程的适宜性不够，没有针对不同产品类型和客户要求的流程裁剪指南，不能在质量和进度之间取得平衡。 ?产品开发过程中的角色和职责没有层次化结构化，角色职责不清晰，跨部门协作困难，沟通效率低。 ?产品开发过程没有完全做到并行开发，研发周边部门的参与度不够；同时，可制造性、可测试性、可维护性等问题先期考虑不足。 ?缺乏必要的系统工程技能，设计要素考虑不全，导致后续设计更改频繁。同时没有充分考虑产品平台、公共模块/零件的共享，导致研发效率不高，影响产品开发的进度、质量和成本。 ?缺乏规范的技术规划和技术开发流程，对新技术的开发及预研投入较少，技术积累不够，导致技术问题成为整个项目的拦路虎。 ?开发过程中缺乏规范产品需求管理流程，没有需求跟踪和变更管理，既无法保证需求的有效落实并得到完备的测试和验证；也使得需求变更频繁，开发过程不受控。

产品研发流程

为提高软件产品质量，提升客户满意度，打造软件生产线，增强市场竞争能力，我公司产品研发流程遵循CMMI软件开发过程体系。产品研发流程整个开发流程分为：可研、需求获取、技术准备、编码、系统测试、系统实施、项目总结、维护。可研 1.由公司或者部门领导派发《项目任务书》 2.产品经理分析任务书，确定项目范围、分析技术可行性、确认可行技术方案和技术难点、初步预估工作量、确定项目进度可行性和经济可行性

3.整理为《可行性研究报告》或《项目建议书》 4.对报告或建议书进行评审，生成《评审报告》需求获取 1.根据《项目建议书》，产品经理准备和项目相关的资料，如果是升级项目，需要获取原项目的《用户需求说明书》。 2.通过各种方式，和客户进行多方面的交流，获取用户的原始需求，生成组织架构图、角色分类、功能描述、用例图描述，编写《用户需求说明书》草案。 3.产品经理和需求分析师根据草案，生成系统原型，并展示给用户，确认需求的正确性，并随时修改。 4.完成最终《用户需求说明书》和《需求跟踪矩阵》。 5.组织专家、测试人员等对说明书等进行评审，通过后生成《评审报告》。 6.《用户需求说明书》提供给用户确认，并签字确认。需求分析 1.根据《用户需求说明书》、《需求跟踪矩阵》、《项目建议书》，由产品经理和系统分析师，完成系统功能划分、用例建模分析、数据建模分析、过程建模分析、识别接口需求，最终编写出《软件需求说明书》。 2.由中心经理、开发经理、质量经理、系统分析师、软件工程师、测试工程师共同评审《软件需求说明书》，生成《评审报告》。技术准备 1.根据《软件需求说明书》等文档，由产品经理、系统设计师、软件工程师分析、制定、选择技术解决方案。

新产品开发、上市工作流程

一、项目的提出质量技术部、销售部根据本部门对市场的调研和了解，以《项目建议书》的形式提出项目建议。各部门所提出的项目应结合公司近、中、远期的发展规划，并对产品进行初步定位，包括为公司未来发展方向建议的技术储备项目。所有提出的项目应交由质量技术部汇总、筛选，并由研发副总在公司的研发会议上，组织各部门对提出的项目进行可行性讨论，并确定该项目的废、立，以及是否由销售部进行前期的市场调研再行决定。二、项目调研销售部依据研发会议的决议，对拟进行市场调研的项目制定调研方案。市场调研方案包括调研的方法、时间、地点等方面的内容。调研方案经执行副总批准后，由销售部组织实施调研工作。质量技术部、销售部可根据本部门的工作需要，进行相应的市场调研，其调研方案必须经过本部门主管领导签字确认后执行。如需要销售部或其他部门协助进行时，应及时沟通，并提供相应的市场调研方案。三、调研结果确认销售部根据调研方案中规定的推进计划，将调研结果以调研报告的形式交执行副总审核，由执行副总提出调研结论。四、立项的确认通过研发会议决议或销售部调研结论同意立项的项目，由质量技术部汇总，并制定相应的项目研发推进计划，呈报总经理批准执行。如项目不能通过立项，则停止运作。五、项目开发质量技术部将总经理批准执行的项目研发推进计划，下发各相关部门，各部门根据推进计划中的时间安排制定本部门的工作计划。在项目推进过程中，质量技术部将在必要时向相关部门通报项目进行情况。如在项目推进的过程中发生异常情况，质量技术部将以书面形式通知各相关部门。项目的实施可采取自行研发、购买专利、技术合作等多种形式。（一）产品小试阶段 1．通过技术资料的搜集，设计新产品的试验方案，试验方案包括：试验配方、工艺过程等内容。 2．新产品使用的原辅料原则上以公司现有的原辅料优先选择，若为公司内部没有的原辅料，可联系厂家索取样品。必要时，可请采购部门协助解决。 3．新产品经过反复试验和改进后，可将认为满意的产品在质量技术部内部进行品尝。质量技术部品尝通过后，进行公司内部品尝。 4．公司内部品尝前，应依据新产品不同的特点，设定相应的通过标准，超过评定标准时，则视为新产品小试通过。如内部品尝未能通过，则应对新产品继续进行试验和改进。 5．在新产品研制过程中，如遇到技术方面或其他方面不能逾越的困难时，可通过购买专利、技术合作等多种途径寻求解决办法。 6．小试通过的新产品必须通过研发总监的合格鉴定，方可进行中试申请。（二）中试准备 1．新产品小试通过后，即进行相关技术文件的编写工作。技术文件包括：原辅材料采购标准、原辅材料检验标准、生产加工工艺、成品检验标准。技术文件须经研发总监及执行副总批准。 2．进行中试申请，在申请中应明确中试的时间、地点、目的、生产数量等内容，并附所需原辅材料及包装物明细。中试申请经研发总监、生产经理批准后，由生产计划部门协调安排备料、生产等相关事宜，应在1个月内安排中试的具体时间。 3．研发人员在中试前一天到达中试现场，进行技术文件的下发和生产工艺、操作要点等相关内容的培训。参加培训人员应包括：生产部经理、车间主任、相关班组长、品控主管及质检员化验员。（三）新产品中试 1．新产品中试的全过程由生产部人员按工艺进行操作，品控人员对生产过程进行监控和记录，研发人员现

【学习笔记】新产品开发流程管理：以市场为驱动范文

1、企业一定要做能掌握自己命运的事情：研发、营销（微笑曲线的两端） 2、市场驱动研发，决定我们做正确的事情 3、阶段关口流程，决定我们把事情做正确企业要的是什么？企业要不断追求优秀的产品，同时更要寻求一种能持续产生优秀产品的机制！做正确的项目，并把项目做正确！阶段关口流程：成功和快速地把新产品从构思推向产品发布。在新产品的战争中，胜利的字典里有三个新的元素：先进的科学技术：科技造就了优秀的产品，谁有投资于科技的先见之明，谁就会获取利益卓越的智力资本：市场信息、智力竞争，最有效的配置资源和武器快速的交付能力：以闪电战的方式把握市场机会或者令敌人就此缴械 21世纪的产品创新之战将是全球公司遭遇的前所未有的最重要、最关键的战争。赢得这场战争意味着一切：使公司成功、发展繁荣甚至得以生存的关键。输掉这场战争或者被动应战，则会给公司带来厄运，商业发展的历史充斥着诸如此类的例子，很多公司仅因为未能创新、未能使产品组合顺应时代潮流并具有竞争力，而被更具有创新精神的竞争对手淘汰。开发新产品的目的只有一个：建立稳固、盈利、成功的新产品线新产品开发是现代公司最具风险、最重要的活动之一。根据统计显示，新产品收入平均占公司收入的33%，即1/3的公司收入来自5年前没有销售过的产品。在一些富有活力的行业，比如互联网，这个数字是100%。这个数字表明：不

创新即消亡！（新产品的定义：进入市场5年以内的产品，包括老产品的扩展和重大改进）葛莱素史克（GSK），凭借治疗溃疡的药物，由一家中型制药作坊攀升到世界制药业第二的位置。四个创新驱动因素：技术优势不断变化的客户需求产品的生命周期在缩短不断提高的国际竞争力在下一个10年或20年，以上4个创新驱动因素不会从市场上消失，科技发展会一直存在，市场需求也会不断变化，世界贸易和市场全球化不断向前发展，竞争会将产品周期缩至更短。产品创新将对公司繁荣发展起到比以往更至关重要的作用。大部分的新产品未能进入市场，即使产品在推向市场后，其失败率也为25%-45% 保留新产品开发数据：1、推向市场后的新产品的成功与失败的比率；2、递减比率：项目在开发过程中每一阶段的百分比；3、成功、失败、被撤销项目的资源分配比率

如何进行新产品开发(步骤)(精)

如何进行新产品开发(步骤) 第一步:提出问题。产品开发来源于问题，有了问题，就是有了需求，企业想方设法去解决问题，实际上就是满足需求，从而引发产品开发。问题提出以后，企业要对问题进行分析和分解，找出真正的问题所在。第二步:市场调研。虽然问题提出来了，但有多大的市场空间?企业必须通过市场调研来回答这些问题。企业是以市场调研为导向的营利性组织，产品开发也必须以市场为导向，通过市场的调研来发解市场的需求，只能大致估计，因而存在比较大的市场风险。市场调研的依据是问题，有时市场调研难，是因为对问题的分析不够细，因此要回头去进一步细化问题。第三步：产品概念。如果市场调研的结果是有市场需求，值得去开发，就应当对开发的产品进行定义，形成成品方案。如果在产品定义中对产品仍然感到模糊，无法形成产品概念，就需要回过头去进一步进行调研，直到能够形成产品概念为止。第四步：产品计划。在已经确定的产品概念基础上要具体确定产品开发的各项经济指标，技术性能，以及各种参数，包括产品开发的投资分析;产品的各项技术指标;产品开发的方式和方法等等。如果产品计划难以编制，各种指标不能确定，就应该重新界定产品概念。第五步：样机试制。按照一定的技术模式实现产品的具体化或样品化的过程，包括产品试制的工艺准备、样品试制和小批量试制等几个方面的工作。样机试制是对产品概念和产品计划可行性的检验，确保样机和产品概念和产品计划的一致性。如果出现偏差，就应该修改产品计划，甚至修改产品概念。第六步：中间试制。新产品试制出来以后，从技术经注明上对产品过行全面的试验、检测和鉴定，并进行工艺放大和产品试销。中间试验不仅对产品技术进行验证，还对产品进行试销，以验证产品是否有市场需求，有多大的市场需求，并更好地满足记场的需求。如果验证通不过，则要回过头去修改样品。第七步：生产定型。包括新产品的正式批量投产和销售工作，产品开发工作至此结束。

新产品开发项目流程讲解学习

新产品开发项目流程的七要素引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE 方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。 PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。产品开发流程的七要素产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。 1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题： ·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。 ·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。 ·没有及时解答疑问。 ·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。 ·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。 ·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。 ·决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。